Konflikte lösen - Verhandeln unter Stress

Tools für Führungskräfte und Teams

Ulrike Eidel, Barbara Tybusseck

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN:
  9783648117163
• Thema: Business
• Thema: Management

Im Berufsalltag müssen Sie professionell mit widerstreitenden Interessen umgehen. Nicht alles lässt sich in Harmonie lösen, oft sind konsequente Entscheidungen nötig. Konflikte müssen ausgehalten werden.Das vom Schweizer Karikaturisten Matto illustrierte Buch bringt wissenschaftliche und praktische Erkenntnisse zu Verhandlungskunst und Konfliktmanagement verständlich auf den Punkt. Es zeigt mit Praxisbeispielen und anwendungsorientierten Tipps, wie Sie zu konstruktiven Lösungen gelangen können.Das Buch richtet sich an (angehende) Führungskräfte, Teams, Berufseinsteiger und Studierende.Inhalt- Wie entstehen Konflikte? Erste Wege aus der Konfliktfalle- Der Verhandlungsprozess: Worauf kommt es in den einzelnen Phasen an?- Konfliktlösung als Führungs- und Teamaufgabe: Strategien für spezielle Situationen- Kommunikationstipps: Wie Sie im Kontakt mit dem Verhandlungspartner bleibenVorteile- Kompakte, anschauliche Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse zu Konfliktmanagement und Verhandlungsführung- Interdisziplinäre Expertenbeiträge und Fallbeispiele aus Wissenschaft und Praxis- Konkrete Tipps und Handlungsempfehlungen- Beispiele aus Geschäftswelt und Unternehmenspraxis

[11]1 Wie entstehen Konflikte? Welche Rolle spielen wir dabei?

[12]1.1 Einführung

Zwischenmenschliche Konflikte zeichnen sich dem Konfliktforscher Friedrich Glasl zufolge dadurch aus, dass eine Interaktion vorliegt, bei der es Unvereinbarkeiten (bspw. unvereinbare Standpunkte, Wünsche, Verhaltensweisen) gibt. Mindestens ein Beteiligter erlebt diesen Umstand als eine emotionale Beeinträchtigung. Er ist wütend, verärgert, verängstigt und fühlt sich oft auch verletzt. Die Beziehungsebene ist also gestört.

Wie schon der lateinische Begriff »confligere« (zusammenstoßen oder aufeinanderprallen) andeutet, stößt bei Konflikten stets etwas aufeinander:

Psychologen konnten nachweisen, dass das, was wir wahrnehmen, nicht unbedingt den Tatsachen entsprechen oder gar mit dem übereinstimmen muss, was andere wahrnehmen. Das gilt selbst dann, wenn alle Beteiligten im historischen Zeitpunkt des Geschehens zugegen waren und felsenfest davon überzeugt sind, richtig gehört, gesehen und gedacht zu haben (Kapitel 1.2.1). Außerdem schlägt das prähistorische Gehirn dem Menschen auch heute noch hin und wieder ein Schnippchen: Es bringt ihn in den Flucht- oder Angriffsmodus, der ihn in der Urzeit vielleicht vor dem Säbelzahntiger gerettet hat, ihn aber jetzt Kollegen anschreien oder das Büro blitzartig verlassen lässt (Kapitel 1.2.2).

Konflikte entstehen aber auch, weil unterschiedliche Persönlichkeiten zusammenstoßen: Die Psychologie hat festgestellt, dass ein sehr wichtiger Aspekt, wie wir mit Konflikten umgehen, davon abhängt, ob wir eher intro- oder extrovertiert sind (Kapitel 1.3.1). Darüber hinaus versuchen Wissenschaftler bereits seit der Antike Individuen in Persönlichkeitstypen zu unterteilen. Unterschiedliche Bedürfnisse, Interessen und Eigenarten treffen aufeinander und fördern Spannungen (Kapitel 1.3.2). Da in Führungsetagen nachweislich überproportional viele Narzissten vertreten sind, widmen wir ihnen und ihren Bedürfnissen ein eigenständiges Kapitel (Kapitel 1.3.3).

Der größte Konfliktpartner sitzt uns allerdings in der Regel nicht gegenüber, sondern sind wir uns selbst. In manchen Situationen fühlen wir uns hin- und hergerissen, was daran liegt, dass unsere Persönlichkeit in sich nicht homogen ist. So hat jeder von uns verschiedene Persönlichkeitsanteile mit unterschiedlichen Eigenschaften und Motivationen. Die Transaktionsanalyse, ein Standardmodell, das auf der Psychoanalyse von Sigmund Freud fußt, unterscheidet dabei drei verschiedene Ich-Zustände (Kapitel 1.3.4), während das innere Team weitere Stimmen in uns aufspürt, die innere und äußere Konflikte erzeugen können (Kapitel 1.3.5). Oft sind in uns verschiedene Antreiber aktiv, die bereits in der Kindheit unauslöschlich entstanden sind, und denen wir unbewusst und [13]zwanghaft folgen. Das daraus resultierende Verhalten kann durchaus sinnvoll sein – manchmal aber eben auch nicht (Kapitel 1.3.6).

Misslingende Kommunikation kann bekanntlich ebenfalls Konflikte auslösen oder verschärfen. Das »Kommunikationsquadrat« und der »Teufelskreis« helfen, Missverständnisse in der Kommunikation aufzudecken (Kapitel 1.4.1 und 1.4.2). Menschen neigen ferner dazu, immer wieder in unerfreuliche Kommunikationsmuster, sog. psychologische Spiele, zu verfallen, wobei sie unbewusst in die Opfer-, Retter- oder Verfolgerrolle schlüpfen, um die Situation wie in einem Drama gemeinsam zum Eskalieren zu bringen. Eigentlich wussten sie schon zu Beginn des Gesprächs wie es enden würde (Kapitel 1.4.3).

Wenn Sie verstehen, wie Konflikte entstehen, und die eigene Rolle und die des anderen einordnen können, gewinnen Sie dadurch nicht nur erste Ansätze zur Konfliktlösung. Sie können auch Verhandlungen besser steuern und gestalten.

[14]1.2 Wahrnehmung

1.2.1 Achtung Vorurteile! – Wahrnehmungsverzerrungen

Hanno Beck

Ziel

Konflikte entstehen mitunter durch Vorurteile, falsche oder fehlende Lernprozesse und durch die Überheblichkeit der Konfliktparteien. Die verhaltensökonomische Forschung zeigt, welche psychologischen Mechanismen am Werk sind, wenn wir streiten, an unserer Meinung festhalten und unsere Fähigkeit, Probleme oder Konflikte zu lösen, überschätzen.

Fall

Bei einem mittelständischen Unternehmen steht die Einführung eines neuen DV-Systems an. Der Abteilungsleiter ist strikt gegen dieses Projekt, der Geschäftsführer hingegen ist davon überzeugt.

Geschäftsführer:	Das alte System ist völlig überholt und kaum zukunftsfähig – höchste Zeit, dass wir umsteigen.
Abteilungsleiter:	Warum sollen wir ein System austauschen, das perfekt funktioniert? Es gab nie Probleme damit. Warum also etwas riskieren? Warum etwas abschaffen, das sich so bewährt hat? Ich kenne den Hersteller – diese neue Software taugt nicht viel, ich musste einmal mit einem alten System von denen arbeiten.
Geschäftsführer:	Es geht nicht darum, dass das alte System nicht funktioniert, sondern darum, dass es den zukünftigen Anforderungen, die sich uns stellen, nicht mehr gewachsen sein wird.
Abteilungsleiter:	Das halte ich für ein Gerücht. Das alte System ist extrem leistungsfähig, damit stemmen wir die doppelte Auftragslage, ohne auch nur zu merken, dass die Belastung gestiegen ist.
Geschäftsführer:	Und was, wenn völlig neue Vorgänge hinzukommen? Wenn unsere Kunden eine andere Fakturierung, einen geänderten Service wünschen?
Abteilungsleiter:	Wieso sollte das bei uns passieren? Das gab es noch nie. Ich mache diesen Job schon so lange – ich weiß, wovon ich rede, [15]da brennt nichts an. Ein neues System bedeutet nur Aufwand und Ärger. Das eigentliche Thema sind doch die Personalkosten.
Geschäftsführer:	Soweit ich mich erinnere, waren Sie damals kein großer Verfechter des aktuellen Systems, als wir es eingeführt haben.
Abteilungsleiter:	Das stimmt nicht – ich habe mich lediglich dagegen gewehrt, dass wir es so überstürzt einführen. Dass dieses System funktionieren würde, war mir schon klar. Auf meine Erfahrung können Sie sich verlassen – ohne mich wäre diese Abteilung nicht da, wo sie jetzt steht.

Was wir aus Erfahrung wissen

Wenn jemand eine feste Meinung hat, nutzt alle Überzeugungskraft nichts – er wird sie kaum noch ändern. Das kennen wir auch von uns selbst: Wir wundern uns über die Verbohrtheit unseres Gegenübers, dass er oder sie Argumente nicht anerkennt, vom Tisch wischt, und bemerken dabei oft nicht, dass wir vielleicht selbst verbohrt sind. Kommt ein Argument, das wir nicht ohne Weiteres entkräften können, ballt sich der Magen zusammen, wir werden ärgerlich, ja fast aggressiv, anstatt darüber nachzudenken, ob unser Gegenüber doch einen wichtigen Punkt angesprochen hat, den wir berücksichtigen sollten. Warum können wir uns von einmal gefassten Meinungen so schwer lösen? Warum streiten wir, statt Argumente auszutauschen?

Was die Wissenschaft dazu sagt

Wir Menschen bilden unsere Meinungen nicht im luftleeren Raum, sie sind ein Resultat unserer Biografie – von Erfahrungen, Lebensumständen und Emotionen. Warum sollten wir also einmal gefasste Meinungen so leicht aufgeben? Im Gegenteil: Wir tun alles, um eine einmal gefasste Meinung zu zementieren. In der Wissenschaft spricht man dann vom sogenannten Bestätigungsirrtum. Ein einfaches Experiment illustriert diese Idee: Versuchspersonen werden in zwei Gruppen eingeteilt – z. B. in Gegner und Befürworter der Todesstrafe. Beide Gruppen bekommen zufällig ausgewählte Literatur zur Wirkung der Todesstrafe, mit der Bitte, sie zu studieren und anzugeben, inwieweit das Studium dieser Quellen ihre Einstellung zur Todesstrafe verändert hat. Das Ergebnis ist ernüchternd: Sowohl die Gegner als auch die Befürworter der Todesstrafe sehen sich durch die Lektüre der gleichen Quellen in ihrer ursprünglichen Auffassung bestätigt. Ein einmal gefasstes Urteil wird nicht mehr revidiert (»Ich kenne den Hersteller – diese neue Software taugt nicht viel, ich musste einmal mit einem alten System von denen arbeiten«).

[16]Genau das ist der Bestätigungsirrtum:

• Wir suchen und interpretieren Informationen im Sinne unserer bereits feststehenden Meinung.
• Wir konzentrieren unsere Aufmerksamkeit einseitig auf die von uns favorisierte Hypothese.
• Wir geben Argumenten, die unsere Position stützen, ein höheres Gewicht.
• Wir überprüfen Informationen nicht daraufhin, ob sie auch zu alternativen Hypothesen passen würden (Pseudodiagnostizität).

Im schlimmsten Fall artet der Bestätigungsirrtum zur sogenannten Belief Perservance aus, und wir nehmen nur noch diejenigen Vorgänge und Ereignisse wahr, die unsere Voreinstellung bestätigen – wodurch sich unsere Meinung noch mehr verfestigt. Überspitzt lässt sich das so formulieren: Wenn Sie erfahren, dass der Nachbar, den Sie nicht leiden können, ein Kind aus einem brennenden Haus gerettet hat, zucken Sie mit den Achseln und fragen, warum er den Brand nicht gelöscht hat.

Große Phantasie brauchen wir nicht, um zu erkennen, dass ein solcher Mechanismus fast unlösbare Konflikte entfachen kann – der Bestätigungsirrtum führt ja gerade dazu, dass wir uns gegen gute Argumente immunisieren. Eine sachliche Auseinandersetzung wird damit fast unmöglich. Stattdessen kommt es zu stereotypen Antworten oder dazu, dass wir auf Nebenkriegsschauplätze ausweichen (»Das eigentliche Thema sind doch die Personalkosten«).

Und als wäre das nicht schlimm genug, steigern weitere psychologische Effekte das Konfliktpotenzial. Zum einen wäre da das Phänomen des Überoptimismus: Wir überschätzen uns selbst und unsere Fähigkeiten, und zwar in fast allen Bereichen des Lebens:

• Wir neigen dazu, uns hinsichtlich bestimmter Eigenschaften oder beruflicher Fähigkeiten als überdurchschnittlich einzuschätzen, so halten sich 80 Prozent der Autofahrer für überdurchschnittlich gute Fahrer (»Ich mache diesen Job schon so lange – ich weiß, wovon ich rede, da brennt nichts an.«).
• Wir überschätzen den Beitrag unserer eigenen Leistung zu bestimmten Ereignissen (»Ohne mich wäre diese Abteilung nicht da, wo sie jetzt steht«).
• [17]Wir glauben, dass uns gute (schlechte) Dinge überdurchschnittlich (unterdurchschnittlich) oft zustoßen (»Wieso sollte das bei uns passieren?«).
• Wir schätzen die Wahrscheinlichkeit für einen persönlichen Erfolg höher ein, als es die objektiven Wahrscheinlichkeiten zulassen (so glauben Menschen oft, dass sie einen Einfluss auf zufallsgesteuerte Ereignisse haben – da reicht schon ein Blick in die konzentrierten Augen eines Spielers, wenn er einen Würfel wirft).

Überoptimismus führt also im schlimmsten Fall dazu, dass wir mit viel zu großem Selbstbewusstsein in eine Diskussion gehen, das Risiko eigener Feh...

Inhaltsverzeichnis

• Cover Page
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• 1 Wie entstehen Konflikte? Welche Rolle spielen wir dabei?
• 2 Lösen und vermeiden Sie Konflikte – Stressfreies Verhandeln
• 3 Konfliktlösung als Führungs- und Teamaufgabe – Strategien für spezielle Situationen
• 4 Kommunikationstipps: Wie Sie den Zugang zum Verhandlungspartner nicht verlieren
• Stichwortverzeichnis
• Über die Autoren