Wettbewerbsumfeldanalyse
Im Rahmen der Wettbewerbsumfeldanalyse werden direkte, indirekte und potenzielle Wettbewerber identifiziert19. Direkte Wettbewerber sind diejenigen, die in einem unmittelbaren Konkurrenzverhältnis stehen, wobei auch diese nochmals in Haupt- und andere Wettbewerber unterteilt werden können. Als indirekte Wettbewerber bezeichnet man diejenigen, die durchaus in einer Substitutionsbeziehung stehen, allerdings aufgrund eines anderen Fokus nicht wirklich zur Gefahr werden. Potenzielle Wettbewerber sind Unternehmen, die außerhalb des eigentlich relevanten Marktes agieren, aber jederzeit zum Wettbewerber werden können. Oftmals sind Unternehmen, die in regional unterschiedlichen Märkten agieren, hinsichtlich ihres Kundenleistungsversprechens durchaus vergleichbar, aber aufgrund der Entfernung aktuell nicht wettbewerbsrelevant.
Beispiel: Regional unterschiedliche Märkte
Ein in Europa agierender Hersteller von flexiblen Verpackungslösungen, der als integriert produzierender Anbieter sowohl extrudiert als auch konvertiert, hat je nach Betrachtungsebene unterschiedliche Wettbewerber. Im direkten Wettbewerbsumfeld trifft er auf andere integrierte Verpackungsspezialisten. Im indirekten Umfeld sind Unternehmen aufzulisten, die sich entweder nur auf das Konvertieren oder nur auf das Extrudieren fokussieren. Potenziell neue Wettbewerber wären bspw. indische oder chinesische Produzenten flexibler Verpackungslösungen, die bislang nicht in Europa aktiv sind.[71]
Um diese Abgrenzung vornehmen zu können, bedient sich die Commercial DD der üblichen Sekundärquellen wie dem Information Memorandum, der Managementpräsentation und sonstiger Veröffentlichungen. Natürlich sollte man sich nicht einseitig auf diese Information verlassen, sondern zusätzlich Interviews im Markt führen, um das Thema Wettbewerbsumfeldanalyse möglichst umfassend darzustellen.
Strategische Gruppen
Eng einher geht die Analyse des Wettbewerbsumfeldes mit der Darstellung von strategischen Gruppen. Strategische Gruppen sind durch die Wettbewerber gekennzeichnet, die sich hinsichtlich ihres Verhaltens und ihrer Positionierung als ähnlich vergleichen lassen. In diesem Zusammenhang werden Faktoren verglichen wie bspw. Preisposition, Kundenleistungsversprechen (Produkt und/oder Service), Vertriebspolitik, Markenversprechen, Kostenposition, Abdeckung der Wertschöpfung.
Beispiel: Strategische Gruppen
Ein Produzent von Mineralwasser für den Lebensmitteleinzelhandel (LEHs) mit einer eigenen Marke ist im relevanten Wettbewerbsumfeld einer anderen strategischen Gruppe zuzuordnen, als der Produzent, der im Auftrag des LEHs ein reines Private-Label-Mineralwasser herstellt. Beide bedienen zwar den LEH, sind aber hinsichtlich ihres strategischen Verhaltens nicht miteinander vergleichbar. Aus Sicht der Commercial DD bilden diese Unternehmen dann jeweils eine strategische Gruppe mit wiederum eigenen Wettbewerbern in der Gruppe. Zu analysieren ist allerdings, inwieweit das Marktsegment „Private Label“ auf Kosten des Marktsegmentes „Marke“ über den Zeitablauf gewinnt (siehe Kapitel „Marktanalyse“[72]).
Bestimmung des Markanteils
In einem nächsten Schritt ist nun zu quantifizieren, welchen Marktanteil das Unternehmen heute hat und wie sich dieser in der Vergangenheit entwickelt hat20. Unterschieden wird hierbei zwischen der absoluten und der relativen Marktanteilskalkulation. Der absolute Marktanteil setzt den realisierten Umsatz in Relation zum Marktvolumen. Dies setzt voraus, dass das relevante Marktvolumen sauber und richtig quantifiziert wurde.
Beim relativen Marktanteil wird die Umsatzgröße des Unternehmens relativ zum Marktführer oder zum nächst größeren Wettbewerber quantifiziert. Hypothese dieser Kalkulation ist die Annahme, dass ein im Vergleich zum Wettbewerb höherer Marktanteil Kostenvorteile aufgrund von Skaleneffekten in unterschiedlichen Funktionalbereichen eines Unternehmens generiert und dahingehend eine höhere Marktmacht ausüben kann.
Grundsätzlich ist das Instrumentarium der Markanteilsbestimmung zweifelsohne ein wichtiger Indikator zur Bestimmung der Wettbewerbsposition. Allerdings berücksichtigt dieser Ansatz viele Wettbewerbsparameter nicht. So ist beispielsweise der Reifegrad einer Branche wichtige Rahmenbedingung, um verstehen zu können, ob ein vermeintlich hoher Marktanteil substanziell ist oder nicht. Ist die Branche bzw. der Markt noch relativ jung, ist die Quantifizierung des Markanteils de facto vernachlässigbar.[73]
Als Apple das iPad eingeführt hat, hatte das Unternehmen als First Mover einen sehr hohen Marktanteil. Allerdings wurde der Markt durch Apple erst kreiert. Nachahmer folgten. Heutzutage bieten ganz unterschiedliche Elektronikhersteller vergleichbare Geräte an. Die Quantifizierung des Marktanteils hätte anfangs wenig Sinn gemacht. Anders ist es in reifen Märkten. Der in diesem Buch erwähnte Hersteller von „Plug In“-Kühl- und Tiefkühllösungen für den Lebensmitteleinzelhandel dominiert in seinem relevanten Markt letztlich alle anderen Wettbewerber. Dies reflektiert sich auch in einem entsprechend hohen Marktanteil und kann dann durchaus als Stärke seiner Wettbewerbsposition gesehen werden.
Analyse des Preis-Nutzen-Versprechens
Ein weiterer Aspekt zur Beschreibung des Wettbewerbsumfelds ist die Analyse des Preis-Nutzen-Versprechens21. Letztlich wird versucht, Unternehmen in ihrem Kundenleistungsversprechen unterschiedlichen Preis-Qualitätssegmenten zuzuordnen. De facto ist dieser Ansatz auch eine Option, strategische Gruppen voneinander zu differenzieren. In der Idealwelt werden drei Preis- und Qualitätssegmente unterschieden:
Hochpreissegment,
Mittelpreissegment und
Niedrigpreissegment.
Die Bestimmung des jeweiligen Preis-Nutzen-Segmentes ist im Rahmen einer Commercial DD primär über die Quantifizierung der relativen Preisposition möglich. Wenngleich es Messmethoden wie Conjoint Measuremant aus der Marktforschung gibt, um Preis-Nutzen relativ exakt zu bestimmen, ist dies für eine Due Diligence wenig praktikabel. Stattdessen wird versucht, das Kundenleistungsversprechen eines Unternehmens über einen Indexansatz relativ zu anderen Anbietern im selben Segment und in anderen Preissegmenten zu quantifizieren. Bei Interviews mit dem Management und Marktinterviews wird der Preis des zu untersuchenden Unternehmens für sein Kundenleistungsversprechen (Produkt und/oder Service) auf 100 gesetzt und dann die relative Preisposition von Wettbewerbern sowie die relative Wettbewerbsposition von anderen Segmenten abgefragt.[74]
Der Modemarkt wird immer wieder herangezogen, um Preis-Nutzen-Versprechen segmentspezifisch zu dokumentieren und Segmente voneinander abzugrenzen. Exemplarisch sei an dieser Stelle der Markt für Herrenkrawatten dokumentiert.
Beispiel: Segment und Positionierung von Herrenkrawatten
Der Preiseinstieg für Herrenkrawatten liegt bei rund 5–20 EUR. Zu diesem Preis können sie typischerweise bei Discountern oder großen, auf dieses Preissegment fokussierten Warenhäusern gekauft werden. Markenkrawatten aus Seide sind ab rund 40 EUR und mehr zu bekommen. Je bekannter und höherwertiger Marke und Qualität sind, desto eher liegt der Preis bei 60–100 EUR und höher. Darüber hinaus existiert das Luxussegment für Krawatten von Anbietern wie Ferragamo, Hermes, Brioni oder Brunello Cucinello mit Preisen von 140 EUR und höher.
Auch wenn dieses Beispiel sehr pauschal Segment und Positionierung umschreibt, kann dieser Ansatz durchaus auf klassische Industrieprodukte übertragen werden. Zudem ist er hilfreich, um Wettbewerber strategischen Gruppen zuzuordnen und Preispositionen zu quantifizieren.[75]
Wettbewerbsintensität
Bei der Commerical DD spielt auch die Bestimmung der Wettbewerbsintensität in einer Branche eine Rolle22. Je wettbewerbsintensiver Märkte sind, desto weniger profitabel sind sie. In der Regel sind wettbewerbsintensive Märkte oftmals von Überkapazitäten gekennzeichnet, d. h. das Angebot übertrifft die Nachfrage, was sich dann wiederum in sehr preisaggressivem Wettbewerbsverhalten reflektiert, welches die Profitabilität aller verwässert. Wichtige Einflussfaktoren der Wettbewerbsintensität sind Marktkonzentration, das Gleichgewicht zwischen den Wettbewerbern, Markteintrittsbarrieren, das zugrunde liegende Marktwachstum, die Preissensitivität der Kunden, das Fixkosten- und/oder Lagerkostenniveau, die Größe der Kapazitätserweiterungen sowie die Bestimmung von Marktaustrittsbarrieren.
Marktkonzentration und Gleichgewicht zwischen den Wettbewerbern
Eine geringe Marktkonzentration deutet darauf hin, dass es eine Vielzahl von Wettbewerbern mit einem jeweils sehr geringen Marktanteil gibt. Hierdurch entsteht die Gefahr, dass Wettbewerber allein über den Preis agieren, um Marktanteile zu gewinnen. Die Folge ist dann über kurz oder lang, dass das gesamte Marktpreisniveau absinkt, was wiederum auf die Profitabilität des Marktes und der dort agierenden Unternehmen negativ wirkt.
Auch in sehr konzentrierten Märkten sind Preiskämpfe nicht ausgeschlossen. Konkurrieren ähnlich starke Wettbewerber um Marktanteile, dann besteht auch hier die Gefahr des Preiskampfes und der Erosion des Preislevels im gesamten Markt. Ein Beispiel ist der deutsche Lebenseinzelhandel und der Kampf um die Marktführerschaft der Discounter Lidl, Aldi Süd und Aldi Nord.[76]
Markteintrittsbarrieren
Entscheidend für die Intensität des Wettbewerbs ist auch die Höhe von Markteintrittsbarrieren. Ist es leicht oder schwierig, einen Markt zu besetzen bzw. in diesen hineinzukommen? Je geringer die Barrieren sind, desto wahrscheinlich sind Neueintritte und damit die Schaffung von zusätzlichem Angebot, was dann zu Überkapazitäten und so wiederum zu Preiskämpfen führen kann. Klassische Eintrittsbarrieren sind die Notwendigkeit von Investitionen in F&E oder in den Maschinenpark, Größenvorteile auf der Angebotsseite oder Nachfrageseite, Zugang zu Vertriebskanälen, restriktives staatliches Verhalten, die erwartete Reaktion der im Markt aktiven Wettbewerber oder größenunabhängige Vorteile der etablierten Wettbewerber wie Markenstärke, spezifische Technologien oder sonstige Erfahrungswerte.
Marktwachstum
Neben den Eintrittsbarrieren ist auch die Kenntnis um das spezifische Marktwachstum wichtig, um die Intensität von Wettbewerb einschätzen zu können. Wächst ein Markt überproportional stark, kann ein Unternehmen selbst bei konstantem Marktanteil eigenes Umsatzwachstum generieren. Die Gefahr von Preiskämpfen ist deutlich geringer. Andersherum ist dies bei nur schwach wachsenden, konstanten oder rückläufigen Märkten zu betrachten, wo letztlich ein Marktteilnehmer ausschließlich über Verdrängung wachsen kann.[77]
Preissensitivität
Agieren Kunden sehr preissensibel und differenzieren sich Anbieter kaum in Produkt und/oder Service, können Preissenkungen auf der Kundenseite schnell zu Wechselverhalten führen. Oft wird dann als Gegenreaktion erneut an der Preisschraube gedreht, was wiederum oft in einem Preiskrieg mündet. Die Gesamtprofitabilität des Marktes sinkt damit.
Fixkosten- und Lagerkostenniveau
Hohe Fixkosten führen oftmals dazu, dass Anbieter gezwungen werden, hohe Absatzvolumina zu generieren, um Skaleneffekte zu erzielen. Wenn dann allerdings das Angebot größer ist als die Nachfrage, geht dies wieder zu Lasten der Preisdisziplin und die Gesamtprofitabilität des Marktes droht zu sinken.
Hohe Lagerkosten haben einen ähnlichen Effekt. Besteht der Zwang, das Lager schnell abzubauen (bei verderblicher Ware oder bei sehr teurer Ware), kann es zu Fehlverhalten kommen. Produkte werden dann oftmals über den Preis verkauft, um das Lager abzubauen, und so setzt sich auch hier die Preisspirale nach unten in Gang.
Kapazitätserweiterungen
Wichtig ist auch zu verstehen, in welchen Schr...
