Agile Organisationen

Transformationen erfolgreich gestalten Beispiele agiler Pioniere

André Häusling

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• ISBN drucken:
  9783648138304
• eBook-ISBN:
  9783648138311
• Auflage: 2
• Thema: Business
• Thema: Management

Wie gestalte ich als Unternehmen Transformationen? Wie erhöhe ich den agilen Reifegrad meiner Organisation? Wie gehen andere Unternehmen dabei vor? Wo liegen die Herausforderungen und Stolperfallen?Das TRAFO-Modell zur agilen Organisationsentwicklung von HR Pioneers liefert Ihnen die Grundlagen, mit denen Sie die Transformation in Ihrer Organisation initiieren und weiter bringen. Unternehmen - vom ehemaligen Start-up bis zum Großkonzern - berichten aus erster Hand über ihren eigenen Weg in die Agilität, benennen zentrale Herausforderungen bei der Implementierung und schildern ihre Praxis-Erfahrungen.Inhalte: - Das TRAFO-Modell mit den sechs Dimensionen der agilen Organisationsentwicklung: Strategie, Struktur, Prozess, Führung, HR-Instrumente, Kultur- Die fünf Level auf dem Weg zu einer agilen Organisation- Den Weg der agilen Transformation gestalten- Beispiele von Unternehmen aus verschiedenen Branchen mit unterschiedlichen Größen und Rahmenbedingungen- Erfahrungsberichte für erfolgreiche agile Veränderungen aus erster Hand: 14 Praxisbeiträge von Unternehmen, u.a. TUI Group, Otto Group, Xing AG, 1&1 Internet SE, REWE digital GmbH sowie einigen der "Agile Stars"

[15]1 Einleitung: Mythos Agilität

André Häusling

Den Begriff »Agilität« können viele Führungskräfte und Mitarbeiter mittlerweile nicht mehr hören und ich kann es durchaus nachvollziehen. Alles scheint agil zu sein, zu werden oder immer schon gewesen zu sein. In manchen Unternehmen ist es das Allheilmittel für alle Probleme, in anderen Unternehmen nur so ein »IT-Zeug«. Die Vorstellungen, was sich hinter dem Begriff genau verbirgt, gehen weit auseinander.

Noch schlimmer wird es, wenn wir von agilen Organisationen reden. Es gibt einige Unternehmen, die sich vom eigenen Selbstverständnis her selbst für ziemlich »unagil« halten. In ihrem Umfeld werden sie aber gar nicht in dieser Form wahrgenommen, weil sie in vielen Aspekten bereits agiler sind, als sie selbst denken. Umgekehrte Beispiele gibt es natürlich auch zuhauf: Unternehmen, die sich selbst schon für eine sehr agile Organisation halten, weil sie Post-Its kleben oder mit Scrum arbeiten. Bei Licht betrachtet ist ihr agiler Reifegrad dann aber doch eher übersichtlich.

Aufgrund des recht unterschiedlichen Verständnisses von Agilität ranken sich um sie vielerlei unterschiedliche Deutungsweisen und Mythen. Dieses Buch will mit diesen Mythen aufräumen, Klarheit schaffen und einen ganzheitlichen Blick auf das Thema »Agile Organisation« liefern. Es ist hilfreich, wenn du schon mal etwas von Scrum gehört hast, weil wir viele der Grundbegriffe nicht nochmal ausführlich erklären. Hierfür gibt es viele andere gute Bücher, die dich darin fit machen. Im Anhang haben wir eine Auswahl an empfehlenswerter Literatur zusammengestellt, die dir weitere Einsichten in die unterschiedlichen Themen der agilen Organisation liefern kann.

Unser Buch besteht aus den folgenden wesentlichen Teilen:

Treiber für Agilität

Zu Beginn schauen wir uns die Gründe dafür an, warum die Form einer »agilen Organisation« aktuell für viele Unternehmen so anziehend ist. Viele Management-Teams stellen eine zunehmende Komplexität und eine Steigerung der Dynamik auf den Märkten fest. Buzzwords wie Digitalisierung oder Disruption bringen Unternehmen dazu, nicht nur über die Marktentwicklung nachzudenken, sondern auch darüber, ob ihre Unternehmen dafür aufgestellt sind, diese Dynamik mitgehen zu können. Das »Warum?« ist grundlegend für die agile Transformation und wird daher in Kapitel 2 von allen Seiten betrachtet.

[16]Agilität – alter Wein in neuen Schläuchen?

Als der Begriff »Agilität« immer populärer wurde, wollte ich irgendwann wissen, was wirklich dahintersteckt. Ist »Agilität« nur alter Wein in neuen Schläuchen? Aus meinen Hochschulzeiten hatte ich noch Kontakt zu Professor Dr. Stephan Fischer, der mittlerweile das Institut für Personal- und Organisationsforschung an der Hochschule Pforzheim leitet. Er befasst sich seit etlichen Jahren mit »Agilität« und beobachtet seitdem aufmerksam die wissenschaftlichen Erkenntnisse zu diesem Thema. Mittlerweile hat er selbst einige Forschungsprojekte dazu durchgeführt. In Kapitel 3 hat er zusammen mit Isabel Weber und Cathrin Eireiner zusammengefasst, was aus wissenschaftlicher Perspektive hinter »Agilität« und »agiler Organisation« steckt: Die Definitionen, die Geschichte sowie der aktuelle Stand der Forschung zum Thema Agilität räumen mit vielen aktuellen Mythen auf. Darüber hinaus legen sie substanzielle Grundlagen für die Entwicklung des Reifegradmodells für Agilität.

Was erzeugt mehr Agilität in Organisationen?

Um herauszufinden, was zu mehr Agilität in Organisationen führt, haben wir das Wissen und die Erkenntnisse aus unserer Beratungspraxis mit dem wissenschaftlichen Hintergrundwissen von Prof. Dr. Stephan Fischer kombiniert und vor einiger Zeit das Pioneers Trafo-Modell™ aus der Taufe gehoben und dieses in den vergangenen Jahren aufgrund neuer Erkenntnisse weiterentwickelt. Es zeigt, dass der Weg hin zu mehr Agilität kein eindimensionaler ist, sondern es einer ganzheitlichen Betrachtung bedarf, um als Organisation agiler zu werden.

Das Pioneers Trafo-Modell™ besteht daher aus sechs Dimensionen, die wir in Kapitel 4 beschreiben. Sie liefern die Grundlage für das agile Reifegradmodell. In diesen sechs Dimensionen (Strategie, Struktur, Prozesse, Führung, HR-Instrumente sowie Kultur) können Unternehmen die Wirkungskraft für eine höhere Agilität als Unternehmen (weiter-)entwickeln. In Kapitel 5 beschreiben wir zudem die fünf Reifegrade auf dem Weg zu einer agilen Organisation, die Unternehmen typischerweise durchschreiten, und wie Organisationen diese typischerweise erleben. Darüber hinaus skizzieren wir kurz, wie sich der Reifegrad einer Organisation ermitteln lässt.

Wie erzeuge ich mehr Agilität in Organisationen?

Daran anschließend widmen wir uns der Frage nach dem »Wie«, d. h., welches die Erfolgsfaktoren im Transformationsvorgehen sind, um mehr Agilität in Unternehmen zu erzeugen. Meine Kollegin Jennifer Rolle führt diese Faktoren aus, um auch hier für die Praxis wertvolle Erfahrungen weiterzugeben. Dabei stellen wir weder den »Königsweg« noch den 5-Jahresplan zum agilen Unternehmen vor – ganz einfach, weil es diesen nicht gibt und auch nicht geben kann. Vielmehr geht es in dem Kapitel 6 darum, die verschiedenen Handlungsoptionen aufzuzeigen, die dazu beitragen, den Weg erfolgreich zu bewältigen.

[17]Unternehmensbeispiele – wie machen es eigentlich die anderen Unternehmen?

In unserem Alltag als Berater werden wir häufig von Kunden gefragt, wie es eigentlich die anderen Unternehmen machen. Wir haben festgestellt, dass kaum etwas den direkten Austausch zwischen Unternehmen und das Lernen voneinander ersetzen kann. Aus diesem Grund haben wir unter anderem Formate wie die »Agile HR Conference«, die »Agile Stars« oder die »Pioneers Meetups« geschaffen. Mit diesen Plattformen gelingt es uns, Unternehmen einfach, bilateral und informell zusammenzubringen, damit sie zusammen lernen und sich gegenseitig zu ihren individuellen Fragestellungen hinsichtlich der eigenen Transformationsprozesse austauschen können. Die Motivation dahinter, dieses Buch zu veröffentlichen, war ähnlich: Wir wollten unseren Kunden und Unternehmen aus unserem Netzwerk die Möglichkeit geben, ihre Erfahrungen aus ihrem eigenen Transformationsprozess zu teilen, um dir als Leser die Möglichkeit zu geben, dich inspirieren zu lassen, Ideen zu sammeln und Anregungen für den eigenen agilen Weg mitzunehmen. Wir konnten hierfür Unternehmen von Klein bis Groß gewinnen, die einen Einblick in ihren eigenen Erfahrungsschatz aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen bieten. Alle ihre Beiträge findest du in Kapitel 7.

Auf die Frage, wie es zukünftig absehbar weitergehen wird mit »Agilität«, »agilen Organisationen« und »agilen Transformationen«, werde ich im abschließenden Kapitel eingehen. Dort erfährst du meine persönliche Einschätzung zu Trends und möglichen Entwicklungen in den kommenden Jahren.

[19]2 Treiber für Agilität – Gründe und Auslöser

André Häusling, Martin Kahl-Schatz

In den vergangenen Monaten und Jahren hatten wir die Gelegenheit, mit vielen unterschiedlichen Vorständen und Managern über ihre aktuellen Herausforderungen in der Unternehmensentwicklung zu sprechen. Für uns war es wichtig zu verstehen, warum sich Unternehmen generell überhaupt mit Agilität beschäftigen und aus welchen Gründen dieses Thema aktuell in den Unternehmen eine solche Präsenz einnimmt. Anhand der Informationen, die wir in vielen Gesprächen gesammelt hatten, konnten wir sowohl externe Einflussfaktoren, also solche, die sich außerhalb des direkten Einflussbereichs der Unternehmen befinden, als auch interne Treiber, sprich jene, die in der eigenen Organisation begründet sind, identifizieren. Dabei ließ sich feststellen, dass es vor allem die externen Treiber sind, die derzeit die Unternehmen dazu bewegen, über Agilität nachzudenken. Aber in vielen Fällen sind es die internen Schmerzen, die die Unternehmen letztendlich zum Handeln bewegen.

2.1 Externe Treiber für Agilität

Unternehmen operieren nie im luftleeren Raum, sondern werden massiv durch ihre Umwelt beeinflusst und geprägt. Dies kann aus unterschiedlichen Richtungen heraus passieren – sei es durch Kundenbedürfnisse, Marktveränderungen, Wettbewerber, der Gesetzgeber oder veränderte Regularien. Die Unternehmen selbst sind gewissermaßen »gezwungen«, sich laufend auf das jeweilige sich ändernde Umfeld neu auszurichten und daran anzupassen. Alle diese externen Einflussgrößen wirken also auf das Unternehmen ein – und in vielen Fällen befeuern sie das Bedürfnis und die Notwendigkeit, sich agil auszurichten. Wir haben insgesamt vier übergeordnete externe Treiber identifiziert, die uns in der Praxis sehr häufig begegnen.

2.1.1 Technologischer Wandel und Digitalisierung

Der Begriff, der es hinsichtlich seiner Popularität wohl mit »Agilität« derzeit am ehesten aufnehmen kann, dürfte jener der »Digitalisierung« sein. Unter diesem Begriff werden allgemein »die Veränderungen von Prozessen, Objekten und Ereignissen, die bei einer zunehmenden Nutzung digitaler Geräte«³ erfolgen, verstanden. Mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnik vollzieht sich ein Wandel hin zu digitalen [20]Prozessen. Technologie ist mittlerweile zum alltäglichen Begleiter und zum festen Bestandteil nahezu eines jeden Arbeitsumfelds geworden. In großem Maßstab halten technologische Errungenschaften in alle Lebensbereiche, insbesondere in die Arbeitswelt, Einzug.

Abgesehen von der immer stärker werdenden Vernetzung und der Integration digitaler Lösungen in alle relevanten Aspekte des Alltags ist aber noch ein weiterer Faktor hinsichtlich der Technologie als Treiber für Agilität mitentscheidend. Durch den technologischen Fortschritt wird es möglich, in immer kürzerer Zeit immer schneller und immer wieder neue bzw. verbesserte Technologien auf den Markt zu bringen, die das Nutzungsverhalten der User, aber auch den Markt selbst beeinflussen. Dies geschieht in immer kürzeren Zyklen und es wird auch zukünftig immer wieder jene Game Changer geben, die gesamte Branchen durch ihre technischen Innovationen aufmischen. So wie Apple es einst mit der Erfindung des iPhones geschafft hat, den Markt für mobile Kommunikation nachhaltig zu prägen, werden auch in der Zukunft immer wieder mutige Unternehmen mit ihren Ideen die Wettbewerber zur Reaktion antreiben. Zusätzlich zur allgemeinen Technologisierung und Digitalisierung unterliegen die Technologien selbst einem steten Wandel, der die Unternehmen vor Herausforderungen stellt.

Nicht jede Branche spürt jedoch den Druck des technologischen Wandels in gleichem Maße, wie auch Kienbaum in ihrer Change-Management-Studie aus den Jahren 2014/2015 belegten. In dieser Studie wurden über 200 Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem deutschsprachigen Raum und aus unterschiedlichen Unternehmenshintergründen (von KMUs (51 % der Befragten) bis hin zu Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern (21 % der Befragten)) um Einschätzung bestimmter Aussagen hinsichtlich des Zutreffens auf ihr Unternehmen befragt.

Hinsichtlich des Drucks des technologischen Wandels gaben in jener Studie 61 % der Befragten an, in ihrer Branche eben jenen Druck zu verspüren. Bei immerhin 39 % sei die Branche, in der ihr Unternehmen tätig ist, eben nicht oder eher nicht durch viele und schnelle technologische Veränderungen gekennzeichnet⁴. Jene Befragten waren vornehmlich in den Branchen Banken/Finanzen/Versicherungen tätig, während in den Branchen High-Tech/IT/Software/Telekommunikation ein deutlich höherer Druck durch technologischen Wandel bescheinigt wurde. Daran wird deutlich, dass die Treiber zu mehr Agilität in den Unternehmen und Branchen sehr unterschiedlich ausgeprägt sind.

[21]2.1.2 Steigende Dynamik und Komplexität

Der technologische Wandel bringt zwar den immensen Vorteil, dass immer mehr Informationen immer leichter zugänglich werden, allerdings erhöht diese Unmenge an verfügbaren Informationen gleichzeitig auch die Schwierigkeit, diese Informationen aufgrund der zunehmenden Unübersichtlichkeit angemessen zu verarbeiten. Aufgrund von immer mehr Vernetzung und Interdependenzen zwischen diversen Variablen und Akteuren sehen sich die Unternehmen einer immer größer werdenden Komplexität gegenüber. Dies bedeutet letztlich eine höhere Entscheidungsunsicherheit für die Unternehmen, da Ergebnisse schwieriger vorherzusagen sind und Entwicklungen noch unberechenbarer werden. Der Komplexität selbst ist inhärent, dass sie nie vollständig beherrschbar ist oder sein wird. Organisationen stehen aber vor der Herausforderung, Lösungen zu finden, Komplexität zumindest soweit zu reduzieren oder zumindest in die eigenen Denkmodelle zu integrieren, dass sie nicht existenzbedrohend wird.

Hinzu kommt, dass die Märkte allgemein eine deutlich höhere Dynamik aufweisen, die Unternehmen zusätzlich unter Druck setzt, innovativ zu sein, sich selbst weiterzuentwickeln, Kundenbedürfnisse zu kennen und auch dauerhaft zu befriedigen. Traditionsreiche Unternehmen können sich nicht mehr auf den Lorbeeren der eigenen Vergangenheit ausruhen und auch junge, aufstrebende Unternehmen sollten sich nicht schon nach den ersten Erfolgen in Selbstzufriedenheit und Selbstsicherheit wiegen. Die Schnelllebigkeit und die damit verbundenen Risiken für Unternehmen und ganze Branchen lässt sich nicht nur im Verlagsgeschäft oder in der Musikindustrie beobachten, die beide massive Einschnitte durch den Siegeszug digitaler Medien erleben mussten. Auch in vielen anderen Branchen ist Ähnliches zu beobachten bzw. zu erwarten.

2.1.3 Kundenverhalten

Der eben angesprochene erleichterte Informationszugang gilt bei Weitem nicht nur für die Unternehmen selbst, sondern auch für deren Kunden. Diese zeigen sich immer besser informiert über Markt und Möglichkeiten, was dazu führt, dass kundenseitig selbstbewusst professionelle, hochwertige Produktlösungen eingefordert werden. Die Kenntnisse über den Markt sorgen dafür, dass sich Kunden bereitwillig von Unternehmen abwenden, wenn anderswo ihre Bedürfnisse besser erfüllt werden. Die Unternehmen selbst sind dadurch gezwungen, zeitnah und adäquat auf diese Bedürfnisse zu antworten – es müssen also Lösungen her, um schnell und qualitativ hochwertig liefern zu können.

Die steigende Dynamik im Markt macht allerdings au...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort zur 2., überarbeiteten Auflage
• Vorwort
• 1 Einleitung: Mythos Agilität
• 2 Treiber für Agilität – Gründe und Auslöser
• 3 Wissenschaftliche Grundlagen für ein agiles Reifegradmodell
• 4 Das Pioneers Trafo-Modell™ zur agilen Organisationsentwicklung
• 5 Die fünf Level auf dem Weg zu einer agilen Organisation
• 6 Das Vorgehen – den Weg der agilen Transformation gestalten
• 7 Unternehmensbeiträge: Wie machen es andere Unternehmen?
• 8 Die agile Organisation als Unternehmensmodell der Zukunft
• 9 Quellenverzeichnis
• 10 Weiterführende Literaturempfehlungen
• 11 Autorenverzeichnis
• Stichwortverzeichnis