Hoshin Kanri

Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung

Daniela Kudernatsch

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• ISBN drucken:
  9783791044422
• eBook-ISBN:
  9783791044446
• Auflage: 2
• Thema: Business
• Thema: Management

Das in der zweiten überarbeiteten und aktualisierten Auflage vorliegende Buch stellt das Konzept und die Methoden des japanischen Management-Ansatzes "Hoshin Kanri" vor, der im amerikanischen Sprachraum auch als "Policy Deployment" bekannt ist. Als unternehmensweites Planungs- und Steuerungssystem strebt Hoshin Kanri an, alle Aktivitäten und Kräfte des Unternehmens auf ein Ziel hin auszurichten.Der Leitfaden zeigt die Einsatzbereiche und Vorteile des Systems. Mit Best-Practice-Beispielen, die veranschaulichen, wie Hoshin Kanri im Unternehmen erfolgreich eingeführt und umgesetzt wird.

1 Grundlagen – Methoden – Erfolgsfaktoren

Daniela Kudernatsch

1.1 Ganzheitliche Unternehmenssteuerung und konsequente Strategieumsetzung

1.1.1 Die Situation in Unternehmen

Die Antwort vieler Unternehmen auf die Fragen »Wie kommen wir aus der Krise heraus?«, »Wie können wir den permanenten Kostendruck bestmöglich bewältigen?«, »Wie schaffen wir eine reibungslose Fusion?« usw. lautet in den meisten Fällen: Wir müssen so schnell wie möglich Ergebnisse schaffen!

Diese Haltung ist zunächst völlig richtig und auch einleuchtend, da kaum ein Unternehmen Jahrzehnte Zeit hat, diesen und ähnlichen Herausforderungen zu begegnen. Vielmehr muss sofort mit der Einleitung entsprechender Maßnahmen begonnen werden, um das Unternehmen kurzfristig neu auszurichten.

In vielen Fällen erfolgt eine drastische Veränderung in der Geschäftsleitung und neue Führungskräfte oder Berater von außen werden in das Unternehmen geholt, deren Aufgabe es ist, das »Restrukturierungsprojekt« zu leiten. Durch aggressive Kostenreduktion wird finanzielle Stabilität erreicht, die aber meist auf Kosten der langfristigen Stärke geht. Die Folge ist, dass sich die Kultur radikal verändert und viele wertvolle Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil ihnen entweder gekündigt wird oder sie woanders einen besseren Job finden.

Die Herausforderung für ein Unternehmen besteht darin, diese Anforderungen in kurzer Zeit zu bewältigen, aber parallel dazu eine entsprechende Kultur, notwendige Führungsfähigkeiten und operative Exzellenz aufzubauen, die alle notwendig sind, um langfristig erfolgreich zu sein. Nur dann kann die Planung von Zielen und deren Umsetzung positiv verlaufen.

Viele Unternehmen wissen, wie wichtig es ist, strategisch und agil zu planen. Es zeigt sich jedoch immer wieder, dass das nicht so einfach ist bzw. oft nicht immer leichtfällt. Unabhängig von der Machbarkeit der Planung lässt sich häufig erkennen, dass das Tagesgeschäft immer Priorität gegenüber der Abwägung hat, Zeit und Aufwand in die Planung der Zukunft zu investieren. Zwangsläufig geht die Planung unter oder sie wird nur unzureichend durchgeführt. Wenn ein Unternehmen jedoch langfristig erfolgreich und lebensfähig sein will, dann müssen Management und Führungskräfte lernen, sinnvoll zu planen und die Planung effektiv und agil umzusetzen.

Strategische Planung

Einer der bedeutendsten Strategen der Weltgeschichte, Dwight D. Eisenhower2, sagte bereits: »Pläne sind nichts – Planung ist alles«. Genauso wie dies für den militärischen Bereich gilt, trifft diese Aussage auch für die Strategien von Wirtschaftsunternehmen zu. Nach Eisenhower ist nicht der Plan selbst das Entscheidende, sondern der fortwährende Prozess der Planung.

Mintzberg stellt in seinem Buch The Rise and Fall of Strategic Planning3 die Schwächen von moderner strategischer Planung vor. Am Ende stellt er fest, dass die strategische Planung letztendlich doch die Rolle erfülle, für die sie ursprünglich gedacht war: Organisationen ein flexibles, fortwährendes, anpassbares System zur Verfügung zu stellen, um ihr strategisches Vorhaben (Vision) zu realisieren.

Viele Unternehmen machen den Fehler, dass sie immer wieder neue Initiativen starten, ohne jedoch einen umfassenden Plan für die Umsetzung zu haben, der auf die Strategie ausgerichtet ist. Deshalb sind viele der ursprünglich geplanten Veränderungen erfolglos. Die Folgen sind oft fatal, da neben verschwendeter Zeit, Energie und Investitionen auch die Glaubwürdigkeit des Managements infrage gestellt wird. Ohne einen Plan mit ernsthaftem Commitment für schnelle Veränderung geraten viele Initiativen ins Stolpern oder versagen bereits in frühen Phasen komplett.

Es gibt viele Gründe, warum traditionelle Pläne und deren Umsetzung oft scheitern:

• Keine klare Vision zur Zukunft des Unternehmens. Das Topmanagement hat häufig keine genaue Vorstellung, wohin sich das Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln soll. Es wird vielmehr mit Intuition und Instinkt gelenkt. Doch wie bekommt man dadurch ein Unternehmen auf »Kurs«? Da niemand im Topmanagement weiß, wo die Reise hingeht, wird der Rest des Unternehmens auf genauso uninspirierte und unkoordinierte Weise arbeiten. Ähnlich schaut es aus, wenn zwar das Topmanagement die Richtung kennt, diese aber niemand anderem im Unternehmen bekannt ist.
• Keine Beteiligung der Wissensträger aus unteren Ebenen bei der Erarbeitung der Strategie. Einer der größten Fehler des Topmanagements ist es, nicht zu erkennen, dass jede Veränderung der Strategie auch Veränderungen im Tagesgeschäft der gesamten Organisation bedeutet, und dass der Input und das Know-how aus unteren Ebenen essenziell für die Erarbeitung der Strategie ist. Häufig wird die Meinung vertreten, dass Strategie Aufgabe des Topmanagements sei und diese in »geheimer« Mission im Elfenbeinturm entwickelt werde.
• Prognosen von Managern häufig unrealistisch. Ziele sind oft willkürlich gesetzt, ohne dass eine klare Verbindung zur Notwendigkeit oder Machbarkeit hergestellt ist. Die Gründe liegen häufig im Mangel an profundem Wissen des Geschäfts oder übertriebenen »Schönrechnereien« von Managern.
• Fokus auf zu viele Ziele. Es gibt die natürliche Tendenz, sich als Unternehmen zu viele Ziele zu setzen. Oft ist es jedoch gar nicht möglich, alle Ziele gleichzeitig zu bewältigen. Diese »Man muss alles tun«-Mentalität begründet sich wiederum in einem Mangel an strategischer Klarheit. Die Folge ist, dass in keinem der Ziele ein nennenswerter Fortschritt gemacht wird. Dadurch werden Outputs reduziert, Ressourcen verschwendet und Mitarbeiter an ihre Grenzen getrieben.
• Abteilungs- oder Bereichsziele sind nicht mit den Unternehmenszielen abgestimmt. Gibt es keine klaren Unternehmensziele oder werden diese nicht kommuniziert, definieren Abteilungs- und Bereichsleiter die aus ihrer Sicht relevanten Ziele. Da sie im Allgemeinen ihre eigenen Interpretationen von Geschäftszielen und Vorgaben haben, führt dies zu einem erheblichen Konflikt, suboptimalen Lösungen und zwangsläufig dazu, dass die Ziele nicht aufeinander abgestimmt sind. Rivalität und Konflikte in Bereichen und Abteilungen untereinander sind die Folge.
• Konzentration auf finanzielle Ziele. Finanzielle Ziele und deren Vorgaben sind oft klar definiert, während qualitative Ziele eher schwammig festgelegt sind, wie z. B.: »Wir müssen die Performance steigern« oder »Wir müssen die Kundenzufriedenheit erhöhen«. Zunächst hören sich diese sehr rühmlich an, dennoch bedeuten sie gar nichts, weil sie viel zu vage definiert sind. In Planungen sind die nicht finanziellen Treiber des Geschäfts meist unterrepräsentiert, obwohl diese letztendlich für die Erreichung der monetären Ziele ausschlaggebend sind.
• Zu viele strategische Initiativen. Kritisches Element der Planungsphase ist die Priorisierung der relevanten Initiativen. In dieser Phase muss das Management-team rigoros die unwichtigen Projekte eliminieren und auch »Lieblingsprojekte« streichen. Bei Unternehmen, die an zu vielen Initiativen gleichzeitig arbeiten, ist eine Unsicherheit auf allen Ebenen offensichtlich. Das zeigt sich meist in einer starken Mitarbeiterfluktuation, hohem Krankenstand oder hoher Abwesenheitsrate.
• Hoher Aufwand für das Erstellen von Projektplänen. Insbesondere für Projekte zur Erreichung festgelegter Ziele werden häufig ausgiebige Projektpläne erstellt und bis auf ein oder mehrere Jahre im Detail geplant. Regelmäßige Projektreviews fokussieren auf »in plan«, »in quality« und »in budget« und mit der Zeit stellt man dann fest, dass der ursprüngliche, mit hohem Aufwand erstellte Projektplan lange keine Gültigkeit mehr hat.
• Planung ist ein seltenes Ereignis. Viele Unternehmen sehen Planung als Ereignis und nicht als einen permanenten Prozess. Man erarbeitet am Jahresende die Planung für das Folgejahr und verabschiedet diese. Erst ein Jahr später wird diese wieder überarbeitet. (An dieser Stelle sei an die Aussage von Eisenhower erinnert.)
• Separate Planungsabteilung. Meist werden Planungen von speziellen Abteilungen wie z. B. Controlling durchgeführt. Dies erzeugt große Probleme für viele Bereiche, da sie der Planung trotz Feedbackschleifen aus verschiedenen Gründen nicht zustimmen. Die Verantwortung für eine erfolgreiche Implementierung des Plans entfällt damit sowohl bei den Planern als auch bei den Umsetzern automatisch.

Umsetzung der Strategie

Das Wesentliche einer Strategie ist die Umsetzung der geplanten Aktivitäten, die kritisch für den Erfolg sind. Die Umsetzung stellt einen disziplinierten Prozess und ein sinnvolles Bündel von Aktivitäten dar, die es dem Unternehmen ermöglichen, die strategischen Ziele zu erreichen. Einen derartigen logischen Prozess zu entwickeln und umzusetzen, stellt eine anspruchsvolle Aufgabe für das Management dar. Manager sind normalerweise mehr darin geübt zu planen, als darin umzusetzen. Meist zeigt sich jedoch, dass schlechte Performance nicht auf die Planung, sondern auf die Umsetzung zurückzuführen ist. Folgende Probleme lassen sich bei der Umsetzung von Strategien erkennen:

• Strategieumsetzung wird delegiert. Der Grund, warum die Umsetzung von Strategien fehlschlägt, kann im Allgemeinen auf die Art zurückgeführt werden, wie di...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Geleitwort
• Vorwort zur 2. Auflage
• Teil I: Einführung und Umsetzung von Hoshin Kanri
• Einleitung
• 1 Grundlagen – Methoden – Erfolgsfaktoren
• Teil II: Praxisbeispiele zur Einführung von Hoshin Kanri
• Einleitung
• 2.1  Hoshin Kanri – Ein Weg zu neuer (Unternehmens-)Kultur bei der Apex Tool Group Andreas Kowol
• 2.2  Standortübergreifende Einführung von Hoshin Kanri bei Federal-Mogul Christian Haupt
• 2.3  X-Matrix: Ein Instrument für die Praxis bei MAN Diesel & Turbo Sophie von Saldern
• 2.4  Die Wertstromanalyse: Hoshin-Planung bei Carjo Manufacturing Elisabeth A. Cudney
• 2.5  Mit Hoshin Kanri zur ganzheitlichen Ausrichtung der Lean-Konzern‑ entwicklung bei der Siemens AG Matthias Asdonk, Rolf Diesch
• 2.6  Kultureller Wandel im Policy-Deployment-Prozess mit gelungener IT‑Lösung bei Alstom Transportation Ltd. Sonja Loth
• 2.7  A3-Management bei STILL: Mit dem PDCA-Zyklus Struktur und Problemlösungsfähigkeiten entwickeln Maik-Oliver Schütte
• 2.8  Shopfloor-Management beim Siemens Healthineers-Werk Kemnath: Transparente Zielverfolgung durch offene Fehlerkultur Metin Begecarslan
• Teil III: Hoshin Kanri: Von den Voraussetzungen bis zur Vollendung
• Einleitung
• 3.1  Führung im Hoshin-Kanri-Prozess: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren Bernd Müssig, Klaus-Dieter Dohne
• 3.2  Kampf der Steuerungssysteme: Hoshin Kanri vs. Controlling Thomas L. Jackson
• Glossar
• Stichwortverzeichnis
• Über die Autoren