Business-Know-how für Gründer

Geschäftserfolg in der Start-up-Szene

Bernhard Küppers

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN:
  9783791048895
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Das Silicon Valley gilt als der Nabel der Welt – zumindest der der Innovationen. Die großen Digitalkonzerne haben hier ihre Wurzeln. Aber Gründungen und Innovationen sind nicht einzig der Beginn eines Weltkonzerns, auch Weltmarktführer, die in ihrer Disziplin das Nonplusultra sind, haben klein angefangen. Jeder Gründer beginnt mit ersten Schritten und dabei will dieses Buch unterstützen. Mit etabliertem Wissen, aktuellen Rahmenbedingungen und vor allem Handlungsempfehlungen, die Entrepreneuren Orientierung geben. Grundlagen und Handwerkszeug für Pioniere, sowohl für klassische Geschäftsmodelle als auch für die Realisierung von Social-Business oder Social-Entrepreneur-Aktivitäten.

[15]1 Entrepreneurship – Mit einer Idee geht’s los ...

1.1 Entrepreneurship

»Ich wäre ja auch gerne Unternehmer geworden, aber keiner hat mich gefragt ...« Der Begriff »Entrepreneurship« entstammt dem Französischen und wird vom Verb entreprendre abgeleitet und heißt so viel wie »etwas unternehmen« Hierin steckt bereits sehr viel des grundsätzlichen Verständnisses über den Entrepreneur: Eine Person, die proaktiv die Geschicke in die Hand nimmt und etwas unternehmen möchte (nicht nur im Business-Sinne). Entrepreneurship ist folglich nichts Anderes als all das, was im Umfeld des Entrepreneurs zum Gelingen mit einbezogen werden kann oder gar einbezogen werden muss. Eines ist hiermit jedoch schon klar: Passivität, Mutlosigkeit und Schicksalsergebenheit sind nicht die Kerntreiber eines Entrepreneurs. Unser Freund, der Sprecher des Eingangsstatements, ist garantiert kein Protagonist für die nachstehenden Gedanken und Überlegungen. Etwas intrinsisch motiviert zu »unternehmen« zeichnet den Unternehmer aus und findet in unserem Sprachgebrauch dann auch Einzug in den Begriff »Unternehmen« Ein Unternehmen ist dabei definiert als eine eigenständige, wirtschaftliche Organisation(seinheit), die entsprechende Ziele und Zwecke verfolgt und sich hierbei einer Vielzahl betriebswirtschaftlicher Instrumente bedient.

Dem Entrepreneur würde jedoch Unrecht getan, reduzierte man ihn2 auf die rein wirtschaftlichen Interessen und Aktivitäten. Im Schumpeter’schen Sinne baut jede ökonomische Entwicklung auf einem schöpferischen Zerstörungsprozess3 auf. Gleiches kann wohl auch auf viele andere Lebensbereiche übertragen werden, die eben nicht (nur) den reinen betriebswirtschaftlichen Zweck verfolgen. Dabei ist das Social Business noch naheliegend, Cultural oder Political Entrepreneurship hingegen erschließen sich nicht im ersten Moment.

Entrepreneurship ohne Zusatz fokussiert im klassischen Sinne die Aktivitäten, die gemeinhin dem wirtschaftlichen Unternehmer, den Unternehmen oder auch dem Unternehmertum zugeschrieben werden. Die anpackende, proaktive und mutige Herangehensweise wird zunehmend auch für diejenigen verwendet, die etwas unternehmen wollen. Nicht die Institution »Unternehmen« steht dabei in der Synonymität für Entrepreneurship, es ist vielmehr die Aktivität im Sinne des »etwas unternehmen«.

Die Motivation zur Gründung ist überwiegend intrinsisch. Etwas in eigener Sache bewegen zu können und dabei die Geschicke maßgeblich zu beeinflussen, treibt den Gründer [16]an. Das Motiv einer Chance auf Reichtum und Macht ist vorhanden und auch legitim. In Relation zu anderen Antrieben ist es aber nicht vorrangig – den meisten Gründer ist bewusst, dass sich dies zwar als Ergebnis einstellen kann, jedoch von vielerlei günstigen Konstellationen und Zufällen abhängt und auch der Erfolg sich jeweils individuell und projektbezogen definiert.

Abb. 1-1: Motivation zur Gründung (Quelle: PwC Start-up-Unternehmen in Deutschland, 2017, S. 6)

Zunächst noch ein tieferer Blick in die Psychologie des Erfolgs, der – wie im Spitzensport so auch in allen anderen Bereichen – einer klaren Logik, einem klaren Muster folgt.

1.1.1 Entrepreneurship ist Kopfarbeit

Arno Schimpf

Überleben in der Evolutionsgeschichte hat immer erfolgreiches Handeln des Menschen vorausgesetzt. Das ist in Unternehmen nicht anders als im Sport. Schneller, höher, weiter – erfolgreich sein. Im Idealfall erfolgreicher als alle anderen. Das heißt: positive Ergebnisse, Siege. Es geht immer um das, was man bewirkt. Auf den Punkt. Den Matchball [17]verwandeln. Auch wenn der Wind scharf entgegenbläst. Das erhöht den (mentalen) Druck auf alle Akteure natürlich extrem.

Das Streben nach Spitzenleistungen in Sport und Wirtschaft wird dabei von recht unterschiedlichen Motiven getragen. Aber welche Motive, welche mentalen Modelle tragen am weitesten, sind am erfolgreichsten? Ist es möglich, dauerhaft Spitzenleistungen zu erbringen und dabei körperlich und seelisch gesund zu bleiben – zu brennen ohne auszubrennen?

Erfolgsfaktoren für nachhaltige Spitzenleistungen sind lebenslange Gesundheit (körperlich und psychisch), Lust auf Leistung (Leidenschaft) und Identifikation mit dem Arbeitsteam (Teamstärke). Voraussetzung dafür ist ein leistungsfördernder eigener LebensStil (Selbst-Verantwortung) und echte FührungsKraft (Mitarbeiter-Verantwortung). Das Gute dabei: Sie selbst sitzen am Steuer.

Der Weg zur Spitze ist ein permanenter Verbesserungsprozess über viele Jahre. Er bringt den ganzen Menschen an die Grenzen seiner Belastungsfähigkeit. Körperlich, kognitiv, emotional und als Gesamtpersönlichkeit. Um sich nicht nur steuern zu lassen, sondern sich selbst steuern zu können, sind mentale Kompetenzen elementar. Die Erfolgsformel: Talent in den Beinen, Stärke im Kopf. Und mit der Annäherung an die absolute Spitze nimmt die Leistungsdichte weiter zu. Es sind nur noch Tausendstel Sekunden, Millimeter, die über Medaillen entscheiden. Minimale Verbesserungen erfordern nochmals mehr und intensiveres Training, noch mehr Hingabe. Der Erfolgsdruck ist dauerhafter Begleiter und darf nicht lähmen. Ständige ups and downs, tops and flops sind selbstkritisch einzuordnen.

Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg beträgt 10 cm. Es sind die 10 cm zwischen unseren beiden Ohren. Erfolg beginnt also im Kopf, genauer im emotionalen Zentrum des Gehirns. Und Misserfolg natürlich auch. Die Gedanken als zentrales Steuerungselement. Die Emotionen als Kraftstoff. Die Motivation als unerlässlicher Energieproduzent. Der Körper als Motor. Die aktuelle Forschung der Neurowissenschaft, der Psychomotorik, der Trainingswissenschaft und der Psychologie bestätigen die genannten Wirkungszusammenhänge. Durch die Qualität des Wechselspiels zwischen Kopf und Körper wird unsere Gesundheit, Vitalität, Leistungskraft, Motivation und Lebenszufriedenheit entscheidend beeinflusst. Und dieses Wechselspiel kann man selbst aktiv gestalten.

Dirk Nowitzki hat am Anfang seiner Karriere einmal gesagt: »Tue alles aus Leidenschaft, sonst lass es lieber.« Lust, Leidenschaft, Besessenheit – die »innere Anlage« für dauerhaft erfolgreiches Tun. Diese DNA der Begeisterung für das Neue, für Ideen und Visionen ist der Begleiter auf dem Weg. Sie sorgt für Wille, Disziplin und Durchhaltevermögen und lässt Menschen nach Rückschlägen immer wieder aufstehen und weitermachen. Rückschläge werden als Denkanstöße verstanden. Scheitern ist für diese Menschen kein Stigma, aber keine Option auf Dauer. Immer wieder versuchen, wieder scheitern, besser scheitern, noch besser scheitern, gewinnen (in Anlehnung an Samuel Beckett, den irischen Schriftsteller).

[18]Wenn wir die Intensität der Arbeitswelt mit dem Sport vergleichen, ist es ein Marathonlauf in gleichmäßig hohem Tempo mit Zwischensprints in den erfolgsentscheidenden Abschnitten des Laufes. Das tut manchmal auch richtig weh, auch bei den Top-Läufern.

Und dafür benötigt man natürlich energetische Ressourcen. Ohne Energie kein Feuer. Ohne Feuer keine Lust. Ohne Lust kein Tun. Ohne Tun keine Performance. Ohne Performance kein Erfolg. Die Kunst der Energie-Balance. Brennen ohne auszubrennen.

In Kapitel 7.7 dieses Buches finden Sie ausführliche Anregungen zu den Faktoren einer energetischen Balance.

Start-up-Unternehmer wandeln nicht in den Spuren anderer, sonst würden sie ja keine Abdrücke hinterlassen. Sie halten den Grat zwischen Entschluss und Verwirklichung ganz schmal. Sie TUN einfach. Ihr Weg kommt, indem sie ihn gehen. Neue Ideen kreieren ihren Weg, lassen sie gierig und hungrig bleiben. Sie müssen nicht extrinsisch motiviert oder gar angetrieben werden. Bei Greenpeace z. B. redet auch niemand über Motivation, es ist die Idee, die immer wieder trägt und antreibt. Und wenn der Gipfel erreicht ist, dann ist das meist nur eine Zwischenstation. Denn, hinterm Horizont geht’s weiter. Wenn aber dieser innere Antrieb einmal versiegt, dann wird es schwieriger, weiter erfolgreich zu sein. Denn: Satte Löwen jagen nicht.

1.1.2 Social Entrepreneurship

Unter Social Entrepreneuren versteht man diejenigen, die sich gesellschaftlichen und damit sozialen Fragestellungen zuwenden und in der Regel in sogenannten Non-Profit-Organisationen (NGOs)4 ihre Aktivitäten bündeln. Zielstellung des Social Entrepreneurship ist dabei, Lösungen zu finden, die nicht auf Gewinnmaximierung ausgerichtet sind, sondern der Gesellschaft (Social) einen größtmöglichen Nutzen stiften. Eine weitere starke Unterscheidung ist dabei, die gefundene Lösung möglichst vielen zur weiteren Verwendung und Übernahme zur Verfügung zu stellen,5 entgegen dem Versuch des klassischen Unternehmertums, den jeweiligen (betriebswirtschaftlichen) Wettbewerbsvorsprung zu sichern.

Zu finden sind Formen des Social Entrepreneurships in den Gebieten der Ökologie, der Kultur oder auch der Politik (als Beispiele). Entsprechend werden die Begrifflichkeiten Ecological, Cultural oder Political Entrepreneurship verwendet. Eine Differenzierung erfolgt somit vor allem in Bezug auf das Zielgebiet und ist auch auf weitere Gebiete ausdehnbar.

[19]Die Trennschärfe in der Beschreibung der Entrepreneur-Formen ist nur bedingt vorhanden und ändert sich dynamisch. Ein gutes Beispiel hierfür sind die Öko-Entrepreneure, die, ursprünglich motiviert durch ökologische Mehrwerte (für die gesamte Gesellschaft) wie in der Ernährung (Bio-Produkte) oder der Energiegewinnung (Erneuerbare Energien), inzwischen mehr und mehr einen strategischen Wettbewerbsvorteil generieren. Sie haben in der Produktion nunmehr einerseits ein Kostenniveau erreicht und stehen andererseits einem stetig steigenden Marktinteresse gegenüber, mit dem sie entsprechende Erlöse erzielen können. Eine konkurrenzfähige Kostenbasis und steigende Umsätze führen dann zu positiven Deckungsbeiträgen und final zu unternehmerischen Gewinnen.

Insofern sei an dieser Stelle bereits darauf hingewiesen, dass die Grenzen bei der imaginären begrifflichen Einordnung fließen. Es gibt vielerlei Mischformen, die bspw. in der Mischfinanzierung der Aktivitäten zum Ausdruck kommen. Spenden und Fördermittel werden ergänzt um Einnahmen aus Aktivitäten. Eine kompromisslose Fokussierung auf nur ein Einnahmestandbein würde manches Projekt nicht ermöglichen. Diese Mischformen könnten auch unter dem Oberbegriff »All-Profit« subsumiert werden, der Mehrwert (privat wie sozial) hat häufig viele Ausprägungen.

1.1.3 Social Business

Das Social Business geht auf Muhammad Yunus zurück,6 der 2006 als Friedensnobelpreisträger ausgezeichnet wurde, nicht zuletzt dafür, dass sein Ansatz sich vor allem darauf richtet, Menschen in Armut zu einem...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Entrepreneurship – Mit einer Idee geht’s los
• 2 Entrepreneurship – Jetzt gilt’s
• 3 Kunde – Marketing und Vertrieb
• 4 Investition und Finanzierung
• 5 Stakeholder-Management und Kommunikation (Angela Bittner-Fesseler)
• 6 Risikomanagement
• 7 Start-ups und Resourceful Humans
• 8 Reflexion – Mut und Macher
• Autoren
• Abbildungsverzeichnis
• Stichwortverzeichnis