Der Weg zum attraktiven Arbeitgeber

Employer Branding in der Unternehmenspraxis

Gunther Olesch

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2015
• Auflage: 2
• eBook-ISBN:
  9783648070666
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

Ein erfolgreicher Personalpraktiker zeigt innovative Wege für erfolgreiches HR-Marketing und gelungene Personalarbeit. Das Buch erklärt die Auswirkungen von Trendthemen wie Industrie 4.0, demografischer Wandel und Globalisierung auf das Personalwesen.Inhalte: - Human Resources als Basis des Unternehmenserfolgs- Führungsleitlinien für ein zukunftsweisendes Mitarbeiterprofil- Human Resources als modernes Servicecenter- Prozessorientiertes Human-Resources-Management- Positionierung von Human Resources innerhalb der Geschäftsleitung

1 Human Resources als Basis des Unternehmenserfolges

Die Mitarbeiter sind die Basis für den Erfolg eines Unternehmens. Sie entwickeln neue Produkte, produzieren und verkaufen sie und bieten Dienstleistungen an. Daher stehen gerade sie im Fokus der Human Resources Verantwortlichen. HR-Mitarbeiter müssen ideale Bedingungen schaffen, passende Konzepte entwickeln und sie vor allem umsetzen, damit die Mitarbeiter ihre Herausforderungen meistern und ihre Aufgaben erfüllen können. Zu Beginn einer HR-Aktivität sollte immer eine Vision stehen.

1.1 Am Anfang steht eine Vision

Manager wie Bill Gates von Microsoft und einst Steve Jobs von Apple haben anspruchsvolle Visionen gehabt und damit den wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens erst ermöglicht. Eine Vision zeigt langfristige und damit auch nachhaltige Ziele auf. Auf diesem weiten Weg hatten beide Unternehmer auch Niederlagen einstecken müssen. Doch eine starke Vision gibt Kraft, wieder aufzustehen und den Weg seiner Überzeugung weiterzugehen. Steve Jobs hatte sogar seine Firma Apple verloren, doch seine Vision brachte ihn dazu, nicht aufzugeben und schließlich, nachdem er zu Apple zurückgeholt worden war, sie zur wertvollsten Firma der Welt zu entwickeln.[5]

Eine Vision gibt nachhaltig Kraft, seine Ziele auch bei Widrigkeiten stets im Auge zu behalten.

Manager von Aktiengesellschaften müssen jedes Quartal die wirtschaftliche Entwicklung bzw. Ergebnisse präsentieren. Alle drei Monate muss der Vorstand sein betriebliches Tun rechtfertigen. Dadurch wird der Blick auf eine eher kurzfristige Zukunft gerichtet. Langfristige Ziele spielen damit eine sekundäre Rolle. Unternehmen werden jedoch nur Nachhaltigkeit erzeugen, wenn sie nicht nur auf das nächste Quartalsergebnis blicken, sondern ihren Horizont ins Auge fassen.

Privatunternehmen handeln oft anders. Die Inhaber wollen, dass ihr Unternehmen auch in Jahrzehnten besteht, um es der nachfolgenden Generation zu übergeben. Es zählt nicht in erster Linie die schnelle Gewinnmaximierung, sondern der dauerhafte Ertrag. Das zeigte sich auch im Rezessionsjahr 2009. Während Aktiengesellschaften Personalkosten eher durch Entlassungen reduzierten, haben Privatunternehmen ihre Belegschaft primär durch Kurzarbeit gehalten. Viele Inhaber dieser Unternehmen haben zugunsten der Mitarbeiter auf Rendite verzichtet und Einbußen hingenommen. Sie fühlen sich persönlich für ihre Belegschaft verantwortlich.

Der Erhalt des Arbeitsplatzes ist für Mitarbeiter gewiss eines der Bedürfnisse, das höchste Priorität genießt. Schließlich muss jeder seinen Lebensunterhalt monatlich bestreiten. Ohne Arbeit und Einkommen zu sein, bedeutet für die meisten Menschen vor dem Abgrund ihrer Existenz zu stehen. Jedes Unternehmen wiederum benötigt qualifizierte und vor allem motivierte Kräfte. Dafür bedarf es einer hohen Identifikation und Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt werden, wird sich auch der wirtschaftliche Erfolg einstellen, weil begeisterte Mitarbeiter einfach mehr leisten. Nur der Manager, der langfristige Ziele und Visionen hat, wird auch in zukünftigen Jahren seine Mitarbeiter und sein Geschäft erfolgreich führen können.[6]

Natürlich müssen konkrete Jahresziele in Budgets definiert werden. Es muss ein messbares Soll definiert sein, mit dem man das Ist vergleichen kann. So kann man, falls notwendig, schnell Korrekturen einleiten. Ein Soll-Ist-Vergleich als kurzfristige Erfolgsrechnung und eine Jahresbilanz sind genauso wichtig wie der Tachometer im Auto. Bei einer Abweichung von der vorgegebenen Geschwindigkeit sind Korrekturen durch Bremsen oder Beschleunigung möglich. Es ist aber nach wie vor wichtig, ein langfristiges Ziel zu haben. Daher setzt das Buch einen besonderen Akzent auf die Vision der Manager eines Unternehmens, die vielleicht nicht klar formuliert wurde und leicht aus den Augen verloren wird (Lasko & Busch, 2007).

Visionen generieren in der Gegenwart zunächst keine Wertschöpfung. Sie werden aber die Umsätze und Gewinne von morgen erzeugen. Vor allem haben weitreichende Ziele eine hohe Motivationskraft für Management und Belegschaft. Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, wollen wissen, wo das Unternehmen übermorgen stehen soll. Schließlich richten sie ihre Lebensplanung u. a. an einem erwarteten Einkommen aus. Dafür brauchen sie einen starken Arbeitgeber, der heute alles tut, damit er auch übermorgen Arbeitsplätze sichern und ausbauen kann (Olesch, 2013 a).[7]

Abb. 1: Vision als Orientierung

Wie kann man pragmatische und langfristige Ziele bzw. Visionen definieren? Ich bin der festen Überzeugung, dass sie in erster Linie von den Geschäftsführern persönlich entwickelt werden sollten. In der Regel werden jedoch in deutschen Unternehmen dafür externe Berater herangezogen. Diese haben meistens nicht den unternehmenshistorischen und kulturellen Hintergrund, um passgenaue und akzentuierte Perspektiven zu entwickeln.

Meine Überzeugung ist:

Die Aufgabe des Managements ist es, die Ausrichtung und Zukunft des Unternehmens in Form von Mission, Vision, Strategien, Zielen und vor allem Werten zu definieren und die beteiligten Personen wie Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten dafür zu gewinnen.

Die soeben verwendeten Begriffe werden in den folgenden Abschnitten noch detailliert erläutert. Sie werden aber bereits vorab ganz kurz erklärt:

Unter Mission wird der Auftrag des Unternehmens verstanden. Was ist der Grund seiner Existenz? Die Vision definiert den Horizont und die langfristigen Ziele für die nächsten 10 bis 20 Jahre. Strategien beschreiben, welche Wege beschritten werden, um die Vision zu erreichen. Die Ziele konkretisieren, was im aktuellen Jahr angestrebt wird. All diese Aspekte drücken aus, was erreicht werden soll. Die Werte definieren, wie etwas angestrebt werden soll und welche Ethik verfolgt wird.[8]

Die Geschäftsführung von Phoenix Contact hatte vor dem Jahr 2000 begonnen, die Mission, Vision und die Werte des Unternehmens schriftlich zu definieren. Viele Tage hatten sie damit verbracht, alle Möglichkeiten und Alternativen zu durchdenken. Es wurde schließlich zusammen mit anderen Führungskräften der Rohdiamant „Corporate Principles“ bis zu seiner endgültigen Form entwickelt. Schließlich hat jedes Mitglied der Geschäftsführung in zahlreichen Workshops den Mitarbeitern die Inhalte verdeutlicht und mit ihnen darüber diskutiert. Ziel dabei war es, alle in ein Boot zu holen.

Die gelebte Mission des Unternehmens lautet:

Abb. 2: Mission von Phoenix Contact

Das eröffnet viel Freiraum für die Kreativität der Mitarbeiter und hat zur Folge, dass diese überdurchschnittlich viele Neuheiten pro Jahr auf den Markt bringen, wodurch Phoenix Contact in seiner Branche zum weltweiten Marktführer geworden ist. Über ein Jahrzehnt im Voraus wurden die langfristigen Ziele für das Jahr 2020 definiert. Während davor ausschließlich quantitative Werte wie Umsatz als Ziele gesetzt wurden, hat man für 2020 erstmalig ein zunächst qualitatives Ziel gesetzt.

Was war der Grund für ein qualitatives Ziel? Phoenix Contact entwickelt und produziert High-Tech-Produkte für den weltweiten Markt. Es sind elektronische oder elektrotechnische Produkte, deren Komplexität immer mehr zunimmt. Auch die Anzahl der Neuheiten geht in astronomische Höhen. Die Komplexität und die Menge der Produkte führen schließlich dazu, dass ein Kunde diese Vielfalt im Detail nicht mehr erfassen kann. Nicht zu begreifende Komplexität kann nur durch Vertrauen ersetzt werden. Daher wurde formuliert, dass Phoenix Contact die Marke in der Branche ist, der man am meisten vertraut. Es ist wie beim Fliegen: Die meisten Passagiere können wegen der Komplexität eines Flugzeuges nicht erklären, warum hundert Tonnen in der Luft bleiben, sie könnten es bei einem Ausfall der Piloten auch nicht sicher zur Erde bringen, dennoch vertrauen sie dem komplexen Flugzeug und seiner Besatzung ihr Leben an. Es steht das Vertrauen dahinter, dass die Fluggesellschaften stets die Sicherheit der Passagiere durch exzellente Technik und hoch qualifiziertes Personal sicherstellen.[9]

Abb. 3: Das strategische Ziel für 2020 (2007 definiert)

Auf dem Weg zum strategischen Ziel 2020 wurden einige Meilensteine und Kernaktivitäten definiert. Kunden gewinnen nur Vertrauen zu einem Unternehmen, wenn zunächst die eigenen Mitarbeiter Vertrauen zum eigenen Unternehmen haben. Denn sie sind es, die in erster Linie das Geschäft mit den Kunden betreiben. Sie sollen qualitativ hochwertige Neuheiten entwickeln, sie sollen diese in effizienten Prozessen produzieren, sie sollen Produkte mit zuverlässigen Zusagen vertreiben und sie sollen im persönlichen Kontakt den Kunden begeistern. Alle Einheiten des Unternehmens haben sich so auszurichten. Daher ist das Vertrauen der Mitarbeiter zum Unternehmen eine wichtige Voraussetzung.[10]

Abb. 4: Der Autor als Leiter eines Workshops für Führungskräfte

Vertrauen entsteht nur, wenn die Betroffenen an der strategischen Zieldefinition beteiligt sind. Daher werden in regelmäßigen Abständen Workshops durch Mitglieder der Geschäftsführung mit den Mitarbeitern durchgeführt. Unter der Moderation der Personal- und Organisationsentwicklung diskuti...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Einleitung
• 1   Human Resources als Basis des Unternehmenserfolges
• 2   Der globalisierende Markt als Chance
• 3   Herausforderung Demografie
• 4   Was ein exzellentes HR-Management auszeichnet
• 5   Bindung von High Potentials an das Unternehmen
• 6   Gesundheitsmanagement und Work-Life-Balance
• 7   Führungsleitlinien
• 8   Unternehmenskultur
• 9   HR als modernes Servicecenter
• 10   Prozessorientiertes HR-Management
• 11   Positionierung von HR innerhalb der Geschäftsleitung
• Schlussgedanken
• Literatur
• Abbildungsverzeichnis
• Stichwortverzeichnis