Unternehmenskrisen im Mittelstand managen

Anzeichen erkennen, Maßnahmen ergreifen, aus der Krise führen

Marcus Linnepe

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN:
  9783791050201
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Unternehmen können schnell ins Minus rutschen. Auch die Corona Pandemie hat viele Unternehmen in existenzbedrohende Situationen gebracht. Jetzt heißt es, richtig gegensteuern: Die Lage analysieren, Ballast identifizieren, Überflüssiges aufgeben und die richtige Entscheidungsgrundlage schaffen. Der Autor erläutert Schritt für Schritt, was und wie in der Krise entschieden werden muss, wie ein Krisenmanagement organisiert sein sollte und wie man künftigen Krisen besser vorbeugen kann.

[13]1 Die Krise kommt

Aus meiner Sicht stehen wir in Deutschland und gegebenenfalls weltweit vor einer ausgewachsenen Wirtschaftskrise. Dies zeichnet sich bereits seit einiger Zeit in der Automobilzuliefererindustrie ab und wurde mit der aktuellen Bedrohung durch das Coronavirus deutlich beschleunigt. Während ich diese Zeilen schreibe, ist das Virus in Deutschland angekommen. Das Ausmaß ist derzeit nicht abzusehen und die Zahl der Infizierten im Verlauf der Pandemie in Deutschland nicht abzuschätzen. Die Crash-Experten prophezeien seit 2–3 Jahren, dass unser System bald kollabieren wird. Die Auswirkungen des Coronavirus werden diese Krise aus meiner Sicht deutlich vorverlagern. Sollte das Coronavirus nicht kurzfristig in den Griff gebracht werden, so drohen Lieferketten weltweit abzureißen, was in der Folge dazu führt, dass die Produktion bei vielen Unternehmen nicht mehr aufrechterhalten werden kann. Hinzu kommen die Handelskriege und daraus resultierenden Zölle, die ihr Übriges zu Verschiebungen auf internationaler Ebene tun.

Die gesamte Welt befindet sich in einem äußerst fragilen Zustand und es bedarf nur eines kleinen Auslösers, um die Wirtschaftswelt ins Wanken zu bringen.

1.1 Die Anzeichen

Wie beschrieben bringt die anhaltende Niedrigzinsphase unser gesamtes System ins Wanken. Die Banken kommen ihrerseits unter immer größeren Druck und halten der Geschwindigkeit, die durch die Digitalisierung vorgegeben wird, nicht stand. Zahlreiche Fintechs bringen sich seit einigen Jahren in Position und werden aus meiner Sicht den Banken in Zukunft sehr gefährlich, auch wenn diese dies vehement und beharrlich negieren. Es ist schon erstaunlich, wie viele Bankvorstände diesbezüglich einfach die Augen verschließen und nicht sehen wollen, was auf sie zukommt.

Hinzu kommt die Tatsache, dass die gesamte deutsche Automobilindustrie den Anschluss an die modernen und »CO2-ärmeren Antriebstechniken« verschlafen hat. Das Coronavirus trifft die ohnehin labile Weltwirtschaft bereits nach wenigen Wochen empfindlich.

Den Autobauer Fiat Chrysler traf es in Europa als Ersten. Der italienisch-amerikanische Hersteller teilte mit, dass eines seiner Werke in Serbien mangels Lieferungen aus China vorerst stillstehe. Es ist das erste Mal, dass ein europäisches Unternehmen wegen des Coronavirus seine Produktion anhalten muss. Dass es das letzte Mal sein wird, scheint unwahrscheinlich. Wir sehen derzeit bei kleineren und mittleren Zulieferbetrieben erste signifikante Einbrüche, die die Unternehmen unter erheblichen Druck setzen. Wenn in Deutschland die Automobilindustrie lahmt, dann folgen weitere Industrien. Auch der Anlagenbau ist bereits betroffen.

[14]1.2 Die Bankenkrise

Die Banken leiden immer mehr unter der anhaltenden Niedrigzinspolitik, wobei in den kommenden Jahren die noch mit besseren Margen laufenden Kreditverträge aus der Vergangenheit zunehmend auslaufen und in der Refinanzierung/Anschlussfinanzierung der Margendruck deutlich zunimmt. Hierdurch bedingt werden die Banken mehr und mehr Eigenkapital aufbrauchen und sich wahrscheinlich zunehmend von risikobehafteten Engagements trennen. Dies wird in der Folge immer mehr Mittelständler in die Liquiditätskrise drängen. Laut den Krisenpropheten werden zunächst die Banken kippen, da diese massenhaft Kredite an »Zombieunternehmen« vergeben haben, die nur noch durch die niedrigen Zinsen am Leben gehalten werden. Die Banken haben große Herausforderungen vor der Brust, sie müssen in großem Umfang Personal abbauen und Filialen schließen.

In Europa wären ca. 15 % der Unternehmen nicht lebensfähig, wenn sie in einem normalen Zinsumfeld unterwegs wären. Das würde bedeuten, dass wir eine horrende Zahl an Unternehmenspleiten vor uns herschieben, was bei einem Anstieg der Zinsen oder risikobedingten Ausstieg der Banken zu einem ernsthaften Problem für die Banken würde. Durch die Auswirkungen der Coronaepidemie ist zu vermuten, dass die Insolvenzquote in 2020 auf bis zu 30 % ansteigen wird.

1.3 Die extern ausgelöste Krise versus die intern ausgelöste Krise

Die vorgenannten Umstände sind allesamt Gründe für eine extern ausgelöste Krise. Hierbei handelt es sich um Einflüsse, die von außen auf die Unternehmen zukommen und oft nichts mit der eigenen Leistung zu tun haben. Dem entgegen stehen die intern ausgelösten Krisen, bei denen es sich um Fehler in der eigenen Einschätzung des Marktes oder der Zukunftsfähigkeit der Produkte und Leistungen handelt. Auch fehlende Marktbeobachtung und mangelnde Wettbewerbsanalyse führen häufig zu ausgewachsenen Krisen.

Nicht selten werden wir von Unternehmen gerufen, die viel zu lange auf den Faktor Hoffnung gesetzt haben. Wenn nur das Wetter wieder umschlägt, die nächste Messe endlich stattfindet und ähnliche hoffnungstragende Aussagen hören wir nur allzu oft.

Falsche Finanzierung und schlechte Personalentscheidungen können ebenso Ursachen für eine potenzielle Unternehmenskrise sein. In den allermeisten Fällen ist es die schlechte Unternehmensführung, die dann am Ende in die Krise führt.

Bei schlechter Unternehmensführung und einer hervorragenden konjunkturellen Lage fallen die internen Versäumnisse gar nicht auf. Erst wenn dann die externen Einflüsse bedrohlich werden, potenziert sich das Abrutschen des Unternehmens in kürzester Zeit. In diesen Fällen ist der Unternehmer dann völlig überrascht und verliert sich in kopflosem Aktionismus. Nicht [15]selten werden in diesen Situationen Zahlen geschönt, Finanziers belogen und die Augen verschlossen. Durch viel zu langes Warten verliert der Unternehmer wertvolle Zeit und Handlungsspielraum. In der Regel werden Berater wie ich erst viel zu spät hinzugezogen und müssen dann mit den Scherben umgehen, ohne hinreichende Manövrierfähigkeit zu haben. Was zu diesem Zeitpunkt nur durch einen riesigen Kraftakt (wenn überhaupt) gerade gezogen werden kann, hätte 6–12 Monate vorher noch in relativer Ruhe bewältigt werden können.

1.4 Krisenfestigkeit des Unternehmens

Viele Unternehmer stellen sich die Frage, wie sie die Krisenfestigkeit ihres eigenen Unternehmens feststellen können. Oftmals ist man sich über Abhängigkeiten gar nicht bewusst. Auch bei gut laufenden Unternehmen kann es durch sogenannte Klumpenrisiken durchaus zu erheblichen Krisen kommen. Solche Klumpenrisiken können auf mehreren Seiten vorkommen. Auf der Abnehmerseite besteht die Möglichkeit, dass der Umsatzanteil eines Großkunden soweit wächst, dass das gesamte Unternehmen beim Ausfall einiger weniger Kunden sofort ins Wanken gerät, ja sogar von einer Insolvenz bedroht sein kann. Ich halte einen Umsatzanteil größer als 10 % bis 20 % je Kunden für durchaus kritisch. Selbstverständlich gibt es Industrien, in denen man dies gar nicht vermeiden kann. Man sollte sich hierüber aber bewusst sein und dann versuchen, auf der Kostenseite das Unternehmen äußerst flexibel aufzustellen. Es geht mir auch nicht darum, dass der Umsatz mit solchen Kunden dann zu reduzieren ist, sondern vielmehr darum, wie wir in den übrigen Segmenten und mit den übrigen Kunden deutlich wachsen können, um diese Abhängigkeit zu reduzieren respektive zu eliminieren.

Im Unternehmen meines Vaters hatten wir genau einen solchen Fall. Einer der wesentlichen Kunden stattete sämtliche Reisemobile mit fünf Produkten unseres Unternehmens serienmäßig aus. Allerdings hat man auf der Seite des Kunden stets versäumt, dies positiv hervorzuheben und dem Käufer gegenüber die besondere Ausstattung herauszustellen. Als die Branche 1997 in eine große Krise geriet, von der auch unser Kunde betroffen war, stand der Kunde vor der Entscheidung, die positiven Eigenschaften dieses Zubehörs fortan zu kommunizieren und sein Produkt damit hervorzuheben und zu bewerben oder schlichtweg das Zubehör in Zukunft nicht mehr einzubauen. Der Kunde entschied sich zu Letzterem. Das Resultat war, dass die Umsätze des elterlichen Betriebes über Nacht um 30 % einbrachen. Da auch die übrigen Kunden von der Krise betroffen waren, war der Gesamteinbruch des Umsatzes noch deutlich größer. Dies ist eine Situation, gegen die man kaum anarbeiten kann.

Gleiches gilt für Zulieferer. Wenn kleine Unternehmen und Mittelständler aufgrund ihrer Größe nicht in der Lage sind, eine Second- oder Third-Source aufzubauen und mit bestimmten Artikeln von einer einzigen Lieferantenquelle abhängig sind, dann kann auch dies schnell zum Aus des Unternehmens führen.

[16]Ein weiteres erhebliches Risiko stellt die Finanzierungsseite dar. Sofern ein Unternehmen ausschließlich durch eine einzige Bank finanziert ist, wird es in einer Krise sehr schnell Probleme haben, die eigene Finanzierung sicherzustellen. Ebenso habe ich Situationen erlebt, in den Banken aus eigenen strategischen Überlegungen die Entscheidung treffen, sich aus ganzen Segmenten kreditseitig zu verabschieden. Auch dies setzt den Unternehmer unter großen Druck. Es geht darum, solche Risiken visibel zu machen und für sich selbst abzuschätzen. In meiner langjährigen Beratungspraxis habe ich es oft erlebt, dass gut laufende Unternehmen plötzlich in eine Krise geraten und ins Trudeln kommen.

Es gilt also, sich in guten Zeiten ein Bild davon zu machen, wo das eigene Unternehmen steht, erkannte Risikopotenziale zu verdeutlichen und rechtzeitig daran zu arbeiten, die Anfälligkeit des eigenen Unternehmens so gering wie möglich zu gestalten.

Auch der Wettbewerb sollte regelmäßig beobachtet werden. Allzu oft glaubt man, fest im Sattel zu sitzen und wird durch den Wettbewerb völlig überrascht – gerade in Zeiten wie diesen, wo die Digitalisierung viele etablierte Geschäftsmodelle infrage stellt und gefühlt über Nacht ablösen kann.

Bezüglich der Einschätzung der eigenen Krisenfestigkeit gilt es also einmal mehr, die Lage so zu sehen, wie sie ist, nicht schlechter und nicht besser. Auch die Überprüfung des eigenen Unternehmens anhand von Benchmarkdaten ist hier von Bedeutung. Wenn man also erkennt, dass der Wettbewerb zum Beispiel mit Wareneinsatzquoten von 35 % arbeitet, das eigene Unternehmen aber eine Wareneinsatzquote von 40 % und mehr aufweist, ist zu hinterfragen, ob Kalkulationen, Geschäftsmodelle, Preispolitik etc. stimmen. Das Gleiche gilt im Übrigen für alle anderen Aufwandspositionen, wie die Personalaufwandsquote, die Quote des sonstigen betrieblichen Aufwandes, die Abschreibungsquote oder die Zinsaufwandsquote.

Wenn die Wettbewerber zum Beispiel über viele Jahre hohe Abschreibungen haben und das eigene Unternehmen kaum Abschreibungen hat, so ist zu hinterfragen, ob die Firma in der Zukunft überhaupt noch lebensfähig ist. Offensichtlich investiert der gesamte Wettbewerb im Schnitt deutlich mehr in neue Anlagen und könnte hierdurch in der Zukunft einen erheblichen Produktivitätsvorteil gegenüber dem eigenen Unternehmen haben. Es ist äußerst interessant, was aus solchen Benchmarkanalysen abzulesen ist. Dies haben wir mit unserem Softwaretool CANEI.digital1 jedem Unternehmer auf Knopfdruck zugänglich gemacht.

Dies alles ist mit einem sehr schlagkräftigen Messinstrument namens GMV relativ schnell sichtbar zu machen. Kennen Sie das Instrument? GMV steht für gesunden Menschenverstand. Natürlich könnte man sich für hohe Honorare zahlreiche Unternehmensberater ins eigene Haus holen und all diese Analysen durchführen lassen. Man kommt allerdings mit gesundem [17]Menschenverstand und überschaubarem Zeitaufwand sehr schnell zu einer aussagekräftigen Unterlage. Eine 70 %-Lösung kann mit eigenen Bordmitteln sehr schnell erarbeitet werden und ist auf jeden Fall ein guter Anfang. Hier gilt das Motto:

Besser ungefähr richtig als präzise falsch.

Wir müssen genau an diesen Stellen ansetzen, um zu sehen, wo im Unternehmen der dringlichste Handlungsbedarf besteht.

Wenn diese Bestandsaufnahme einmal gemacht ist, dann kann man auch sehr gut die nächsten Schritte planen. Auf der Kundenseite könnte der Vertrieb incentiviert werden, den Umsatzanteil des größten Kunden durch die Ausweitung der Kundenbasis deutlich zu reduzieren. Ebenso kann die Kostenseite untersucht werden, um zu sehen, wo ggf. fixe Kosten variabilisiert werden können, um das Unternehmen darauf vorzubereiten, schnell auf Einbrüche reagieren zu können.

TIPP

Auf der Lieferantenseite sollten Sie unbedingt nach einer Second Source (zweiten Lieferquelle) Ausschau halten und diese aufbauen, wenn entsprechende Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten erkannt werden.
Auch bezüglich der Bankfinanzierung sollten Sie aus meiner Sicht unbedingt auf zwei bis drei Banken setzen. Zusätzlich können alternative Finanzierungskomponenten hinzugezogen werden. Möglichkeiten des Factorings, der Einkaufsfinanzierung und alternativer Finanzierungsansätze könnten hier zusätzlich nützlich sein.

Auch Fintechs sind eine wachsende Alternative zu den herkömmlichen Finanzierungen über die Hausbanken. Finanzierungen wie Crowdlending und Crowdfunding werden auch in Deutschland immer populärer.

Ebenso kann eine gezielte Bilanzpolitik dazu beitragen, das Unternehmen deutlich stabiler aufzustellen. So ist die Eigenkapitalquote doch eine sehr entscheidende Größe für Finanzierungspartner, die durch eine solide Bilanzpolitik ordentlich positiv beeinflusst werden kann. Bei Anschaffungen durch Leasing zum Beispiel, man spricht hier auch von Off-Balance-Finanzierungen, werden die Bilanzsummen gekürzt und das relative Eigenkapital steigt. Auch über eine bewusste Steuerung des Working Capitals kann hierauf Einfluss genommen werden. Nicht selten sind mittelständische Unternehmen, ob gezwungenermaßen oder freiwillig, durch Gesellschafterdarlehen finanziert. Auch diese können durch entsprechende Qualifikation zu wirtschaftlichem Eigenkapital gemacht werden, was die wirtschaftliche Eigenkapitalquote ebenfalls erhöht.

[18]1.5 Die Krise als Chance

Aus meiner Sicht kann man die Krise auch immer als eine Chance begreifen. Oftmals weiß man als Unternehmer, dass in seinem Unternehmen einiges verbessert werden könnte, verschiebt dies aber in gut laufenden Zeiten immer wieder auf morgen und widmet sich den relevanten Dingen nicht, da ja zu dem Zeitpunkt nichts wirklich brennt. Man könnte also viele Unternehmenskrisen verhindern, wenn man sich rechtzeitig mit seinem Unternehmen auseinandersetzt und bestimmte Dinge ohne den Druck von außen einfach tut. Nun ist es nur allzu menschlich, dass man das, was man eigentlich tun müsste, immer wieder auf die lange Bank schiebt. Wenn die Krise dann erst einmal da ist, ärgert man sich darüber, nicht schon früher angefangen zu haben. Ist die Krise angekommen, so sollte man den Kopf nicht in den Sand stecken und sie besser als Chance verstehen. Die Krise zwingt uns nun, uns mit der harten Realität und den gegebenen Umständen zu beschäftigen. Aus Sicht des persönlich nicht betroffenen Beraters kann eine solche Situation sogar Spaß machen, da Krisen es ermöglichen, viele Situationen völlig neu zu definieren und Lösungen herbei zu verhandeln. Keiner der Stakeholder hat ein Interesse daran, den Worst Case, die Insolvenz, hinzunehmen, und ist in der Regel in der Krise zu unglaublichen Zugeständnissen bereit. Wenn wir offen kommunizieren, können wir Unwahrscheinliches erreichen. Nicht selten habe ich in solchen Situationen für Mandanten an allen Fronten Konditionen nachverhandelt, um das Unternehmen wieder lebensfähig aufzustellen. So sind zur Vermeidung einer Insolvenz Mitarbeiter fast immer bereit, erhebliche Zugeständnisse in Form von Gehaltsverzicht, Stundung oder Verzicht auf Urlaubs- und Weihnachtsgeld zu akzeptieren, wenn hierdurch das Unternehmen abgesichert werden kann. Auch mit Banken kann man über Tilgungsaussetzung, Sanierungszinsen und Ähnliches verhandeln, sofern man ein glaubwürdiges Fortführungskonzept vorlegen kann, das alle Beteiligten mit einbinden muss. So sind Banken oft nur dann zu Zugeständnissen bereit, wenn auch alle übrigen Stakeholder (Beteiligten) einen Beitrag leisten. In der Regel erwartet man in solchen Situationen, dass die Gesellschafter, die Mitarbeiter und die Lieferanten gleichermaßen einen Beitrag leisten und die Restrukturierung und Neuausrichtung auf den Schultern aller getragen wird.

TIPP

Sehen Sie die Krise als Chance. Führen sie offene Gespräche mit allen Betroffenen, den Banken, den Mitarbeitern, den Lieferanten. Stellen Sie sich der Situation Ihres Unternehmens und setzen Sie eine realistische Planung für eine Neuausrichtung auf, die auch die Grundlage für jede Kommunikation ist. Es ist wichtig, dass Sie die Umsetzung des Planes zielstrebig verfolgen und sowohl das Erreichen als auch das Verfehlen von Planzielen regelmäßig nach außen kommunizieren.

Wenn man sich erst einmal hinsetzt und sich ein Bild darüber macht, wie die Realität aussieht und mit welchen realistischen Umsätzen – bereinigt um jeden Hoffnungsfaktor – gerechnet werden kann, dann kommt man auch sehr schnell zu dem Ergebnis, wie viel Liquidität benötigt wird und in welchem Umfang die Kostenstruktur anzupassen ist, damit das Unternehmen [19]weiterlebt. Ich rate in diesen Situationen immer dazu, den schlechtesten Fall anzunehmen und dann nochmals einen Sicherheitsabschlag von 5 bis 10 % zu machen, um wirklich auf der sicheren Seite zu sein. In dieser Situation ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, dass man in der Regel nur einen Schuss hat. Nichts ist in solchen Situationen schlimmer, als in einigen Wochen oder Monaten auf die Partner zugehen zu müssen, um nachzuverhandeln. Dies wird nur in den seltensten Fällen gelingen und erhöht auch nicht gerade die Glaubwürdigkeit des eigenen Handelns. Man sollte den Partnern proaktiv anbieten, monatlich über die Fortschritte zu berichten und ein entsprechendes Reporting an alle Beteiligten, die hier zur Sanierung des Unternehmens und Überwindung der Krise beitragen, regelmäßig und unaufgefordert übersenden. In einem solchen Monatsreporting vergleicht man den präsentierten Plan mit den tatsächlichen Zahlen und zeigt die Abweichung auf. Es ist unglaublich mühsam, bei permanenten Planverfehlungen allen Beteiligten immer wieder erklären zu müssen, warum der Plan verfehlt wurde und dass es doch in Zukunft garantiert wieder besser wird. Es ist viel glaubwürdiger und kommt allen entgegen, wenn man zunächst einen konservativen Plan aufstellt, der auch von den Unterstützern als solcher erkannt...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Die Krise kommt
• 2 Womit sollte man anfangen?
• 3 Die Lage richtig verstehen und interpretieren
• 4 Wie kommt man ins Handeln?
• 5 Finanzierung und Liquidität
• 6 Verhandlungsführung mit Geschäftspartnern
• 7 Verhandlungen mit Banken
• 8 Führung
• 9 Controlling
• 10 Die Psyche des Unternehmers
• 11 Aufsichts- und Beiräte
• 12 Coronavirus: Der Neustart
• 13 Unternehmenskäufe und -verkäufe – M&A in der Krise
• 14 Die Insolvenz als Chance
• 15 Die übertragende Sanierung
• 16 Die Fortführung ist gescheitert, was nun?
• 17 Wie findet man den richtigen Berater?
• 18 Wie unterbindet man das Eigenleben der Berater?
• 19 Wie stellt man sicher, dass man am Ball bleibt und nicht aufgibt?
• 20 Schlusswort
• Stichwortverzeichnis
• Der Autor
• Die CANEI.digital AG