Wachstumsstrategien für Unternehmen

Wettbewerbsfähigkeit in disruptiven Zeiten sichern

Marcus Disselkamp

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• eBook-ISBN:
  9783648148068
• Thema: Business
• Thema: Management

Gerade in Krisenzeiten aber auch in der digitalen Transformationbenötigen Führungskräfte und Unternehmer eine kompakte Zusammenstellung funktionierender strategischer Maßnahmen, um ihr Unternehmen stabil und innovativ zu führen.Dieses Buch kombiniert erprobte Theorien und Modelle aus unterschiedlichen Bereichen des strategischen Managements mit digitalen Wachstumsstrategien sowie Techniken aus der Kriegskunst.Denn nur durch eine klare, strategische Positionierung erfolgt die nötige eindeutige Abgrenzung vom Wettbewerb. In jeder Krise stecken vielen Chancen, die üblicherweise zur Genüge in jedem Markt vorhanden sind, nur oft nicht identifiziert werden. Mit diesem Buch werden sie erkannt und genutzt.

[9]1 Wachstum von Unternehmen

Wachstum ist eine Art Urinstinkt jedes Unternehmens. Spätestens seit Harry Igor Ansoffs berühmten Unternehmensstrategien von 1957, die wir später noch ausführlich betrachten werden, reden wir von der existenziellen Bedeutung unternehmerischen Wachstums. Begründet wird die Notwendigkeit des Wachstums beispielsweise mit dem Mengen- und dem Lernkurveneffekt.

Das betriebswirtschaftliche Gesetz der Mengen- und Skaleneffekte in der Massenproduktion bezieht sich auf den Effekt der Kostendegression, der entsteht, nachdem die Stückkosten mit zunehmender Produktionsmenge sinken, weil sich die fixen Kosten auf eine größere Menge verteilen. Mengeneffekte entstehen dabei nicht nur in der Produktion, sondern zum Beispiel auch im Einkauf von Material und Halbfertigprodukten. Oft gibt es Mindestabnahmemengen, damit man überhaupt beliefert wird. Oder die Preisdegression ist bei der Abnahme von größeren Mengen entscheidend für die Erzielung wirtschaftlicher Produktionsbedingungen. Der Lernkurveneffekt besagt zusätzlich, dass eine Tätigkeit umso leichter und effizienter von der Hand geht, je häufiger man sie durchführt. Mit anderen Worten: Die Konstruktion einer ersten Lösung ist noch mühsam, während die häufige Wiederholung dank Routine rationaler und produktiver klappt.

1.1 Kampf um Marktanteile?

Marktgröße, Marktanteile und Marktführerschaft hatten in der Vergangenheit meist einen positiven Effekt in Form von Imagevorteilen und einer höheren Kundenakzeptanz. So vertrauen Kunden großen, bekannteren Unternehmen, denn sie bieten mehr Sicherheit in Zeiten unüberschaubarer und komplexer Marktangebote. Frei nach dem Motto: »Wenn ich mir unsicher bin, kaufe ich mal dort, wo es viele andere auch tun. Das wird schon nicht verkehrt sein.« Aber geht es den Kunden hier wirklich um Größe oder vielmehr um das Vertrauen in starke Marken? Und können nicht auch kleine Unternehmen starke Marken haben? Beweisen nicht im B2C-Geschäft immer wieder lokale Konsumgüteranbieter die Kraft ihrer lokal starken Marken? Und im B2B-Geschäft, wie dem Geschäft mit Investitionsgütern, gibt es viele sog. »hidden champions«, die es mit hoher Qualität, Service- und Vertriebsorientierung, aber wenig Werbung zu starken Marken in Nischen gebracht haben.

[10]Immer wieder wird in Studien und Presseberichten kommuniziert: »Größere Unternehmen sind interessanter für Arbeitnehmer.« Aber ist das wirklich so? Sicher, um für Fachkräfte attraktiv zu bleiben, ist meist eine gewisse Mindestgröße erforderlich. Spezialisten sind in jeder Branche knapp – es wird gar von einem Kampf um Talente (engl.: »War of Talents«) gesprochen. Doch gerade Experten mit langjähriger Berufserfahrung wissen auch von dem Effekt, dass eine überproportionale Steigerung der Mitarbeiterzahlen oft in einer erhöhten Komplexität und in verstärkten organisatorischen Schwierigkeiten resultiert. Große Firmen benötigen ausführlichere Managementstrukturen und Hierarchien, sie beschäftigen sich gerne mehr mit sich als mit den Kunden bzw. mit Innovationen und können so manchen potenziellen Arbeitnehmer auch abschrecken, anstatt ihn zu begeistern.

Schon 1955 veröffentlichte Cyril Northcote Parkinson sein nach ihm benanntes Gesetz zum Bürokratiewachstum. Es lautet: »Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.« Unabhängig von angestrebten Zielen scheinen Systeme eine innere Tendenz zum Wachstum, aber nicht zu mehr Effizienz und Flexibilität zu haben. Oder mit anderen Worten: Organisationen werden immer größer, weil jeder Chef möglichst viele Mitarbeiter unter sich haben will. Doch bereits der preußische Kriegsphilosoph Carl von Clausewitz nannte in seinem grundlegenden Strategiekonzept zur Kriegsführung die »Überlegenheit der Zahl«, also die mögliche Überlegenheit einer Armee dank ihrer Größe, eine gescheiterte Theorie. Vielmehr müsse es ein Kriegsherr verstehen, auf ständige Ungewissheiten und Unsicherheiten flexibel, mutig und konsequent zu reagieren.

Nach dem Motto »Die Marktanteile von heute bestimmen die Marktposition von morgen« wird gerne von einem Verdrängungswettbewerb der großen gegen die kleinen Unternehmen gesprochen. Nur wer einen großen Anteil am Markt hat, kann sich im Verdrängungswettbewerb behaupten. Wenn dem aber so wäre, dann dürften die vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland gar nicht überleben. Sie stellen jedoch seit Langem das Rückgrat unserer Volkswirtschaft dar. Der Verdrängungswettbewerb wird nämlich nicht von der Größe eines Unternehmens entschieden, nicht von den Marktanteilen, sondern von der unternehmerischen Flexibilität und Innovationskraft, um auf Marktveränderungen zu reagieren. Oder wie sagte schon Darwin: »Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern eher diejenige, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern.«

[11]1.2 Gesundes Wachstum

Braucht es also gar kein Wachstum? Doch! Unternehmen benötigen Wachstum – allerdings ein gesundes Wachstum im Rahmen ihrer Kernkompetenzen und mit einem Fokus, der auf langfristige Rentabilität und Liquidität gerichtet ist. Dazu gehört beispielsweise das Erreichen von kritischen Massen im Absatz, aber auch im Einkauf, damit die vorhandenen oder geplanten Produktionsprozesse optimal ausgelastet sowie kritische Preisschwellen auf der Nachfrageseite bedient werden können. Oder nehmen wir die modernen (digitalen) Plattformen, auf die wir später noch ausführlicher eingehen. Diese benötigen dringend die kritische Masse an unterschiedlichen Nutzern, damit ihre Wettbewerbsvorteile in Form von Skalen- und Netzwerkeffekten überhaupt zum Tragen kommen. Denn ohne diese kritische Masse funktionieren Plattformen überhaupt nicht.

Aber Achtung: Zwar bedarf es auch in Zeiten moderner Fertigungsmethoden wie der »Mass Customization« einer effizienten wirtschaftlichen Auslastung der Produktionseinheiten. Doch führen hohe Kapazitäten häufig zu höheren (sprungfixen) Kosten und Investitionen in Personal, Maschinen und Infrastruktur. Sprungfixe Kosten entstehen üblicherweise, wenn ab einer bestimmten zu produzierenden Stückzahl die bisherige Produktionskapazität nicht mehr ausreicht und es Neuinvestitionen (z. B. in neue Maschinen) oder anderer Erweiterungen bedarf. Generieren dann die aus erhöhten Produktions- und Absatzmengen gewonnenen Mehreinnahmen überhaupt einen monetären Überschuss über die sprunghaft steigenden Produktions-, Vertriebs-, Werbungs- oder Verwaltungskosten? Oder führen die zusätzlichen Kosten und Investitionen gar zu einer Verschlechterung des Ergebnisses, unter Umständen sogar zu einer Verlustsituation?

Bewirkt ein solches Wachstum zudem nicht eine stärkere Inflexibilität des Unternehmens? Vorhandene Kapazitäten an Personal, Maschinen und Infrastruktur müssen ausgelastet werden, damit sie sich lohnen. In der Folge können weiterhin Produkte erzeugt und vermarktet werden, deren Lebenszyklen schon zu Ende gehen oder deren Deckungsbeiträge negativ sind. Wenn ja, so hemmt dies die Chancen, um kurzfristig auf sich ständig ändernde Kundenbedürfnisse, Trends am Arbeitsmarkt oder Regulierungen reagieren zu können. Produkt- und Prozessinnovationen benötigen Veränderungen. Starre Unternehmen verhindern hingegen mit ihrer häufigen Inflexibilität notwendige Veränderungen und Marktanpassungen.

[12]Unabhängig vom Mengenwachstum bis zu bestimmten Schwellen benötigen Unternehmen zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ein gesundes, auf Innovationen basierendes Wachstum! Heute wissen wir, basierend auf Michael Porters Erkenntnissen von 1980, dass es in der Unternehmensführung nur zwei Basisstrategien gibt, die einer Firma langfristig wirklich das Überleben mittels Wettbewerbsvorteilen sichern: Entweder ist ein Unternehmen Kostenführer oder/und es ist Nutzenführer. Diese beiden Basisstrategien werden im vorliegenden Buch immer wieder aufgegriffen. Porter nannte die heutige Positionierung des »Nutzenführers« damals allerdings noch die Strategie der »Differenzierung« Aber egal, die Wahl heißt also »ALDI« oder »Red Bull« – oder mit anderen Worten: Man ist so günstig in seinen Leistungsprozessen und Strukturen, dass man selbst bei niedrigen Preisen gute Renditen erwirtschaftet. Oder man bietet als Nutzenführer seinen Kunden qualitative und/oder emotionale Mehrwerte, für die diese freiwillig einen Preisaufschlag akzeptieren.

Abb. 1: Kosten- bzw. Nutzenführer-Strategie

Wer jedoch weder reale Kosten- noch Nutzenvorteile bietet, befindet sich im Sumpf der Vergleich- und Austauschbarkeit. Diese Firmen repräsentieren den Durchschnitt, habe eine niedrige oder sogar negative Rentabilität und können sich nur noch durch aggressive Verkaufsstrategien und Verhaltensmuster behaupten. Im Sumpf bleibt zudem auch jener, der zwar Vorteile und Mehrwerte anbieten könnte, diese aber gar nicht erkennt oder seinem Kunden nicht erfolgreich vermittelt. Berühmte Beispiele sind das Fax oder das Musikformat MP3 Beide wurden von deutschen Tüftlern erfunden, doch andere machten damit ihre Gewinne.

[13]Nur wenige Firmen schafften es in der Vergangenheit, die beiden Strategien der Kosten- bzw. Nutzenführerschaft gleichzeitig zu realisieren. Diese besonderen Champions starteten meist als Kostenführer, um dann aufgrund der dennoch hohen Qualität bzw. Emotionalität auch Nutzenführer zu werden. Firmen wie ALDI, HUK Coburg, Motel One oder Engelbert-Strauss haben diesen Sprung vom Kosten- zum gleichzeitigen Nutzenführer (zumindest für einige Zeit und für bestimmte Zielgruppen) geschafft.

Im Rahmen der digitalen Transformation ändern sich aber nun die Spielregeln! Auf einmal entstehen neue Unternehmen, die auf einen Schlag gleichzeitig Kosten- und Nutzenführer sind. Firmen wie AirBnB, Lieferando oder Check24 als Vertreter der Plattformökonomie, die modernen Finanzdienstleister N26 und Revolute oder Unternehmen wie Spotify, Flixbus und Zoom – sie alle schaffen es, dank neuer Geschäftsmodelle auf einen Schlag extrem kostengünstig zu sein und gleichzeitig neue Mehrwerte zu bieten.

Digitale Transformation

Wir sprechen heute nicht mehr nur von einem Effekt der Digitalisierung im Sinne davon, dass digitale Technologien lediglich bestehende Prozesse optimieren, sondern von einer digitalen Transformation, die unsere Umwelt im Privat- und Geschäftsleben immer mehr verändert. Denn die neuen Technologien erlauben uns vollkommen neue Geschäftsmodelle, die wiederum unsere Konsum- und Arbeitsgewohnheiten verändern. Früher orientierten wir uns beispielsweise an bestimmten Sendezeiten bei Funk und Fernsehen, streamen aber heute, wann immer wir wollen (on demand), über unterschiedlichste Endgeräte (multichannel) Musik und Video.

Doch die Kosten- und Nutzenvorteile von heute sind morgen schnell verloren. Der globale Markt und die Verfügbarkeit von Informationen in Echtzeit geben dem Wettbewerb die Chance, schnell die aktuellen Wettbewerbsvorteile eines Anbieters zu analysieren, zu kopieren und – noch besser – weiterzuentwickeln. Unternehmen brauchen dementsprechend immer wieder Innovationen, um langfristig zu überleben! Häufig jedoch scheitert dies an fehlenden Strategien, an kurzfristigem Denken oder an Ignoranz.

Unternehmen müssen mit Innovationen immer (weiter)wachsen, um langfristig zu überleben! Kosten- und Nutzenführer müssen sich immer weiterentwickeln, ansonsten verlieren sie ihre Wettbewerbsfähigkeit. Als Kostenführer benötigt man [14]regelmäßige Prozess- und Marktinnovationen, als Nutzenführer Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen. Viele ehemals beliebte Unternehmen vernachlässigten dieses gesunde Wachstum und orientierten sich nur am Absatz- bzw. Umsatzwachstum, wie beispielsweise die ehemaligen Wachstumsstars Palm Handhelds, Commodore Computer, Nokia Telefone, AOL Internet, Quelle Versandhandel, Yahoo oder Loewe Entertainment.

Diese früheren Wachstumsstars hätten sich auch anders, erfolgreicher entwickeln können, wenn sie die unterschiedlichen Wachstumsstrategien konsequent angegangen wären – für deren Unterstützung es zudem eine Vielzahl von praxisnahen strategischen Instrumenten gibt. Am Ende des Buchs finden Sie eine Übersicht, in der alle im Buch beschriebenen Instrumente mit Seitenverweisen aufgeführt sind.

Ziel ist ein gesundes Unternehmenswachstum im Rahmen von Erneuerungen und Innovationen! Ganz wie in der Natur: Die meisten Pflanzen und viele Zellen erneuern sich regelmäßig. Laubbäume, Blumen und Sträucher lassen im Frühjahr neue Knospen und Sprösslinge wachsen. Verwundete Hautzellen regenerieren sich – mehr oder weniger – von selbst. Erst ein unkontrolliertes Wachstum, wie bei Krebszellen, wird zur existenziellen Gefahr.

So schön die Verlockungen neuer Geschäftsfelder, Regionen, Zielgruppen, Akquisitionen oder des reinen Mengenwachstums dank Preiskämpfen sind, alle strategischen Maßnahmen sollten sich den nachhaltigen, zentralen Unternehmenszielen »Rentabilität« und »Liquidität« unterordnen. Dann gilt es, basierend auf dem starken Kern der vorhandenen unternehmerischen Kernkompetenzen (ganz im Sinne der Forscher Prahalad C. K. und Hamel G. von 1990), den Blick auf die (oft von ihnen selbst nicht bewussten) Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu richten und neue Mehrwerte zu schaffen.

Wettbewerbsfähigkeit entsteht, wenn Unternehmen ihren Zielgruppen immer wieder neue, echte (!) Mehrwerte bieten, für die diese auch gerne bezahlen! Mit anderen Worten: Mehrwerte sind »Mehrwerte« für Kunden und das Unternehmen. Beide sollen von ihnen profitieren: der Kunde durch einen qualitativen und/oder emotionalen Nutzen, das Unternehmen von der erhöhten Rentabilität und Liquidität. Am besten ist es dann, wenn Innovationen nicht nur (latente) Bedürfnisse der Zielgruppen treffen, sondern sogar skalierbar sind. Dann resultiert profitables Wachstum aus der [15]Möglichkeit, Leistungsentwicklungen mehrfach zu vermarkten, zu wiederholen und laufend zu entwickeln.

Schlussendlich ist es eine Grundsatzentscheidung der Gesellschafter, ob ein Unternehmen (mengenmäßig) größer werden soll, sich stabil zu halten hat oder gar auf Schrumpfkurs gebracht wird. Jede dieser drei Alternativen hat ihren eigenen Charme, aber am Ende gelten die beiden Hauptziele »Rentabilität« und »Liquidität« Wobei je nach Geschäftsmodell die Rentabilität ggf. erst nach einiger Zeit ins Positive rutschen kann. Denn wer heute eine digitale Plattform oder ein Start-up in den Branchen Pharma, Medizin oder Ernährungstechnik (New Food) aufbaut, der muss erst einmal viel Zeit und Geld investieren, bis die ersten Gewinne entstehen. Dann ergibt sich die eigentliche Verzinsung des eingesetzten Kapitals manchmal erst mit dem Verkauf des Unternehmens, also dem Exit.

[17]2 Wachstum durch Verdrängung

Was aber macht ein Unternehmen, das über keine Kosten- oder Nutzenvorteile verfügt? Das sich somit nicht als Kosten- und/oder Nutzenführer im Markt differenzieren kann? Wie kann ein Unternehmen überleben, das sich vielmehr in dem Sumpf der Vergleichbarkeit und damit der Austauschbarkeit befindet? Wie kann beispielsweise ein Hotel seinen Umsatz steigern, das am gleichen Ort weitere Hotels mit dem absolut gleichen Leistungsangebot vorfindet, ohne dass es an seinem Ort und seinem Leistungsangebot etwas ändern kann?

Abb. 2: Sumpf der Vergleich- und Austauschbarkeit

Nun, auch hier gibt es Möglichkeiten zum Wachstum. Diese resultieren jedoch nicht aus einer starken Wettbewerbspositionierung mit Vorteilen, die in der Kosten- bzw. Kundennutzenstruktur liegen, sondern aus reinen Verdrängungsstrategien gegenüber dem Wettbewerb. Dazu zählen Strategien, die aus dem Repertoire des Marketings, des Vertriebs und Services, der finanzorientierten Akquisitionen schöpfen, aber auch aus der klassischen Kriegstechnik als dem historischen Ausgangspunkt des »Strategie«-Begriffs. Manche von diesen Möglichkeiten sind freundlich, fair und anständig, manche anderen sind unfreundlich, aggressiv oder widersprechen dem Verhalten des »ehrbaren« Kaufmanns. Da sich aber die Wettbewerber nicht im...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Wachstum von Unternehmen
• 2 Wachstum durch Verdrängung
• 3 Wachstum dank Kostenvorteilen
• 4 Wachstum durch Kundennutzen
• 5 Wachstum dank neuer Geschäftsmodelle
• 6 Wachstum dank Disruptionen
• 7 Wachstum durch Konzentration
• 8 Wachstum mit Visionen
• Nachwort
• Verzeichnis der Instrumente für ein erfolgreiches Umsetzen von Wachstumsstrategien
• Abbildungsverzeichnis
• Literaturliste
• Der Autor