Erfolgsfaktoren für Agile Coaches - inklusive Arbeitshilfen online

Kompetenzen, Methoden und neurowissenschaftliche Grundlagen

Silke Sichart, Gunda Venus

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN:
  9783648142776
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Agile Coaches leisten einen großen Beitrag zur Veränderung von Organisationen, zur Verbesserung von Zusammenarbeit und Kommunikation. Sie coachen Teams und Einzelpersonen, moderieren Meetings und Workshops und vermitteln agile Methoden. Dafür brauchen sie eine große Bandbreite an Kompetenzen und eine Grundhaltung, die es ermöglichen, diese in unterschiedlichen Kontexten anzuwenden.Das Buch bietet Orientierung zur relativ neuen Rolle des Agilen Coaches, zu dessen Aufgaben und zu den notwendigen Kompetenzen. Es vermittelt die Voraussetzungen (z.B. agiles Mindset) und gibt einen praxisnahen Überblick relevanter Methoden. Eine Besonderheit sind die aktuellen Erkenntnisse der neurowissenschaftlichen Forschung, die für Agile Coaches relevant sind.INHALT- Agiler Kontext und Arbeitswelten- Grundverständnis Coaching und Rolle- Ausbildungskonzept agiler Coach, relevante Module- Persönlichkeit, Beziehungsgestaltung und agiles Mindset- Kommunikationskompetenzen- Abgrenzung klassisches Coaching- Entwicklung agiler Teams und Moderation- Leadership - Führungsansätze- Change und Organisationsentwicklung- Relevantes neurobiologisches Wissen für Agile Coaches- Chancen und Grenzen der persönlichen Veränderbarkeit- Lernen aus neurobiologischer Sicht- Umgang mit Stress- Toolbox: Methoden für viele Formate

[37]TEIL I – Know how und Know why für Agile Coaches: 10 Module einer Ausbildung zum Agilen Coach

[39]1 Modul: Agiles Arbeiten in unserer modernen Arbeitswelt

1.1 Moderne Arbeitswelt

1.1.1 Megatrends

Die Trend- und Zukunftsforschung²⁴ beobachtet und beschreibt systematisch neue Entwicklungen. Sie analysiert die Veränderungen unterschiedlicher Bereiche unserer Gesellschaft – beginnend bei Konsumgewohnheiten und den Familienformen über Medien und Technologien bis hin zu unserer Arbeitswelt. Das beinhaltet auch, frühzeitig die Auswirkung von Trends auf verschiedene Branchen und Märkte und letztlich auf jeden Einzelnen von uns im Blick zu behalten.

Dabei identifiziert die Forschung Megatrends: Sie sind die Haupttreiber des Wandels unserer Gesellschaft und Wirtschaft. Megatrends unserer Zeit sind: Vernetzung, Globalisierung, Individualisierung, Wissensgesellschaft, Ökologie, Gesundheit und New Work.

1.1.2 Komplexität

Viele zentrale Erkenntnisse zur aktuellen Situation in Organisationen lassen sich aus einer Studie ableiten, die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) gefördert wurde.²⁵

In einem Vortrag für das Forum Gute Führung hat Peter Kruse 2013 die Ergebnisse seiner Studien vorgestellt und deutlich gemacht, dass sich in unserer vernetzten Welt die Komplexität unaufhaltsam steigert und die Planbarkeit durch Ungewissheit der Entwicklung und Überraschungen stetig sinkt.²⁶ Traditionelle Führung, Steuerung und Planung passt unter diesen Umständen nicht mehr. Es geht nicht mehr um das Ausrichten unseres Handelns auf ein klares Ziel hin, sondern um die Reduktion von Komplexität durch Mustererkennung. Hier erhalten Agile Coaches die Rolle als Partner für Reflexion.

[40]Wir befinden uns, so Kruse, im Übergang vom Verfügungswissen hin zum Orientierungswissen. Verfügungswissen meint: Wir haben die nötigen hilfreichen Strategien und das nötige Wissen parat und können darüber verfügen, um die nächsten Schritte zu planen. Wir können aus unserem Wissen heraus entscheiden, welche, Handlungsstrategien effizient und effektiv sind und können die jeweils passende Strategie auswählen.

Orientierungswissen bedeutet: Es gilt, sich in der Situation selbst zu orientieren und für andere Menschen Orientierung zu schaffen, da die Zukunft nicht voraussagbar und die Komplexität so enorm ist, dass wir über keine erprobten Strategien, Best Practices und kein gültiges Wissen verfügen. Dafür braucht es beständig neue Strategien und Offenheit – und die Fragen hierfür lauten: Welche Rahmenbedingungen sind jeweils bedeutsam und welche nicht? Wie können wir diesen Rahmenbedingungen gemeinsam begegnen?

Der Einzelne kann die Lösungen in komplexen Systemen nicht finden. Die Zeit der einsamen Vordenker ist vorbei. Die intelligente Lösung entsteht im Netzwerk. Hilfreich sind hier Strategien, wie sie beispielsweise durch das Model Cynefin von Dave Snowden beschrieben werden.

1.1.3 Cynefin

Dave Snowden hat in seinem Modell Cynefin die sehr hilfreiche Unterscheidung zwischen einfach – kompliziert – komplex – chaotisch aufgestellt und macht deutlich, was unter welchen Umständen zu tun und was eher schädlich ist.²⁷ Cynefin ist walisisch und heißt ursprünglich »Ort, Herkunft, Standort«. Der Titel passt insofern sehr gut, da es in dem Modell darum geht, zu klären, von welchem inneren Ort der Selbststeuerung aus ich auf Situationen und Probleme und Problemlösungen schaue.

Das Modell gliedert die Themen, mit denen Organisationen, Teams und Führungskräfte konfrontiert sind, in fünf Kontexte, die durch die Art der Beziehung zwischen Ursache und Wirkung definiert sind. Vier davon – einfach, kompliziert, komplex und chaotisch – erfordern die Diagnose von Situationen und das kontextgerechte Handeln. In der fünften – »Disorder« – befinden wir uns immer dann, wenn uns unklar ist, welcher der anderen vier Kontexte vorherrschend ist. Disorder ist demnach häufig unser Ausgangpunkt.

[41]Einfach ist eine Situation dann, wenn der Zusammenhang zwischen einer Ursache und einer Wirkung für alle eindeutig und offensichtlich ist.

Kompliziert ist eine Situation dann, wenn wir, um den Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung zu verstehen, Fachwissen brauchen und den Zusammenhang analysieren müssen.

Komplex ist eine Situation dann, wenn der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung vielschichtig und nicht eindeutig zuzuordnen ist und damit nicht voraussehbar und planbar ist.

Chaotisch ist eine Situation dann, wenn die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung unmöglich zu bestimmen sind, da sie sich ständig verschieben und keine überschaubaren Muster existieren.

Abbildung 3: Das Cynefin-Framework

Das Cynefin-Framework wird weltweit umfangreich genutzt. Die Verwendung kann Agilen Coaches helfen, den Kontext zu erkennen, in dem sich die Coachees befinden, sodass diese nicht nur bessere Entscheidungen treffen, sondern auch die Probleme vermeiden können, die entstehen, wenn sie häufig ihrem bevorzugten Managementstil und Verhalten folgen, ohne zu reflektieren, welcher Stil zur Situation passt.

Jede dieser Kategorien erfordert eine eigene, angemessene Vorgehensweise.

[42]Einfache Probleme: Best Practice

Einfache Zusammenhänge zeichnen sich durch klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen aus, die für jeden leicht erkennbar sind. Einfache Probleme haben einfache Lösungen, oder genauer: eine richtige Lösung – und die ist schnell erkennbar, sofern die notwendigen Informationen verfügbar sind. Zu den einfachen Problemen gehören Routineabläufe, wie etwa die Bearbeitung eines Urlaubsantrags eines Mitarbeiters. Best-Practices geben sichere Anhaltspunkte für die schnelle Bearbeitung. Oft ist die richtige Antwort selbstverständlich. In diesem Bereich sind Entscheidungen unstrittig, weil alle Parteien ein gemeinsames Verständnis haben.

Unterm Strich gibt es für einfache Probleme eine bewährte Vorgehensweise in drei Schritten:

Schritt 1: sense/wahrnehmen (»Was liegt da im Posteingang?«)

Schritt 2: categorize/kategorisieren (»Aha, das ist ein Urlaubsantrag.«)

Schritt 3: respond/handeln (Urlaub genehmigen und kommunizieren)

Komplizierte Probleme: Good Practices

Komplizierte Zusammenhänge können im Gegensatz zu einfachen Kontexten mehrere richtige Antworten enthalten, und obwohl es einen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt, kann nicht jeder diesen erkennen. Hier ist oft Expertenwissen gefragt, um zu einer richtigen Lösung zu kommen.

Hierbei gibt es meistens mehrere Ansätze und es ist, so betont Snowden, hilfreich, nicht von Best Practice, sondern von Good Practice zu sprechen, da es keine Vorgehensweisen ausschließt oder abwertet.

Ein Autofahrer kann wissen, dass etwas mit seinem Auto nicht stimmt, weil der Motor raucht, aber er muss es zu einem Mechaniker bringen, um das Problem zu diagnostizieren.

Zu erkennen, welches die zielführenden Handlungsansätze sind, erfordert Expertenwissen und eine vertiefte Analyse des Problems.

Die angemessene Vorgehensweise lautet daher:

Schritt 1: sense/wahrnehmen (Wo und wann tritt das Problem am Auto auf?)

Schritt 2: analyse/analysieren (Welche Ursachen könnte das Problem haben?)

Schritt 3: respond/handeln (eine Lösung auswählen und anwenden)

[43]Komplexe Probleme: Experiment und Emergenz

Während sich bei einem »komplizierten« System die Symptome und Probleme aus der Summe seiner vielen Teile ableiten lassen, zeichnen sich »komplexe« Systeme dadurch aus, dass sich ihre Eigenschaften nicht vollständig aus den Eigenschaften ihrer einzelnen Komponenten erklären lassen. Komplexe Systeme bestehen aus einer Vielzahl von miteinander verbundenen und interagierenden Teilen, die oft unterschiedliche Eigendynamiken haben.

Kompliziertes (Aspekte sind voneinander abgrenzbar) kann verbessert werden, wenn die einzelnen Aspekte optimiert werden. Komplexes (einzelnen Aspekte beeinflussen sich wechselseitig) kann dadurch verbessert werden, indem die Interaktion zwischen den einzelnen Aspekten besser wird.

In einem komplizierten Kontext existiert mindestens eine richtige Antwort. In einem komplexen Kontext können jedoch keine eindeutig richtigen Antworten gefunden werden. Bei komplexen Sachverhalten geht es nicht um »richtig« oder »falsch«,...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Danke
• Vorwort
• Good to know
• TEIL I – Know how und Know why für Agile Coaches: 10 Module einer Ausbildung zum Agilen Coach
• TEIL II – Neurobiologisches Wissen für Agile Coaches
• TEIL III – Methoden, Tools, Formate und Impulse
• Quellenverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Über die Autorinnen
• Arbeitshilfen Online