Innendienst erfolgreich leiten - inkl. Arbeitshilfen online

Effektives Management "zwischen den Stühlen"

Eckhard Moser

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2013
• eBook-ISBN:
  9783648045145
• Thema: Business
• Thema: Management

Spezialisten im Innendienst müssen gleichzeitig effizient, zielgerichtet, zeitsparend und vor allem verbindlich arbeiten. Mit steigender Führungsverantwortung sind zusätzliche Fähigkeiten wie Konfliktmanagement, Mitarbeitermotivation und Führungsmethodik gefragt. Wie aber bringen Sie all diese Anforderungen unter einen Hut?Genau dabei bietet Ihnen das Buch wertvolle Unterstützung: Ob Mitarbeiterführung oder das eigene Zeitmanagement - Sie erfahren alles, um sicher und routiniert Ihre Abteilung zu führen.Inhalte: - Das Handwerkszeug einer Führungskraft: die eigenen Kompetenzen erkennen und optimieren.- Souveräne Personalführung: Kommunizieren, planen, organisieren.- Typische Gesprächssituationen im Führungsalltag.- Ideal auch für die Ausbildung und das Coaching von Abteilungsleitern.Arbeitshilfen online: - Kalkulationsschema für Outbound-Telefonkampagnen.- Checkliste Kaltakquise Calls.- Excel-Tool Personalkostenplanung.- Riemann-Thomann-Test.- u.v.m.

Teil I Grundlagen zur Personalführung – Ihre Management Skills

In Teil I lernen Sie das Rüstzeug kennen, das Sie als erfolgreiche Führungskraft bei der täglichen Arbeit mit Ihren Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten und Kunden benötigen. Sämtliche Ausführungen sind immer aus der Sicht einer Führungskraft im mittleren Management, die mit der Leitung einer Innendienstabteilung betraut ist, geschrieben. Mit diesem Werkzeugkasten haben Sie ein umfangreiches Methoden- und Toolset zur Hand, das Ihnen hilft, die täglich anstehenden Entscheidungen ruhiger und sicherer zu treffen, sie besser und schneller zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren. Weg vom „Management im Blindflug” hin zu jederzeit bewussten und begründbaren Entscheidungen. Packen wir es direkt an!

Die Übersicht auf der folgenden Seite zeigt Ihnen, welche Aspekte und Inhalte wir in den folgenden Kapiteln bearbeiten werden.

Abb. 2: Management Skills und Grundlagen

1 Verbesserung der Kommunikationsqualität

1.1 Eigenwahrnehmung versus Fremdwahrnehmung

Im Laufe unseres Lebens entsteht aufgrund von Erfahrungen und Wissen ein Bild, das wir uns von uns selbst und von der Umwelt machen. Dabei nehmen wir unsere Umwelt „zentriert”, also mit uns selbst als Mittelpunkt unseres „persönlichen” Universums wahr. Das gilt für uns und für alle anderen auch. Das Bild, das wir von uns selbst entwickeln, nennen wir Eigenbild oder Selbstbild. Das Bild, das sich andere von uns aus ihrer Perspektive machen, nennen wir Fremdbild.

Im Allgemeinen nehmen wir aufgrund dieser zentrierten Wahrnehmung unserer Umwelt an, dass unsere eigenen Vorstellungen zum Beispiel von Führung und Autorität „wahr” bzw. „richtig” sind. Viele Führungskräfte fragen sich darüber hinaus kaum, welches ihre individuellen Verhaltensweisen sind und wie ihr Verhalten auf andere Menschen, zum Beispiel auf Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte, wirkt. Sich besser zu verstehen ist deshalb die Grundlage jeglicher ordentlichen Führungsarbeit. Es ist sogar eine grundlegende Forderung, welche die griechischen Philosophen und Denker mit dem „Erkenne dich selbst” ja nicht nur für Führungskräfte auf ihren Tempel gemeißelt haben.

1.1.1 Das Johari-Fenster

Im folgenden Fremdbildmodell geht es um Informationen über Ihre eigene Person. In diesem Modell werden die Informationen über eine Person in vier verschiedene Gruppen eingeteilt.

Abb. 3: Das Johari-Fenster (nach Joe Luft und Harry Ingham)

1. Informationen, die nur mir bekannt sind (Privatperson)

Hier geht es um Verhaltensweisen und Motive, die mir bekannt sind, aber nicht öffentlich bekannt gemacht werden. Dazu gehören zum Beispiel Geheimnisse, die ich in der Regel noch nicht einmal mit dem Ehepartner oder dem besten Freund teilen würde. Zu diesem Bereich der Zurückhaltung gehören jene Aspekte unseres Denkens und Handelns, die wir vor anderen bewusst verbergen – die „heimlichen Wünsche”. Aber auch im Berufsleben gibt es Beispiele: Zum Beispiel hält sich eine Führungskraft selbst in einem bestimmten Wissensgebiet für nicht kompetent und möchte das insbesondere vor seinen Mitarbeitern verbergen.

2. Informationen, die mir und anderen bekannt sind (öffentliche Person)

Dies ist der Bereich der freien Aktivität, der öffentlichen Sachverhalte und Tatsachen. Verhalten und Motive sind mir bekannt und für andere wahrnehmbar. In diesem Buch wird in vielen Beispielen immer wieder auf diesen Bereich Bezug genommen, also das rechte obere Feld im Johari-Fenster (Abb. 3). Dieser Bereich umfasst den Teil des gemeinsamen Wissens, also jene Aspekte unseres Verhaltens, die uns selbst und den anderen Teilnehmern der Kommunikation bekannt sind und in denen uns unser Handeln frei, unbeeinträchtigt von Ängsten und Vorbehalten erscheint. Hier sind wir quasi eine „öffentliche Person”. Zum Beispiel möchte ein Abteilungsleiter bei den Mitarbeitern gerne den Eindruck des kollegialen Vorgesetzten erwecken, der sie fördert und ihnen Handlungsfreiheiten einräumt. Zu diesem Bereich gehören aber auch eine ganze Reihe anderer Aspekte.

Achtung

Für eine sichere Kommunikation gilt: Je größer bei den beteiligten Kommunikationspartnern dieser öffentliche Bereich ausgebildet ist, desto abgesicherter läuft die Kommunikation. Dies bedeutet, dass das Risiko einer Fehlinterpretation in dem Maße abnimmt, in dem andere Gesprächspartner Informationen über einen selbst vorliegen haben.

Grenzverletzungen

Der Bereich der „öffentlichen Person” kann auch verletzt werden. Dann geht es darum, dem anderen deutlich aufzuzeigen, dass eine Grenze überschritten worden ist, wie es zum Beispiel bei einem persönlichen Angriff der Fall ist. Da diese Grenzverletzungen im täglichen Umgang auch ganz subtil geschehen können, ergeben sich Gesprächssituationen, bei denen man im ersten Moment nur ein „ungutes Bauchgefühl” hat. Wer das verspürt, sollte kurz innehalten und sich überlegen, ob eine Situation gegeben ist, in der dieser Bereich „Mir und anderen bekannt” nicht genügend berücksichtigt wurde. Dabei helfen Fragen wie die folgenden: „Kann der andere überhaupt verstehen, nachvollziehen, was ich hier meine?”, „Weiß ich wirklich genau einzuordnen, was der andere mir gerade sagte?”, „Kann ich das Verhalten des anderen akzeptieren?”

Abhängig von den Antworten auf diese Fragen ergibt sich gegebenenfalls sofort Handlungsbedarf, um durch gezieltes Nachfragen oder eine zusätzliche Erläuterung der eigenen Ausführungen oder dem Aufzeigen von Grenzen die Kommunikation durch Erweitern des Bereichs „Mir und anderen bekannt” wieder abgesichert möglich ist. Hier ein sehr einfaches Beispiel aus dem Alltag.

Beispiel

Stellen Sie sich vor: Ihr Chef und die Kollegen warten bereits seit zehn Minuten im Besprechungsraum und wollen mit der Sitzung beginnen, während Sie eben noch ein wichtiges Telefonat mit einem Kunden hatten. Gerade als Sie endlich mit Ihrem Notebook zum Besprechungsraum eilen wollen, klingelt wieder das Telefon. Das Display verrät Ihnen, dass es sich erneut um einen besonders wichtigen Kunden handelt. Nun völlig unter Zeitstress nehmen Sie das Gespräch an. Sie haben nun zwei Möglichkeiten, das Gespräch zu beginnen:

Möglichkeit 1: Sie versuchen, Ihren Gesprächspartner so schnell und gut wie möglich zu bedienen und ihn möglichst schnell wieder aus der Leitung zu haben, da die anderen Kollegen und Ihr Chef mittlerweile langsam ungeduldig werden.

Möglichkeit 2: Sie sagen Ihrem Gesprächspartner sofort nach der Begrüßung, dass Sie schon seit zehn Minuten in einer wichtigen Sitzung sein müssen, und fragen ihn, ob Sie ihn in eineinhalb Stunden zurückrufen können. Sie bitten ihn, kurz den Anlass des Anrufs zu nennen, damit Sie dann beim Rückruf bestens für ihn vorbereitet sind.

Im ersten Fall haben Sie zwar Ihrem Kunden geholfen, aber dieser wird sich nach dem Auflegen wahrscheinlich fragen, was denn heute mit Ihnen los gewesen sei – so kurz angebunden, fast schon unhöflich. Er wird zumindest irritiert sein.

Im zweiten Fall orientieren Sie sich an dem „rechten oberen Feld” im Johari-Fenster. Das bedeutet: Ihr Gesprächspartner ist sofort über Ihre aktuelle Situation informiert, kennt dies mit Sicherheit aus eigener Erfahrung, versteht also, warum Sie nur kurz angebunden mit ihm kommunizieren. Er wird nach dem Telefonat nicht irritiert sein, sondern ohne einen negativen Eindruck Ihren Rückruf abwarten.

Tipp

Sorgen Sie dafür, dass allen Gesprächspartnern die gleichen Informationen vorliegen. Das macht die Kommunikationssituation sicherer. Vermutungen oder gar Unstimmigkeiten können so vermieden werden.

3. Informationen, die nur anderen bekannt sind (blinder Fleck)

Der „blinde Fleck” beschreibt einen Bereich, der für andere sichtbar ist, mir selbst jedoch nicht bewusst. Hier geht es um verdrängte oder nicht bewusste Gewohnheiten. Dieser Bereich umfasst den Anteil unseres Verhaltens, den wir selbst wenig oder gar nicht, andere Personen dagegen recht deutlich wahrnehmen: unbewusste Gewohnheiten und Verhaltensweisen, Vorurteile, Zu- und Abneigungen. Hier können uns die anderen Hinweise auf uns selbst geben. Dieser „blinde” Bereich wird meist nonverbal, etwa durch Gesten, Kleidung, Klang der Stimme, Tonfall etc. anderen gegenüber kommuniziert und umfasst insgesamt das Auftreten. Wenn dieser Bereich sehr ausgeprägt ist, ist dies für eine effiziente Gesprächsführung oft hinderlich. Ein Beispiel ist der Tonfall und die Mimik, mit der die Führungskraft zu den Mitarbeitern spricht.

Wer kennt die Situation nicht? Man selbst hat sich seit Tagen vorbereitet, um auf der Abteilungsleitersitzung ein wichtiges Vorhaben vorzustellen. Die vorbereiteten Folien, der Vortragsleitfaden, alles passt und man geht konzentriert zu Werke. Bittet man aber nach dem Vortrag einen guten Kollegen um eine offene und ehrliche Rückmeldung, dann erfährt man meistens erst, wie der eigene Vortrag tatsächlich gewirkt hat. Man erfährt, wie viele Füllwörter man benutzt hat, ob man recht rege mit seinen Händen gesprochen hat oder gar die ganze Zeit am Stift gespielt hat.

Beispiel

In einem meiner Seminare hat ein Abteilungsleiter durch gezieltes Einholen von Feedback bei seinen Mitarbeitern herausgefunden, dass er aus deren Sicht viel zu häufig das Wort „wichtig” in Besprechungen benutzt. Ihm selbst war das überhaupt nicht aufgefallen, dennoch wussten alle Mitarbeiter darüber Bescheid und warteten schon auf den Augenblick, wenn er das nächste Mal „wichtig” sagen wird. Die Absicht, mit dem Wort „wichtig” ihm wichtige Dinge hervorzuheben, verkehrte sich dabei geradezu ins Gegenteil: Da nun sehr, sehr viele Dinge immer wichtig waren, war keiner der Punkte besonders wichtig! Der unbewusst häufige Gebrauch des Worts „wichtig” hatte sich bei diesem Abteilungsleiter eindeutig zu einem blinden Fleck entwickelt.

Was ist so problematisch an blinden Flecken? Sie können einen selbst stark verunsichern. Dies geschieht aus folgendem Grund: Nehmen wir einmal an, Sie sind bei einem Vortrag angespannt und bemerken überhaupt nicht, wie Ihre Hände permanent mit einem Kugelschreiber spielen. Ihr Publikum hat aber sehr wohl amüsiert wahrgenommen, dass bereits die ersten Strichmännchen auf Ihrem Konzeptpapier entstehen. Diese Situation ist deswegen problematisch, weil Sie die amüsierte Reaktion Ihrer Zuhörer unbewusst registrieren. Da Ihre Ausführungen aber überhaupt nicht mit Humor in Zusammenhang zu bringen sind, sind Sie irritiert und verunsichert, ohne zu wissen, warum. Diese Verunsicherung geht häufig auf einen blinden Fleck zurück, also auf eigene Verhaltensweisen, die Sie selbst überhaupt nicht wahrgenommen haben.

Wie gehen Sie mit Ihren eigenen blinden Flecken um?

Zunächst einmal sollte jede Führungskraft bemüht sein, in regelmäßigen Abständen festzustellen, ob sich blinde Flecke eingeschlichen haben. Hierbei gilt: Blinde Flecken schleichen sich bei allen Menschen immer wieder ein, ohne dass man dagegen etwas machen kann! Sie bewusst zu machen und gegebenenfalls in Schach zu halten, ist somit eine permanente Aufgabe insbesondere von Führungskräften und Personen, die in der Öffentlichkeit stehen, von Personen also, die von ihrer Außenwirkung maßgeblich abhängig sind.

Tipp

Sie kommen Ihren eigenen blinden Flecken bei, indem Sie sich einen Kollegen Ihres Vertrauens suchen und diesen vor einem öffentlichen Auftritt, zum Beispiel einem Managementmeeting oder einer Präsentation, bitten, einmal genau darauf zu achten, welche Eigenheiten in der Sprache, Gestik und Mimik ihm während Ihres öffentlichen Auftrittes auffallen. Entscheidend ist hierbei, dass Sie Ihren Kollegen vor Ihrem Auftritt darum bitten, denn nur dann wird diese Person die volle Aufmerksamkeit auf Ihr Verhalten richten und sich dazu Notizen machen.

Diesen Prozess sollten Sie mindestens zwei bis drei Mal pro Jahr durchlaufen, um permanent an Ihren blinden Flecken, also unerwünschten unbewussten Verhaltensweisen, zu arbeiten. Versuchen Sie es auch in Ihrer Familie und Partnerschaft. Sie werden erstaunt sein, wie viele unbewusste Verhaltensmuster und rhetorische Eigenarten Sie aus der Firma auch zu Hause verwenden, ohne es zu merken. Ihre Familie oder Ihr Partner nimmt diese Verhaltensmuster aber sehr wohl regelmäßig bei Ihnen wahr.

4. Informationen, die mir selbst und anderen unbekannt sind

Hier geht es um den Bereich, der in der Psychologie als „Unterbewusstsein” bezeichnet wird. Er wird in betrieblichen Trainingsgruppen nicht (bewusst) bearbeitet und soll auch hier nicht vertieft werden.

Dieser Bereich umfasst das Unbewusste, das weder uns noch anderen unmittelbar zugänglich ist. Zu diesem Bereich kann aber etwa ein Tiefenpsychologe Zugang finden. Verborgene Talente und ungenutzte Begabungen sind Beispiele hierfür. Möglicherweise ist ein Abteilungsleiter ein talentierter Verkäufer, hatte aber im Rahmen seiner bisherigen Tätigkeiten noch nie mit dem Vertrieb von Produkten zu tun und infolgedessen kennen weder er noch seine Vorgesetzten und Mitarbeiter seine Begabung.

Fazit und Zusammenfassung

In dem Johari-Fenster sind die Felder „Mir und anderen bekannt” und „Nur anderen bekannt (blinder Fleck)” für eine erfolgreiche Kommunikation von entscheidender Bedeutung. Je mehr Informationen den beteiligten Gesprächspartnern übereinander und über die gegebene Situation vorliegen, desto geringer ist das Risiko, dass die Kommunikation scheitert oder später Probleme...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• Einleitung: Vom exzellenten Fachmann zum erfolgreichen Manager und Coach
• Teil I Grundlagen zur Personalführung – Ihre Management Skills
• Teil II Gestalten Sie die Entwicklung Ihrer Abteilung mit
• Nachwort und Danksagung
• Stichwortverzeichnis
• Arbeitshilfen online
• Impressum