Controller-Praxis

Albrecht Deyhle, Klaus Eiselmayer, Guido Kleinhietpaß

• Verlag: VCW
• Jahr: 2016
• ISBN drucken:
  9783777500478
• eBook-ISBN:
  9783777500485
• Auflage: 18
• Thema: Volkswirtschaftslehre
• Thema: Wirtschaftstheorie

Mit dem umfassenden und topaktuellen Controlling-Wissen verschaffen Sie sich Sicherheit bei der Steuerung Ihres Unternehmens. Dieses Standardwerk wurde vom Autorenteam völlig überarbeitet und bietet nun auch einen kompletten Wergzeugkasten des internen Rechnungswesens.Inhalte: - Das Cockpit zur Ergebnisnavigation- Internes Rechnungswesen: Kostenstellenrechnung, Kalkluation, DB-Rechnung- Ganzheitliches Controlling: Leitbild, strategische Ziele und Kennzahlen- Unternehmensplanung und Forecast mit detaillierten Fallbeispielen- Die Logik und Psychologik des Controllings- Mit Fallstudien zur Unternehmensplanung und zum Forecast

1 Zielsetzung und Gewinnbedarf

1.1 Wachstum, Entwicklung, Gewinn – das WEG-Symbol

„Der W E G ist das Ziel“

Konfuzius

Der Satz bietet zahlreiche Interpretationsmöglichkeiten. Ein für die Unternehmung sinnvoller Ansatz lautet, dass Ziele klar definiert und an die Mitarbeiter kommuniziert sein müssen, weil nur überzeugte Mitarbeiter im Interesse als „gemeinsam” empfundener Ziele handeln, den Weg des Unternehmens mitgehen. Ganz bewusst ist dabei von Zielen und nicht „von dem Gewinnziel” der Unternehmung gesprochen worden. Ergebnis- bzw. Finanz-Ziele sind in der Zieldefinition nur eine Teilkategorie - und nicht einmal die Wichtigste. So wie der Unternehmensgründer nicht mit z. B. einem EBIT-Ziel startet, sondern mit einer Idee. Er möchte mit einem Angebot an potenzielle Kunden – ob physisches Produkt oder Dienstleistung – Erfolg haben. Er startet mit einer Vision, malt sich die künftige Entwicklung seines Unternehmens aus und am Ende seiner Mühen, seines Weges, steht der erhoffte Gewinn. Und wenn sein ursprüngliches Ziel erreicht ist, dann geht er neue Kundengruppen an, die mit neuen Angeboten zu gewinnen sind. Der gerade erzielte Gewinn wird zum Zwischenetappe eines nun längeren Weges. Diese Gedanken stecken in dem seit langer Zeit bei der CA controller akademie®[5] verwendeten Arbeitsmodell¹.

Abb. 1.1: WEG-Symbol – Modell ausgewogener Ziele

Feld 1: Wachstum

Das Feld Wachstum bildet den Einstieg in das WEG-Symbol. Wachstum ist die Frage nach den Kunden: Wie ist ihr Bedarf beschaffen und wie entwickelt sich die Höhe dieses Bedarfs? Wächst oder schrumpft er? Gibt es regionale Unterschiede? Bevölkerungswachstum oder Alterung der Gesellschaft sind beispielsweise große Einflussfaktoren. Veränderte Einstellungen und Werte einer Gesellschaft sind ein anderes Beispiel. Nicht alle Faktoren wirken in die gleiche Richtung. Dem weit verbreiteten Trend, Waren und Leistungen möglichst günstig einzukaufen, steht der Trend zu gesunder und damit teurerer Ernährung gegenüber. Das Unternehmen muss sich entscheiden, welche Kundengruppe es bedienen will. Meist ist es nicht möglich, mehrere unterschiedliche Kundengruppen zugleich zu erreichen. Z. B. könnte die Akzeptanz der Kunden fehlen, wenn es darum ginge, sowohl Premium- als auch Discountangebote dem Kunden erfolgreich zu verkaufen. Zumindest bedürfte es einer ausgefeilten Markenstrategie. In anderen Beispielen könnte es an mangelnden Ressourcen – wie qualifizierten Mitarbeitern oder Finanzkraft – scheitern.[6]

Wachstum steht aus volkswirtschaftlicher Sicht auch für die Frage, ob man Arbeitsplätze schaffen oder zumindest erhalten kann. Wachstum ist für die Schaffung von Arbeitsplätzen geradezu ein Muss; wie beim Fahrradfahren: Wenn man nicht ständig in die Pedale tritt, bleibt das Fahrrad stehen und fällt um. So kann auch ein Unternehmen nicht einfach bloß am Stehen gehalten werden. Jede Steigerung der Effizienz, z. B. durch technischen Fortschritt, führt dazu, dass Produkte und Dienstleistung mit weniger Mitarbeitern erbracht werden können. Und viele Mittelständler haben auch heute noch das Selbstverständnis, soziale Verantwortung zu tragen. Es ist Teil des Leitbilds, Arbeitsplätze und Ausbildung anzubieten.

Zugleich tragen Wachstumsziele dazu bei, die Wünsche der Kunden besser zu befriedigen. In stagnierenden Märkten ist Wachstum nur möglich, wenn es gelingt, den Marktanteil zu vergrößern. Dazu muss man besser sein als die Mitbewerber; und zwar in dem, was beim Kunden zählt. Das Wissen um den Kunden, dass bei Vertrieb und Marketing gebündelt ist, muss dauerhaft – das bedeutet in Wirklichkeit: immer wieder aufs Neue – in verbesserte Leistungen für den Kunden einfließen.

Feld 2: Entwicklung

Die gerade dargestellten Überlegungen führen im WEG-Symbol zum Feld der Entwicklung. Entwicklung heißt, dass das Unternehmen neue Erzeugnisse hervorbringt, neue Anwendungen ausdenkt, besser passende Produkte offeriert, neue Servicelösungen auf die Beine zu stellen vermag. Die extern sichtbare Innovation benötigt zuallererst intern die Bereitschaft zur Veränderung. Es braucht die Bereitschaft, Bewährtes und Gutes in Frage zu stellen, um Besseres zu ermöglichen. Gerade die Produkte und Dienstleistungen, mit denen ein Unternehmen groß geworden ist, mag man nicht aufgeben. Dahinter stehen starke Beharrungskräfte wie Gewohnheit, Sorge um den eigenen Tätigkeitsbereich, usw. Eines der weltgrößten Unternehmen, Eastman Kodak™, ist Pleite gegangen, weil es den Übergang von der analogen zur digitalen Fotografie nicht rechtzeitig vollziehen wollte. Weder die Unternehmensgröße noch der hohe Gewinn gut eingeführter Produkte sind eine Garantie dafür, dass die heutigen Umsatzbringer auch morgen noch nachgefragt werden.[7]

Innovation ist nicht nur die Entwicklung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung. Innovation muss auch die Veränderung der Produktionsverfahren, der Anwendungstechnik, der Gestaltung der Prozesse, usw. umfassen. Manchmal muss sich auch die Organisation „neu erfinden”. Die Entwicklung am Markt benötigt in größeren zeitlichen Abständen die Organisationsänderung als Voraussetzung. Öfter, weil weniger gravierend, braucht es Veränderungen im Kleinen: eine gestrichene Stelle hier und (hoffentlich) eine neu geschaffene Position an anderer Stelle. Jemand kümmert sich von nun an um einen Kunden, ein Problem oder einen Prozess. Auch den umgekehrten Fall gibt es: Die Entwicklung am Markt zieht die interne Veränderung nach sich. Gerade nach erfolgreichen Wachstumsphasen, wenn Unternehmen in kurzer Zeit starke Zuwächse bei Absatz, Umsatz und Kunden erreicht haben, kann man folgenden Satz hören: „die Organisation konnte mit dem Wachstum nicht Schritt halten”. Die Organisation kann die ihr gestellten Aufgaben nicht mehr vollständig erfüllen. Spätestens jetzt ist die Akzeptanz zur internen Entwicklung der Organisation gegeben. Besser, wenn diese Bereitschaft bereits früher vorhanden gewesen wäre.[8]

Eine Kernkompetenz von Unternehmen könnte daher das Initiieren und Gestalten von Veränderung im Unternehmen (Change Management) sein. Dies zu beherrschen, begründet einen Wettbewerbsvorteil und ist die Basis dafür, mit seinen Leistungen eine Alleinstellung, im Sinne einer Unique Selling Proposition, einnehmen zu können. Die Alleinstellung erst ist es, die höhere Preise erlaubt oder größere Absatzmengen ermöglicht.

Das W und das E korrespondieren in der Darstellung der Abbildung 2. In dieser drückt sich dieses Erfahrungsmodell des sogenannten Produktlebenszyklus aus. Erst kommt ein Produkt langsam in den Markt, dann findet es Akzeptanz, spricht sich herum, wächst an, um schließlich eine Sättigungsphase zu erreichen. Während dieses Verlaufs sind Nachahmer in den Markt gekommen, deren Produkte und/oder Dienstleistungen besser auf den Kundenbedarf abgestimmt sind. In einem stagnierenden Markt muss das Unternehmen spätestens jetzt ein wiederum besseres Angebot in den Markt bringen; also beständige Entwicklung, um Wachstum zu sichern. Die Grafik zeigt einen (ideal-)typischen Verlauf von Absatz bzw. Umsatz. Damit einher geht ein typischer Verlauf von Gewinnen wie auch von Investitionen (Kapitalbindung), so dass Absatz- und Umsatzverlauf zugleich den typischen Verlauf von Rentabilität und Liquidität prägen^2[9].

Abb. 1.2: Der Produktlebenszyklus als empirische Regel

Feld 3: Gewinn

Gewinn oder Geldfluss bildet darum den dritten Teil des WEG-Symbols. Bei dem, was man betreibt, müssen auch die Zahlen stimmen. Der oft zu hörende Satz, „Strategische Entscheidungen kann man nicht rechnen”, ist darum gefährlich. Von den strategischen Entscheidungen müssen wir morgen als Unternehmen leben können. Unser Tun – auch die Strategie – „muss sich rechnen”! Die Grafik zeigt es deutlich: Die alten Produkte erbringen in der Reifephase die Liquidität, welche die neuen Produkte als Anschubfinanzierung benötigen – besser noch etwas mehr. Schließlich wollen die Kapitalgeber eine angemessene Verzinsung erhalten. Andernfalls wird das Kapital mittelfristig womöglich sogar aus dem Unternehmen abgezogen. Eigenfinanzierung für zumindest einen Teil des Wachstums ist eine Grundvoraussetzung. Ohne sie kann ein neuer Produktlebenszyklus nicht beginnen.

Die Ergebnisrechnung bildet die Basis für die Kapitalflussrechnung (Cash Flow-Statement). Mit anderen Worten: Das Unternehmen braucht Gewinn, um aus eigener Kraft Wachstum finanzieren und Entwicklung betreiben zu können. Dazu gehört auch, attraktive Einkommen zahlen zu können. Sonst werden neue Talente nicht ins Unternehmen kommen und gute Mitarbeiter nicht bleiben. Diese bilden aber die Basis für Kundenkontakt und Produktentwicklung. Daher ist zunächst die Ergebnisrechnung zu betrachten Wobei die konkrete Ausgestaltung, ob z. B. in Form einer Deckungsbeitragsrechnung oder einer Kundenergebnisrechnung, nicht entscheidend wäre. Im Folgenden wird von der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ausgegangen, weil sie aufgrund der gesetzlichen Vorschriften für alle Unternehmen verpflichtend ist und darum überall verwendet wird.[10]

1.2 Berechnung des Gewinnbedarfsbudgets

Es gibt also einen Liquiditätsbedarf und dieser kann weder inhaltlich noch rechnerisch vom Gewinnbedarf getrennt werden. Der Liquiditätsbedarf lässt sich, wie gesehen, aus der Notwendigkeit der Anschubfinanzierung für neue Produkte begründen. Wobei das einzelne Produkt meist nur von untergeordneter Bedeutung für die Gesamtausrichtung des Unternehmens ist. Insofern könnte man zunächst Vision, Leitbild und Strategie festlegen. Daraus ließen sich die nötigen Maßnahmenbündel zur Umsetzung konkretisieren, um daraus dann den Gewinn- bzw. Liquiditätsbedarf abzuleiten.

In der Praxis jedoch gibt es eine weitere Überlegung zu beachten: die Verzinsungsansprüche der Kapitalgeber. Sie wirken wie eine Nebenbedingung beim Betreiben des Unternehmens. Gelegentlich ist in der Zeitung zu lesen, dass große Eigentümergruppen, sogenannte Fonds, auf Sonderausschüttungen oder gar auf eine Abspaltung von Teilen des Unternehmens drängen. Insofern kann man sich dem Liquiditätsbedarf auch von dieser Seite nähern. Welcher Ansatz gewählt wird, ist keine Frage von richtig oder falsch bzw. keine Entweder/oder-Entscheidung. Vielmehr muss eine Lösung beide Aspekte einbeziehen, wenn sie tragfähig sein soll.[11]

Beispielhaft könnte man im Rahmen einer Strategie der Kostenführerschaft eine Rationalisierungsinvestition betrachten. Sie senkt z. B. die auszahlungswirksamen Materialkosten. Gleichzeitig wird dadurch der Gewinn gesteigert, was aber die Steuerlast erhöht. Außerdem muss für die Investition ein Kredit aufgenommen werden. Dadurch steigen die zu zahlenden Fremdkapitalzinsen (FK-Zinsen) und der Gewinn sinkt wegen des (ganz oder teilweise) anrechenbaren Zinsaufwands. Der restliche Kapitalbedarf wird aus einer Eigenkapitalerhöhung gedeckt und muss künftig über eine höhere Dividende bedient werden. Die Investition beeinflusst also Liquiditäts- und Gewinnbedarf mit unterschiedlichen Effekten. Zugleich hat die Finanzierungsentscheidung, Fremdkapital aufzunehmen, möglicherweise eine Rückwirkung auf das Leitbild. Insbesondere in Familienunternehmen hat die Unabhängigkeit von Banken oft einen hohen Stellenwert. Das Beispiel zeigt, wie eng Leitbild, Strategie und Finanzierung miteinander verbunden sind. Derartige Fragen sollen aber hier nicht weiter verfolgt werden.[12]

Das Gewinnbedarfsbudget stellt nun einerseits einen wichtigen Schritt zur Finanzplanung dar. Zugleich ist es eine zentrale und eigenständige Größe sowohl für den Geschäftsbericht wie auch für die Planung. Es wird aus einer vorab aufbereiteten Bilanz heraus abgeleitet. Das gesamte im Unternehmen investierte Vermögen beläuft sich auf eine Million Euro. Es handelt sich um sogenannte „total assets”, d. h. es gibt in dieser Rechenvariante kein Abzugskapital....

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Impressum
• Hinweis zum Urheberrecht
• Vorwort zur 18. Auflage der „Controller Praxis”
• 1   Zielsetzung und Gewinnbedarf
• 2   Controller und Manager im Team
• 3   Cockpit zur Ergebnisnavigation
• 4   Das System des internen Rechnungswesens
• 5   Ganzheitliches Denken und Handeln im Controlling
• 6   Unternehmensplanung und Forecast
• 7   Fallstudie: Unternehmensplanung
• 8   Fallstudie: Soll-Ist-Vergleich mit Erwartungsrechnung (Forecast)
• Die Autoren
• Stichwortverzeichnis