Finanz Controlling

Bilanz und GuV planen - Liquidität und Wert steuern

Guido Kleinhietpaß, Gerhard Radinger

• Verlag: VCW
• Jahr: 2021
• ISBN drucken:
  9783777500546
• eBook-ISBN:
  9783777500539
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Mit diesem Buch von den Experten der Controller Akademie haben Sie eine topaktuelle und an der unternehmerischen Praxis ausgerichtete Gesamtdarstellung des Finanz-Controllings in der Hand. Die Autoren stellen die Grundlagenfunktionen dar, beschreiben konkrete bereichsübergreifende Aufgaben sowie die zur Durchführung notwendigen Schnittstellen. Zusammen mit den zahlreichen Beispielen und Berechnungen erhalten Sie das Know-how und die Tools, um in der Praxis erfolgreich Liquidität und Werte zu steuern.Inhalt: - Von der Management-Erfolgsrechnung zur Gewinn- und Verlustrechnung- Reduzierung des Working Capitals über Prozessverbesserungen- Investitionen richtig beurteilen und Unternehmenswert steigern- Schnittstellen von Controlling zu Rechnungswesen, Tax und Treasury beherrschen- Finanzkennzahlen für finanzielle Stabilität, Liquidität und Rentabilität- Ausführliche Fallstudie zur integrierten Finanzplanung & -analyse

[11]1 Was wir unter Finanz-Controlling verstehen

1.1 Wo Finanz-Controlling sich abspielt

Der Begriff Finanz-Controlling scheint erklärungsbedürftig zu sein. Sucht man bei Jobportalen nach den Tätigkeiten eines Finanz-Controllers, so findet man folgende Aufgabenbeschreibungen1

Beispiel 1: Aufgabenbeschreibung eines Finanz-Controllers in der Logistik-Branche

• Durchführung von Budgetplanung, Forecasting und Reporting der Tochtergesellschaften
• Weiterentwicklung, Erstellung und Auswertung von regelmäßigen Berichten
• Leitung von unterschiedlichen Projekten im globalen Controlling
• Beratung des Topmanagements auf Vorstands- und Bereichsleiterebene
• Kompetenter Ansprechpartner für die Konzerngesellschaften in allen Fragen zu Kostenstrukturen und Verrechnungsmodellen

Beispiel 2: Aufgabenbeschreibung eines Finanz-Controllers im Gesundheitswesen

• Weiterentwicklung und Betreuung des Berichtswesens für die Kliniken
• Aktive Mitarbeit an der Kostenträgerrechnung
• Erstellung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen
• Mitarbeit bei der Anfertigung der Unterlagen für Krankenhausentgeltverhandlungen
• Optimierung des Bettenmanagements
• Betreuung und Beratung der Kliniken auch hinsichtlich der ambulanten spezialfachärztlichen Versorgung

Beide Stellenbeschreibungen enthalten Aufgaben der Kostenrechnung und des Standardreportings, wie sie auch bei vielen anderen Controlling-Tätigkeiten zu finden sind. Daher decken sich diese Jobprofile nur zu einem geringen Teil mit unseren Vorstellungen von Finanz-Controlling und wie wir es hier im Folgenden beschreiben werden.

Aus unserer Sicht ist Controlling der Prozess von Zielfindung, Planung, Steuerung. Dieser Prozess ist Managementaufgabe. Dass das sehr oft (aber nicht immer) mit »Finanzen« im weiteren Sinne, also mit monetären Zielen zu tun hat, ist klar.

In diesem Sinne umfasst der Begriff »Finanz-Controlling« – wie wir ihn hier in diesem Buch beschreiben – Aufgabenbereiche, die oft nicht so nah dran sind am operativen Geschäft. Das unterscheidet Finanz-Controlling von z. B. Vertriebs-, Produktions- oder Projekt-Controlling. Finanz-Controlling findet zumeist in der Unternehmensleitung, der Konzernspitze und in der [12]Nähe des Topmanagements statt. Oft findet man auch Begriffe wie Group-, Konzern-, Zentraloder Corporate Controlling.

Finanz-Controlling ist ein vielschichtiges Thema. Nur in den seltensten Fällen wird es sich innerhalb einer Organisationseinheit abspielen. Dafür sind die Aufgaben zu heterogen. Im Finanz-Controlling ist deshalb das Managen von Schnittstellen extrem wichtig: die Koordination von Tochtergesellschaften, die Zusammenarbeit mit der Steuerabteilung, dem Treasury-Bereich oder auch mit den Banken.

Folgendes Jobprofil gibt diese Schwerpunkte aus unserer Sicht sehr gut wieder2:

Beispiel: Idealtypisches Jobprofil eines Finanz-Controllers

• Erstellung von Monats-, Quartals- und Jahresabschlüssen
• Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen und Business Cases
• Finanzielle Abwicklung und Steuerung von Investitionsprojekten
• Ansprechpartner bei allen finanzwirtschaftlichen Fragestellungen zu Ergebnis, Net Working Capital und Liquidität
• Weiterentwicklung des Beteiligungs-Controllings in der Gruppe
• Ansprechpartner für den Wirtschaftsprüfer

1.2 Finanz-Controlling ist mehr als »Management by Blick aufs Bankkonto«

Dreh- und Angelpunkt des Finanz-Controllings ist die Bilanz. Die Entscheidungen in Vertrieb, Produktion, Forschung und Entwicklung, Supply Chain etc. spiegeln sich nicht nur in einer internen Ergebnisrechnung (Deckungsbeitragsrechnung) und Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), sondern auch in der Bilanz wider: der Zugang zu einem neuen Markt durch Kauf einer Beteiligung, die Verbesserung der Lieferfähigkeit durch Investition in Vorräte, das Erkämpfen von Marktanteilen durch längere Zahlungsziele im Vertrieb – all das hinterlässt Spuren in der Bilanz.

Viele Unternehmen sind »EBIT-getrieben«. Zielvereinbarungen mit Führungskräften und damit oft auch Controlling-Systeme sind auf die Planung und Steuerung der GuV ausgelegt. Am Ergebnis der GuV meint man ablesen zu können, ob ein Unternehmen erfolgreich war oder nicht. Von den drei Kerninstrumenten des externen Rechnungswesens (neben Bilanz und Kapitalflussrechnung) scheint die GuV das einfachste zu sein, vielleicht, weil sie (zumindest in den allermeisten Fällen) jedes Jahr wieder bei null startet und keine Altlasten aus den Vorjahren mit sich »herumschleppt«.

[13]Aber GuV und Bilanz sind zwei Seiten derselben Medaille. Sie sind wie siamesische Zwillinge an mehreren Stellen miteinander verbunden. Eine getrennte Betrachtung der beiden ist nicht sinnvoll bzw. auch gefährlich.

Beispiel: Es ist die Rechnung eines IT-Dienstleisters zu verbuchen. Die entscheidende Fragestellung lautet: Ist der zugrunde liegende Sachverhalt aktivierungsfähig bzw. aktivierungspflichtig oder nicht? Im ersten Fall ist vor allem die Bilanz und in geringem Ausmaß (über die anteilige Jahresabschreibung) auch die GuV, im zweiten Fall ausschließlich die GuV betroffen. Die Entscheidung (und hier gibt es teils erhebliche Spielräume) beeinflusst nicht nur das EBIT, sondern auch die Bilanzkennzahlen des Unternehmens.

Abbildung 1.1 beschreibt den Fall einer aggressiven Bilanzpolitik: Die Aufwendungen werden vermindert, z. B. durch die Aktivierung von (werterhöhenden) Instandhaltungen oder Aufbau von Lagerbeständen. Alternativ können z. B. auch Rückstellungen aufgelöst werden. Die Grafik zeigt, dass jede Managemententscheidung sich zwingend auf GuV und Bilanz auswirkt. Die klassische Aufgabenteilung, bei der sich die Controller um das EBIT »kümmern« (beeinflussen oder auch »nur« reporten) und die Buchhaltung um die Bilanz, greift also zu kurz.

Wenn die Controller ihrer Rolle als Businesspartner gerecht werden und das Management ganzheitlich beraten wollen, sind fundierte Bilanzkenntnisse unabdingbar. Die Schnittstellen zwischen Accounting und Controlling sind in den letzten Jahren größer geworden (z. B. Umsatzrealisierung im Vertriebs-Controlling, Bestandsbewertung im Rahmen des Working Capital-Managements). Doch nirgends sind sie so stark ausgeprägt wie im Finanz-Controlling. Um mit den Kollegen aus den anderen Fachbereichen »auf Augenhöhe« sprechen zu können, muss daher jeder Finanz-Controller zumindest die Grundlagen von Buchführung und Abschluss (Kapitel 2) verstanden haben.

Abb. 1.1: Reine GuV-Steuerung greift zu kurz – Bilanz und Ergebnisrechnung sind eng verknüpft

[14]Nach den Regeln der IFRS gibt es zudem noch die Möglichkeit, bestimmte Ergebnisbestandteile erfolgsneutral direkt im Eigenkapital – also ohne den Umweg über die GuV – zu verbuchen. Diese Positionen/Sachverhalte werden unterhalb des Jahresüberschusses im »sonstigen Ergebnis« oder »Other Comprehensive Income (OCI)« gezeigt und machen bei deutschen DAX-Unternehmen mitunter 40 % des Gesamtergebnisses aus3. Im Fokus der Öffentlichkeit steht jedoch das Periodenergebnis der GuV (oft auch als »bereinigtes EBIT« dargestellt). Im Kapitel 3 (Schnittstellen von Controlling und Rechnungslegung) werden wir noch darauf zu sprechen kommen.

Aber nicht nur die GuV ist untrennbar mit der Bilanz verbunden, auch die Kapitalflussrechnung mit ihren verschiedenen Cashflow-Arten wird (größtenteils) aus der Bilanz heraus ermittelt. Vor allem internationale Investoren, aber auch Banken achten zunehmend auf die Fähigkeit des Unternehmens, Cash zu generieren, um Schulden zu tilgen oder Dividenden bezahlen zu können (Kapitel 9 Finanzkennzahlen und Kapitel 10 Unternehmensrating). Insofern hat Finanz-Controlling – wie Einkaufs-, Produktions- und Vertriebs-Controlling – auch immer mit der Koordination von Teilplänen zu tun. Investition und Finanzierung sind Zwillinge. Mittelverwendung und Mittelherkunft beim Cashflow ist wie Einkauf und Verkauf im operativen Geschäft. Man sollte das eine nicht tun, ohne über das andere Bescheid zu wissen. Daher machen wir im Kapitel 7 einen kurzen »Ausflug« ins Treasury.

Cash wird z. B. in Wachstumsszenarien benötigt. Egal ob organisches Wachstum mit dem Kauf von Sachanlagen (Kapitel 5 Investitionsbeurteilung) und der Erhöhung von Beständen und Forderungen (Kapitel 8 Working Capital-Management) oder anorganisch mit Unternehmenskäufen – es braucht Liquidität. Sind diese Zukäufe in den Konzernverbund integriert, braucht es eine Performance Messung (Kapitel 11 Wertorientiertes Controlling). Diese wird – zumindest bei Tochtergesellschaften im Ausland – erschwert durch die steuerlichen Regelungen der Inter-Company-Verrechnung im Konzern (Kapitel 12 Transferpreise).

Das eine Thema beim Finanz-Controlling – liebe Leserinnen und Leser – gibt es also nicht. Neben dem Spezialwissen in einzelnen Bereichen ist immer auch ein Stück Generalistentum gefragt, um den Überblick zu behalten und das große Ganze zu verstehen. Gerade hier möchten wir mit diesem Buch unterstützen.

[15]1.3 Finanz-Controlling als Teil einer ganzheitlichen Unternehmenssteuerung

Es heißt, ein Bild sagt mehr als 1000 Worte – das gilt gerade für komplexe Themen wie Controlling. Die folgende Grafik ist das Auftaktbild des Stufe 2-Seminars unseres Controller-Ausbildungsprogrammes. Im Jargon der CA Controller Akademie nennen wir es »Controllers Triptychon« oder auch einfach »Die drei Säulen der Unternehmenssteuerung«.

Wenn man Controlling – verstanden als Unternehmenssteuerung – umfassend betreiben möchte, dann muss das auf drei Feldern geschehen.

• Links in der Grafik befindet sich das Feld der strategischen Fähigkeiten. Diese sind nicht gottgegeben und für alle Zeit vorhanden, auch sie müssen geplant und systematisch weiterentwickelt (gesteuert) werden.
• In der Mitte ist das Feld Ergebnis oder Ergebnisrechnung. Hier befindet sich das Kernarbeitsgebiet der meisten Controller: Kostenstellenrechnung, Produktkalkulation, Deckungsbeitragsrechnung sind nur drei Stichworte.
• Rechts ist das Feld der Finanzen. Es verkörpert die oben beschriebenen Schnittstellen zum externen Rechnungswesen.

Historisch gesehen – wir sprechen jetzt besser von Säule – handelt es sich bei der rechten Säule um die älteste. Sie geht zurück auf die Arbeit von Luca Pacioli, der in seinem Buch »Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalità« 1494 als erster die doppelte Buchführung vollständig beschrieben hatte4.

Das Symbol der rechten Säule ist das T-Konto der Bilanz, das Mittelverwendung (Anlage- und Umlaufvermögen im HGB-Jargon) und Mittelherkunft (Eigen- und Fremdkapital) gegenüberstellt. Die Bilanz ist eine Stichtagsbetrachtung, während die GuV einen Zeitraum betrachtet. Die »Nabelschnur« zwischen beiden ist (im positiven Falle) der Jahresüberschuss, der von der GuV auf die Passivseite der Bilanz führt und dort das Eigenkapital mehrt. Aus der Bilanz heraus (besser: aus den Veränderungen zwischen zwei Bilanzen) wird der Cashflow ermittelt, der z. B. in der Shareholder Value-Rechnung (Kapitel 11) zur Unternehmensbewertun...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Was wir unter Finanz-Controlling verstehen
• 2 Buchführung und Abschluss: die Grundlagen
• 3 Schnittstellen von Controlling und Rechnungslegung
• 4 Fallbeispiel: integrierte Finanzplanung
• 5 Investitionsbeurteilung
• 6 Fallstudie MITAG
• 7 Schnittstellen von Controlling und Treasury
• 8 Working Capital-Management
• 9 Finanzkennzahlen
• 10 Unternehmensrating
• 11 Wertorientiertes Controlling
• 12 Transferpreise
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis