Unternehmensführung systemisch gedacht

Ein Weg zum integrierten Unternehmenserfolg

Cristina Barth Frazzetta, Claudia James

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• ISBN drucken:
  9783791045559
• eBook-ISBN:
  9783791045672
• Thema: Business
• Thema: Management

Parallel zum Anstieg von Arbeitsdichte, Schnelligkeit und Komplexität der Arbeitswelt nimmt die Anzahl psychischer Belastungsstörungen zu. Systemisch betrachtet unterliegen Wirtschaftswelt und Gesellschaft einem gemeinsamen Paradigma, aus dem nicht nur das Verhaltensmuster Stress entsteht, sondern auch die Überbeanspruchung allgemeiner Ressourcen. Aber wie kommt es, dass ein derart schädliches Phänomen im Unternehmensalltag immer noch so wenig hinterfragt wird?Basierend auf ihrem praktischen Erfahrungsschatz beleuchten die Autorinnen die vermeintlich unumstößlichen Regeln der Wirtschafts- und Arbeitswelt und plädieren dafür, Handlungsspielräume wiederzuentdecken. Sie entwerfen ein Modell, das finanziellen Erfolg, Mitarbeiterbefinden und Wechselwirkungen des Unternehmens mit Umwelt und Gesellschaft verknüpft und geben praktische Tipps für ein Handeln, das zu einem ganzheitlicheren Unternehmenserfolg führt.

[13]1 Einleitung

1.1 Die Freude an der Arbeit – wohin ist sie verschwunden?

Seit vielen Jahren wird, mit nur sehr wenigen »Ausreißern« in einzelnen Jahren, ein kontinuierliches Wachstum der Wirtschaft (Veränderung des Bruttoinlandsproduktes (BIP) gegenüber dem Vorjahr) in Deutschland beobachtet.1,2 In jüngerer Zeit sehen wir uns parallel dazu mit einem anderen gesellschaftlichen Phänomen konfrontiert: In den Gesundheitsreports der großen Krankenkassen zeichnet sich ein seit ein paar Jahren anhaltender Trend ab: der Anstieg von Fehltagen aufgrund psychischer Erkrankungen. Diese Krankheitskategorie belegt statistisch mittlerweile einen der beiden vorderen Plätze. Maßgebliche Treiber sind die beiden Diagnosen »Depressive Störungen« und »Reaktionen auf schwere Belastungen«.3 Sie zeigen, dass das Arbeiten in einer globalisierten und sehr schnell agierenden Welt viele überfordert, und sie haben unseren Blick als Autorinnen auf die Frage gelenkt, ob Management und Führung daran etwas ändern könnten.

Die reflexartigen Reaktionen des Menschen auf Stress – Flucht oder Starre – zeigen sich auch in der Arbeitswelt. Durch immer mehr Arbeit treten viele MitarbeiterInnen die »Flucht nach vorn« an, dabei steigt das Risiko der Erschöpfung bei Dauerstress. Andere reagieren mit dem Muster der Erstarrung, welches sich in einer demotivierten Haltung äußert, bei der die MitarbeiterInnen Dienst nach Vorschrift leisten und innerlich gekündigt haben.

Dabei wäre es ein wirksames Mittel, die Freude an der Arbeit, eine bessere Balance zwischen Frei- und Arbeitszeit und damit die Widerstandsfähigkeit von MitarbeiterInnen zu stärken. Doch ist das in unserem globalen Wirtschaftssystem überhaupt möglich?

Diese Frage haben wir – die Autorinnen – uns gestellt und sind bei unserer Spurensuche einem Phänomen auf den Grund gegangen, dass wir das Paradigma der Machbarkeit nennen. Dieses Paradigma ist aus unserer Sicht die tieferliegende Ursache für eine allumfassende Fehlentwicklung in der heutigen Wirtschafts- und Arbeitswelt. Indem wir [14]dieses subtil wirkende Paradigma sichtbar machen, eröffnen wir eine neue Perspektive auf bestimmte, geradezu paradoxe Verhaltensweisen von einzelnen ManagerInnen und ganzen Konzernen. Wir können diese in einem anderen Licht betrachten, nicht um sie zu beschönigen, sondern vielmehr um grundsätzlich neue Lösungsansätze zu generieren.

Bevor wir auf die Wirkung von Paradigmen allgemein eingehen und die Herkunft dieses speziellen Machbarkeitsparadigmas historisch begründen und seine Erscheinungsformen mit Beispielen genauer beschreiben, möchten wir es bereits an dieser Stelle kurz beleuchten.

1.2 Das Machbarkeitsparadigma

Bei unseren Überlegungen sind wir davon ausgegangen, dass unsere westliche Gesellschaft unbewusst von der Überzeugung beherrscht wird, dass wir Menschen fast alles beeinflussen können und daher nichts einfach geschehen lassen (dürfen).

Methodisch führt diese Überzeugung dazu, dass wir analysieren, antizipieren, planen und kontrollieren, was uns große Fortschritte in Wissenschaft und Wirtschaft beschert hat. Allerdings führt sie auch dazu, dass wir diese Methoden selbst dort einsetzen, wo wir »schicksalhafte« Einflüsse des Gesamtsystems (unser Planet), in dem wir uns befinden oder auch des Lebens an sich akzeptieren müssten.

Dieses Leugnen der partiellen Ohnmacht des Menschen führt zu der enormen Anstrengung, immer mehr Details beherrschen zu wollen, wodurch wir schließlich den Blick auf das Wesentliche verlieren und uns in einem sich immer schneller drehenden Rad wiederfinden. Diese Entwicklung hat in jeder Hinsicht, sei sie auf persönlicher Ebene, auf Ebene von Unternehmen oder global, schwerwiegende Auswirkungen auf unsere Ressourcen.

Zudem führt der ständige Tätigkeits- und Handlungszwang aus unserer Sicht nicht nur dazu, dass der Blick für das Wesentliche verloren geht, sondern auch dazu, dass die Unterscheidung zwischen »richtig« und »falsch« oder zwischen Handlungen, die einen positiven bzw. einen negativen Einfluss auf die Umgebung haben, immer schwerer fällt. Denn die Menschen nehmen sich schlichtweg nicht mehr die Zeit, die nötig ist, um ihr Tun zu bedenken und zu hinterfragen oder ihr Bauchgefühl hinzuzuziehen.

Dabei ist natürlich nicht zu übersehen, dass die Überzeugung, Einfluss nehmen zu können, zu großen Fortschritten und Segnungen für die Menschheit geführt hat. Da sich diese Überzeugung aber im Laufe der Geschichte verselbstständigt hat, kommt es zu Exzessen, die wir obendrein als Normalität zu empfinden scheinen.

[15]Unser Anliegen ist es daher, das Machbarkeitsparadigma einer bewussten Betrachtung zugänglich zu machen, wodurch wir zu einer neuen Wahlfreiheit bezüglich seiner Anwendung und damit zu neuen Lösungen im Sinne eines ganzheitlichen Wirtschaftens kommen können.

1.3 Leben und Arbeiten – ein gemeinsames Ganzes

Die Arbeitswelt und die private Lebenswelt einer Person sind keine voneinander abgetrennten Einheiten. Vielmehr sind beide Teile eines Systems, die untrennbar miteinander verbunden sind und einander beeinflussen.

Rein zeitlich ist eine Trennung zwar möglich und sollte im Sinne einer guten Lebensbalance auch erfolgen, also in Zeit, in der man arbeitet und in Zeit, in der man sich tätig oder untätig erholt und sich anderen wichtigen Lebensbereichen widmet. Trotzdem können wir die beiden Einheiten nicht als voneinander getrennte Systeme betrachten, weil sie z. B. über Werte, innere Einstellungen und Mechanismen miteinander vernetzt sind.

Einen solchen verbindenden Mechanismus stellt unserer Meinung nach das Paradigma der Machbarkeit dar. Dieses scheint uns geradezu mechanisch zu steuern und dazu zu zwingen, ständig etwas beeinflussen, verändern, machen zu müssen – mit all den Auswirkungen, die dieses fortwährende Tun zur Folge hat.

Wie kommt es aber, fragten wir uns, dass in einer Zeit des Überflusses in unserer Gesellschaft ein krank und unglücklich machendes Phänomen so wenig – von uns allen – hinterfragt wird? Und das, obwohl es ein Phänomen ist, das im Rückblick zukünftigen Generationen vermutlich so gruselig und bedrückend erscheinen wird wie uns heute die Pest-Epidemien des Mittelalters.

Beschleunigung als Folge der Machbarkeit

Wir sind davon überzeugt, dass das oben benannte Paradigma Körper, Geist und Ressourcen in allen Lebensbereichen überlastet und als Folge daraus eine immerwährende Effizienzsteigerung entsteht – fast möchte man sagen: Effizienzsteigerung um ihrer selbst willen. Ihr Effekt ist logischerweise eine fortwährende Beschleunigung, denn einmal geschafft, erzeugt sie schnellere Prozesse, erfordert somit schnellere Reaktionszeiten. Eine Effizienzsteigerung zieht unweigerlich sofort die nächste nach sich.

Jede noch so kleine »effizienzfreie Zone« wird beleuchtet und bereinigt oder zumindest sofort gefüllt, wodurch ein Innehalten Angst oder zumindest Unbehagen auslöst, weil die Menschen nicht mehr lernen, wie sie ein erholsames Pausieren als sinnvoll erleben können.

[16]1.4 Effizienzsteigerung – eine moderne Seuche?

Spätere Generationen werden diese Epoche vielleicht die Accelleration-Era nennen und darüber staunen, dass der Zusammenhang zwischen der Fixierung auf eine bestimmte Methode (Effizienzsteigerung) und der eindeutigen Zunahme von bestimmten Krankheiten zwar hier und da »benannt«, aber dennoch nicht »erkannt« wurde. Obwohl das leichter zu erkennen gewesen wäre als z.B. der bakterielle Auslöser der Pest.

Wie kommt es also, dass wir – man kann bis zu einem gewissen Grad sagen, dass wir alle – das Phänomen der andauernden Effizienzsteigerung mit all seinen Folgen unhinterfragt akzeptieren, als sei es unvermeidlich wie eine Staublunge für die Minenarbeiter in den Kohlebergwerken des 19. Jahrhunderts? Ein solches allgemeines Verhalten in Zeiten vielfältiger wissenschaftlicher Fortschritte und Erkenntnismöglichkeiten ist nur durch übergeordnet wirksame Paradigmen erklärbar.

1.5 Paradigmen als Programm

So wie im Mittelalter das Paradigma direkter Einflussnahme eines personifizierten Gottes den Blick der Menschen auf eine »Kausalkette« (Erreger und Übertragungswege) verstellte, so müssen auf unser Verhalten ebenfalls bestimmte Paradigmen unmerklich wirken.

Wir haben eines davon besonders in den Blick genommen und nennen es das Machbarkeitsparadigma. Unsere Beobachtungen schöpfen wir beide aufgrund unserer beruflichen Expertise in Unternehmenszusammenhängen – Claudia James als Managerin aus der Innenperspektive und Dr. med. Cristina Barth Frazzetta als Executive Coach aus der Außenperspektive.

Führungskräfte im Fokus

Bei unseren Beobachtungen, Ausführungen und Lösungsansätzen haben wir insbesondere ManagerInnen in Unternehmen im Blick. Menschen also, die in der heutigen Wirtschaftswelt an Schaltstellen sitzen und diese mehr oder weniger nutzen.

Warum aber konzentrieren wir uns gerade auf sie? Weil das Wirtschaften, das sogenannte ökonomische Handeln, eine enorme Triebfeder für unsere Entwicklung mit globalen Auswirkungen für alle Lebensbereiche darstellt. Und da – wie einleitend gesagt – die Arbeits- und Lebenswelten der Menschen untrennbar miteinander verbunden sind, ist die Beleuchtung derjenigen, die die Arbeitswelt gestalten, ein wesentlicher Baustein, um gesamtgesellschaftliche Erkenntnisse und Lösungen zu schaffen.

[17]Von der Dysbalance zur Balance

Unsere heutige Weltsicht scheint uns einseitig ausgeprägt und in manchen Teilen festgefahren zu sein. Dabei ist uns bewusst, dass gerade diese Weltsicht zugleich zahllose Vorteile mit sich brachte und hervorragende Errungenschaften möglich machte. Es gilt also nicht, diese abzuschaffen, sondern sie zu modifizieren.

Das Buch soll daher das Bewusstsein für eine besonders stark wirkende übergeordnete Grundannahme schärfen und dadurch mögliche Wege zu einer Verbesserung eröffnen. Es regt an, eigenes Handeln zu hinterfragen und eigene Handlungsspielräume (wieder) zu entdecken. Denn wenn eine »kritische Masse« an kleinen Veränderungen erreicht ist, wird sich zwangsläufig eine größere Veränderung einstellen.

Wir sind davon überzeugt, dass uns Menschen letztendlich das Streben nach Erfolg antreibt. Gleichzeitig ist es von grundlegender Bedeutung, wie Erfolg definiert wird, denn diese Definition gibt die Richtung vor, in die wir uns bewegen.

1.6 Erfolgreich sein – aber ausgewogen

»Erkenne Dich selbst« und »Nichts im Übermaß«: Auf diese beiden Inschriften am Tempel des Apollon in Delphi beziehen sich Platon und Sokrates in ihren Diskursen. Beide Aufforderungen waren bereits beim Betreten des Tempels Teil der Richtungsweisung, die sich der Ratsuchende auf seinem Weg zum Erfolg von dem dort wirkenden, berühmten Orakel erhoffte. Sie sind also sozusagen die Voraussetzung jeglichen Erfolgs.

Die Philosophie befasst sich seit der Antike mit Fragen des Erfolgs und setzt ihn, sehr verkürzt gesagt, mit einem guten Leben gleich, ja, häufig auch mit Glück. Darüber hinaus vertreten Philosophen die Ansicht – auch dies eine Verkürzung –, dass Erfolg kein dauerhafter Zustand sei, der sich durch das Erreichen äußerer Ziele final etablieren lasse; dass es ihn demnach immer wieder neu zu erreichen gelte und dass er sehr viel mehr mit innerem Wohlbefinden (»Seelenruhe«4) zu tun habe, als mit äußeren Gütern. Denn äußere Ziele, insbesondere materielle, könnten das innere Wohlbefinden zwar möglicherweise befördern, es aber an sich nicht herbeiführen. Deshalb verwundert es auch nicht, dass Menschen, wenn sie nach ihren Erfolgen gefragt werden, selten rein materielle Antworten, im Sinne von »mein Haus, mein Auto, meine Yacht«, geben. Die Aussagen haben hingegen meistens viel mehr mit Freude, Stolz und Glück zu tun.

[18]Sehr schnell sprechen Menschen also von Glückserfahrungen im weiteren Sinne, wenn sie nach Erfolg gefragt werden. Die Sätze klingen in etwa so: »Es macht mich glücklich und stolz, dass ich es geschafft habe, zehn Kilo abzunehmen und jetzt schon lange viel gesünder lebe«. »Es ist wunderbar, dass meine heute erwachsenen Kinder sagen, ich sei Ihnen ein guter Vater!«. »Meine Mitarbeiter haben mir in diesem Jahr ein richtig schönes Feedback auf meinen Führungsstil gegeben«. »Mein größter Erfolg ist, dass ich den Mut hatte, mein Examen noch ein drittes Mal zu machen!«. »Ich bin nach der Niederlage vor drei Jahren wieder aufgestanden und habe mit dem Wenigen, das noch da war, etwas ganz Neues aufgebaut«. Selbst wenn die Antwort eine materielle Komponente hat, so wird diese doch häufig im Zusammenhang mit positiven Erfahrungen auf dem Weg dorthin oder auch mit dem Erreichten selbst genannt. Mitunter hört sich das dann so an: »Das hat zwar richtig viel Geld gebracht, aber das Wichtigste ist doch …«

Lebensfreude und Glücksempfinden von innen schienen Epikur (4. Jh. v. Chr.) zugleich Wege und Indikatoren für persönlichen Erfolg zu sein. Die Stoa (4. Jh. v. Chr.) rät sogar dazu, die Intentionalität auf das Äußere ganz abzulegen, um zu einer Art innerer Ruhe zu gelangen – was aber nicht bedeutet, sich nicht mehr mit Äußerem zu befassen, vielmehr weiterhin in Bezug auf ein Ziel zu tun, was man kann, ohne jedoch das Ziel selbst zum Glück zu machen. Bei dieser Betrachtungsweise bekommt die Definition des Erfolgs eine zusätzliche, qualitative Seite und wird umfassend. Er kann nicht mehr auf die Zielerreichung verschoben werden, sondern bezieht den Weg dorthin mit ein. Schäden, die in Kauf genommen werden, müssen einen angemessenen Ausgleich finden, weil sonst das Wohlbefinden (aller) auf der Strecke bleibt und sich auch bei Ankunft am Ziel nicht einstellen wird.

Wir sind deshalb der Meinung, dass notwendige Veränderungen erst durch das Erkennen und Hinterfragen des Machbarkeit...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• 1 Einleitung
• 2 Weshalb wir dieses Buch geschrieben haben – oder: Was bedeutet Erfolg?
• 3 Das Machbarkeitsparadigma – Versuch einer historischen Herleitung
• 4 Die Macht der Paradigmen
• 5 Wirtschaft und Gesundheit – Wohlstand basiert auf beidem
• 6 Unternehmenskultur und Machbarkeit
• 7 Machbarkeit und Ohnmacht in der Medizin
• 8 Wie das Machbarkeitsparadigma das Handeln in Unternehmen bestimmt
• 9 Machbarkeit ausbalancieren
• 10 Balance ist Führungsthema
• 11 Kommunikation bedeutet Verbindung aufnehmen
• 12 Vertrauen – Delegieren – Fehler minimieren
• 13 Delegieren will gelernt sein
• 14 Erfolg4: Machbarkeit sinnvoll nutzen
• 15 Diskussion
• Widmung
• Literatur
• Glossar
• Danksagung
• Die Autorinnen