Führen unter Druck

Leistungskraft und Souveränität in disruptiven Zeiten

Michael Wefers

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2017
• eBook-ISBN:
  9783648097212
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Die zahlreichen Veränderungen fordern heraus. Wie können Sie lernen, mit dem Druck umzugehen? Das Buch zeigt, worauf es ankommt: die sieben Kompetenzen erfolgreicher Führung. So optimieren Sie Selbstführung, Mitarbeiterführung und Organisationsentwicklung und steuern souverän und voller Tatkraft durch Krisen.Inhalt: - Die Logik der Gefühle: die emotionale Komponente aller Transformationen- Mentale Stärke: lernen Sie von Spitzensportlern- Zielorientierung und Begeisterung: seine Erfolgsplanung stärken und Begeisterung wecken- Durchsetzungskraft und Rollengeschick: Koordination von Rolle, Funktion und innerer Haltung- Souveränität: emotionale Belastbarkeit stärken und Vertrauen aufbauen

1 Die Logik unserer Gefühle: Herausforderungen folgen ihren eigenen Regeln

1.1 Logik der Gefühle bei der Führungspersönlichkeit (Selbstführung)

Jeder erfolgreiche Change- oder Projektmanager weiß, dass Veränderungsprozesse einer gefühlsmäßigen Logik, ja fast einer gefühlsmäßigen Gesetzmäßigkeit, unterliegen. Wir glauben zwar immer, unsere Gefühle seien spontan und unberechenbar, dem ist aber bei genauerer Betrachtung nicht so. Von daher gilt es, die hinter unserer Gefühlswelt stehenden Logiken kennenzulernen. Dazu dient dieses Kapitel.[9]

1.1.1 Gefühle sind stärker als die besten Argumente

Unser Handeln im Alltag, gerade auch im Berufsleben, folgt keineswegs so konsequent argumentativer Logik, wie Sie dies vielleicht meinen. Unsere Entscheidungen leiten sich vielmehr viel stärker aus Gefühlen und Intuition ab, aus dem sog. „Bauchgefühl”, als Ihnen dies bewusst sein mag. Jedes Projekt, jede Veränderung provoziert Gefühle, die je nach Ihrer Emotionalität sehr stark sein können.

Ein bekanntes Erklärungsmodell in Führungstrainings für die Macht und Stärke unserer Gefühle ist das sogenannte Eisbergmodell (s. Abb. 1.1), das besagt, dass lediglich 20 % unserer Entscheidungen auf der Sachebene getroffen werden. 80 % einer Entscheidung kommen aus dem Bauch und werden von unseren Emotionen und unserem unbewussten Wissen, gespeist aus Erfahrungen, bestimmt.

Abb. 1.1: Eisbergmodell: Emotion vor Vernunft

Unsere Ratio und unsere Emotion spiegeln sich in diesem Modell. Viele Führungskräfte glauben aber (immer noch), dass in relevanten Situationen die Argumente der Sachebene entscheidend für den Umsetzungserfolg seien (s. auch Abschn. 5.2.5). Hat eine Führungskraft das Gefühl, vom Mitarbeiter „nicht verstanden” worden zu sein, schiebt sie noch weitere Sachargumente und rationale Erklärungsversuche nach. In Wirklichkeit geht es jedoch um die Emotionen des anderen. Diese emotionale Kommunikation unterscheidet sich im Vokabular wesentlich von einer sachlichen Gesprächsführung: „Was stört Sie an dieser Vorgehensweise? Wieso ärgern Sie sich so über diese Entscheidung?” So kommt es, dass auf zwei verschiedenen Ebenen kommuniziert wird und man quasi „aneinander vorbeiredet”.[10]

Unternehmen und Markt: Bauch gegen Kopf

Die Geschäftsleitung verkündet mit guten Argumenten und unter Darlegung der Zahlen, dass 10 % der Kosten gesenkt werden müssen. Sachlich mag dies völlig berechtigt sein. Trotzdem reagieren Führungsmannschaft und Mitarbeiter zunächst einmal emotional: „Wie soll das denn gehen? Wie sollen wir das denn schaffen? Wenn es wirklich gehen würde, wieso haben wir das nicht schon vor Jahren gemacht? War alles, was wir bisher gemacht haben, denn schlecht? Wir geben doch schon unser Bestes! Die Fehler des Managements werden auf unserem Rücken ausgetragen! Ist mein Arbeitsplatz gefährdet?” Sachlich bleiben geht nicht!

Ob Sie als Mitglied der Führungsmannschaft nun dieses Projekt der Geschäftsleitung kraftvoll mit vorantreiben oder aber ablehnen oder sogar behindern, lässt sich auf eine einfache emotionale Frage reduzieren: Sehen Sie sich als Gewinner oder aber als Verlierer bei diesem Thema?! Diese gefühlsmäßige Entscheidung trifft jeder Mensch in Bruchteilen von Sekunden (s. Kap. 2) – und handelt dann entsprechend. Von daher ist es wichtig, sich bereits frühzeitig die Frage gestellt zu haben, was die fundamentale emotionale Botschaft ist.

Allerdings geben wir im Regelfall diese Emotionen nicht zu, im Gegenteil: Wir versuchen unsere Emotionen dem Gegenüber sachlich zu verkaufen, indem wir sie als Sachargumente „verkleiden”. Diese heißen dann beispielsweise: „Wir sind doch der Kostenführer! Wenn wir weiter abbauen, leiden unsere Kunden! Dann können wir den ordnungsgemäßen Ablauf nicht mehr sicherstellen!”[11]

Und das allerbeste Killerargument kommt oftmals am Schluss: „Aber wir geben doch schon unser Bestes” Gerade diese Aussage ist besonders gefährlich, sagt sie doch: „Mehr geht nun wirklich nicht!” Nun, als Gesprächspartner und hier Argumentationsgegner erneut auf der Sachebene zu kontern, ist vergebliche Liebesmühe und vertane Zeit. Jedes noch so sachliche Argument geht zunächst ins Leere.

1.1.2 Unsere vier Grundkategorien von Gefühlen

Statt über neue Sachargumente nachzudenken, bringt es Sie viel weiter, wenn Sie Ihre Emotionen unter die Lupe nehmen (s. Abb. 1.2). In jedem Projekt werden Sie ganz persönlich vier Grundkategorien von Gefühlen erleben (hier in Anlehnung an die Beschreibung von Barbara Heitger, s. Anhang):

1. Angst, Unsicherheit, Sorge: „Nichts wie weg hier!”
   Ängste helfen zu erkennen: Hier wird etwas anders und das könnte auch bedrohlich werden. Die erste Reaktion ist üblicherweise ein Fluchtimpuls, der in jedem Lebewesen als Urreflex angelegt ist. Ängste kommen erst allmählich an die Oberfläche. Angst und Flucht sind aber auch vorteilhaft, eine Art Zeitgewinn, um sich des Ernstes der Lage bewusst zu werden und um die eigenen Kräfte zu sammeln.
   Das Wertvollste, was Sie tun können, ist, Ihre Ängste nicht zu verdrängen und sich stattdessen die positive Funktion der Angst bewusst zu machen! Die Kunst ist, trotz Angst dann bedacht zu handeln, wenn es an der Zeit ist.[12]
2. Ärger, Wut, Aggression: „So nicht!”
   Aggression dient dazu, Grenzen zu setzen oder neue Gebiete für sich zu erobern. Diese Gefühle mobilisieren Ihre Kräfte und erhöhen Ihren Energiepegel. Deshalb reicht oft der berühmte Funke zur Explosion. Gleichzeitig wirkt Aggression auf das Gegenüber distanzierend und die anderen halten Abstand.
   Die guten Nachrichten: Die aggressiven Gefühle „verrauchen” aber auch schnell wieder. Und: Oft wird eine Veränderung erst dann wirklich ernst genommen, wenn Aggression ins Spiel kommt; jetzt ist es etwas Persönliches!
3. Trauer, Enttäuschung: „Nichts wird mehr so sein wie früher!”
   Trauer erfüllt eine wichtige Funktion: Wir nehmen Schritt für Schritt Abschied vom Alten und lösen uns von der Vergangenheit. So schaffen wir Platz für Neues.
   Trauer braucht Zeit; es gilt, das Vergangene zu würdigen und dessen Wert zu schätzen. Nur dann können wir loslassen, um Neues an uns herankommen zu lassen. Es gilt, die eigene Geschichte fortzuschreiben, sie als einen weiteren Entwicklungsprozess zu verstehen und sich neu zu positionieren.
4. Aufbruchsstimmung, Freude, Mut: „Packen wir's an!”
   Erst Aufbruchsstimmung und Freude eröffnen neue Denkwege und eine positive innere Haltung, Angst hingegen blockiert sie. Die Aufbruchsstimmung stärkt Ihre Energie, um als Führungspersönlichkeit kraftraubende Prozesse voranzutreiben. Sie hilft, Vergangenheit und Zukunft miteinander zu versöhnen.[13]

Abb. 1.2: Vier Grundkategorien von Gefühlen

Sie sehen: Jedes dieser Gefühle hat seine spezielle Funktion und seinen besonderen Wert – und vor allem seine eigene Logik! Wenn Sie sich der Logik Ihrer eigenen und der Gefühle der anderen bewusst sind, eröffnet Ihnen dies Gestaltungsmöglichkeiten, diese Gefühle sinnstiftend und konstruktiv für einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu nutzen.

Übung

Bitte beobachten Sie einmal Ihre eigenen Gefühlswelten bei einem konkreten Projekt. Wo finden Sie sich da wieder?

1.2 Logik der Gefühle in der Mitarbeiterführung

In der Managementforschung sind fünf typische Phasen von Emotionen im Veränderungsprozess (s. Abb. 1.3) entdeckt und beschrieben worden, die systemimmanent und unabdingbar aufeinander folgen. In der Literatur ist diese – natürlich idealtypische – Logik unter dem Stichwort „Change-Kurve„ oder „Phasenmodell„ bekannt. Jede Führungskraft sollte die systemimmanente Logik und Abfolge dieser fünf Phasen kennen. Sie betrifft alle Akteure in einem organisatorischen Veränderungsprozess, Führungskräfte und Mitarbeiter; denn auch Führungskräfte sind wiederum Mitarbeiter der nächsthöheren Ebene.

Abb. 1.3: Fünf emotionale Phasen im Veränderungsprozess

Wer die fast gesetzmäßige zeitliche Abfolge dieser fünf Phasen kennt, geht deutlich entspannter an Veränderungsprozesse heran: Zum einen hilft die Kenntnis dieser Phasen, sich auf die kommenden emotionalen Herausforderungen vorzubereiten, die man nicht umgehen kann, zum anderen geben diese fünf Phasen eine zeitliche Orientierung, sodass man anhand der Stimmung in der Organisation erkennen kann, in welcher Phase sich das Team oder der Bereich noch nicht oder bereits befindet. Umgehen oder überspringen kann man keine dieser Phasen![14]

1.2.1 Phase eins der Change-Kurve: Unsicherheit – kommt da was auf uns zu?

In der ersten Phase besteht große Unsicherheit darüber, ob überhaupt etwas unternommen werden muss und wenn ja, was. Typisch ist, dass es zur Notwendigkeit der Veränderung und damit auch zur Dringlichkeit von Veränderungen extrem unterschiedliche Einschätzungen im Markt und im Unternehmen gibt. Diese Unsicherheit ist oft umso größer, je besser das Unternehmen derzeit dasteht. Erfolg kann hier sogar blind machen.

Unternehmen und Markt: Geschäftsmodellwechsel?

1998 kamen in der Fotoindustrie die ersten Digitalkameras auf den deutschen Markt. Dies führte (erst) ab 2000 zu zunächst minimalen Umsatzrückgängen bei den Filmverkäufen. Zwei extrem gegensätzliche Meinungen prallten in der Fotoindustrie aufeinander: Die einen vertraten die Ansicht, dass es sich bei diesen (noch) leichten Rückgängen lediglich um eine kleine Marketing- und Vertriebsschwäche handeln würde. Die anderen, insbesondere die Bereiche Forschung und Entwicklung, erkannten frühzeitig, dass durch diesen technologischen Umbruch ein gravierender Geschäftsmodellwechsel anstand. Beide Pole hatten seinerzeit starke Verfechter.

Die Vorstellungen, in welche Richtung es weitergehen soll, sind sehr unterschiedlich und führen zu Konflikten. Anstatt sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen, wird immer wieder auf die Erfolge der Vergangenheit verwiesen. Erst allmählich wird der zukünftige Handlungsbedarf akzeptiert. Angesichts der Unsicherheit und dessen, was sie auf sich zukommen sehen, sinkt die Stimmung der von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter. Die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation leidet.[15]

In Veränderungsprozessen nimmt diese Phase idealtypisch etwa 10 % des zeitlichen Verlaufs in Anspruch, wenn erst einmal die Veränderungsnotwendigkeit erkannt worden ist.

1.2.2 Phase zwei der Change-Kurve: Euphorie – wir schaffen das!

Am Anfang der Phase zwei stehen die ersten Konzepte, Vorstellungen und Ideen zur zukünftigen Strategie. Ein neues Zielbild bekommt langsam Konturen, auch wenn es längst noch nicht fertig ist. In dieser Phase steigt die Stimmung wieder an, eine gewisse Starteuphorie und neues Vertrauen macht sich breit. Es wurde besprochen, wie man die mögliche Zukunft „Schritt für Schritt” mit einem entsprechenden Umsetzungsplan erreichen kann. Die inhaltliche Unsicherheit im Hinblick auf das Zukunftsbild bleibt bestehen, aber alle Beteiligten bekommen ein gutes Gefühl im Hinblick auf den Prozess. Durch diese Prozesssicherheit fasst man wieder Vertrauen in die Zukunft und in seine eigene Leistungsfähigkeit.

Auch diese Phase nimmt idealtypisch etwa 10 % des zeitlichen Verlaufs in Anspruch.

Unternehmen und Markt: Umbrüche

Im Jahre 2000 war sich das Unternehmen CEWE darüber im Klaren, dass durch die Digitalkameras gravierende Veränderungen im Hinblick auf Technik und Vertrieb auf die Fotoindustrie und damit auch das Unternehmen zukommen würden. Als Erstes begann man mit der technischen Umstellung in der Produktion. In dieser Phase glaubte man, dass durch die Digitalkameras ein zusätzlicher Umsatz und neues Wachstum entstehen würden. Man ahnte damals noch nicht, wie sehr die Digitalfotografie die analoge Fotografie verdrängen würde.[16]

1.2.3 Phase drei der Change-Kurve: Das Tal der Tränen – was verlieren wir?!

In dieser Phase sind die zentralen strategischen Entscheid...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Einführung
• 1   Die Logik unserer Gefühle: Herausforderungen folgen ihren eigenen Regeln
• 2   Mentale Stärke: Gedankendisziplin von Spitzensportlern lernen
• 3   Zielorientierung: Frei und mutig Neues denken und lenken
• 4   Begeisterung: Treibstoff und Motivation für Veränderungen
• 5   Durchsetzungskraft: Mit Umsetzungsgeschick „die PS auf die Straße bringen”
• 6   Rollengeschick: Das eigene Rollenverhalten als Bremse oder Motor
• 7   Souveränität: Belastende Situationen mit Selbstvertrauen und Gelassenheit meistern
• Anhang
• Kurzer Überblick über genannte Forscher
• Literaturverzeichnis
• Der Autor
• Stichwortverzeichnis