Die neuen Strategen

Gestalter der Unternehmenszukunft

Günter Müller-Stewens

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN:
  9783791043821
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Angesichts der fundamentalen Veränderungen muss Strategie und die Rolle des Strategen neu gedacht werden.Das Buch soll Strategen im Unternehmen helfen, ihre eigene Rolle zu reflektieren und zu legitimieren und Führungskräfte in der strategischen Führungsverantwortung unterstützen und stärken. Dabei geht es weniger um die Vermittlung der Methoden eines strategischen Managements. Vielmehr geht es um das "Handwerk", also das "Wie" professionelle Strategen arbeiten.- Was tun sie genau?- Wie arbeiten und organisieren sie sich?- Welche Kompetenzen benötigen sie?- Welcher Methoden und Techniken bedienen sie sich?Das Buch wendet sich primär an die strategischen Entscheidungsträger selbst, ist aber auch für Studierende und Dozenten geeignet.

[1]1 Plädoyer für eine Professionalisierung der Strategen

Jede Führungskraft sollte auch ein professioneller Stratege sein! In gleicher Weise, wie man von einer Führungskraft erwartet, dass sie das betriebliche Rechnungswesen zu interpretieren vermag, etwas über Finanzierung und Controlling Bescheid weiß, organisatorische Strukturen und Prozesse gestalten kann, zumindest über ein Grundwissen in Marketing und Branding verfügt oder Mitarbeiter zu führen vermag, wird von jeder Führungskraft auch erwartet, dass sie in der Lage ist, professionell Strategien zu entwickeln und umzusetzen. Diese General-Management-Kompetenzen haben sich komplementär zu ergänzen.

Dabei soll der Begriff der strategischen Führungskraft hier nicht von einer Ebene abhängig gemacht werden. »Strategic Leaders« kann und sollte es auf jeder Ebene einer Organisation geben. Die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dies zu ermöglichen und die Beteiligten und Betroffenen auch dazu zu ermuntern ist wiederum Aufgabe der Führungsmannschaft. Ihre Aufgabe ist es, dafür Sorge zu tragen, dass dieses Führungsverständnis zum Teil der Organisationskultur wird.1

Natürlich ist der zeitliche Anteil der Strategiearbeit bei den einzelnen Führungskräften sehr unterschiedlich. Ein CEO hat relativ viel mit Strategie zu tun, aber sicher nicht so viel wie zum Beispiel ein Chief Strategy Officer, der in Vollzeit eine interne Strategieabteilung leitet. Aber auch die Leiterin eines Profit-Centers, einer Zentralfunktion oder einer Ländergesellschaft hat Strategieverantwortung für ihre operative Einheit gegenüber ihren Linienverantwortlichen. Diese Strategieverantwortung gilt es jeweils professionell wahrzunehmen.

Nun gibt es natürlich bereits eine große Anzahl bewährter Strategiebücher, die Anleitung zur Ausübung dieser Strategiearbeit geben. Doch sie sind meist aus einer abstrakt analytischen Perspektive geschrieben. Dort werden entlang eines strategischen Planungsprozesses Methoden zur Handhabung dieser Planungsaufgabe vorgestellt, was im Sinne des Handwerkszeugs von Strategen sicherlich bedeutsam ist. Dagegen wird in diesem [2]Buch keine Prozessperspektive eingenommen, sondern eine Akteursperspektive, das heißt die Sichtweise einer Führungskraft mit Strategieverantwortung.

Eine solche Sichtweise ist aus verschiedenen Gründen hilfreich: Erstens können durch diese Sichtweise konkrete Felder für persönliche Entwicklungsbereiche und -potenziale aufgezeigt werden, hin zu einer zeitgemäßen strategischen Führungskompetenz. Zweitens hilft sie bei der Ausgestaltung des eigenen Aufgabenportfolios. Drittens werden dadurch Wege aufgezeigt, wie sich Strategiearbeit legitimieren lässt und wie der aus ihr resultierende Mehrwert systematisch dargestellt werden kann. Viertens soll sie helfen, die eigene Strategiearbeit in den Kontext der Moderne zu setzen, der von großen Umbrüchen und technologischen Veränderungen geprägt ist, die nach einer Neugestaltung der strategischen Führungsarbeit verlangen. Letztlich werden durch sie auch die sozialen Aspekte erfolgreicher Strategiearbeit adressiert, die insbesondere vor dem Hintergrund einer zunehmenden Implementierungsverantwortung der Strategen von Bedeutung sind. Damit soll das analytisch-rationale Element der Führungsarbeit, das die Strategiediskussion über die vergangenen Jahre immer mehr dominierte, wieder vermehrt mit der unternehmerischen und sozialen Dimension einer integrativen Strategiearbeit verknüpft werden.

1.1 Eine humanitäre Philosophie für strategische Entscheidungsträger

Bevor wir in die einzelnen Aspekte einer solchen Professionalisierung der Strategen tiefer einsteigen, soll zuerst die normative Grundlage dieses Buches gelegt werden: Auf welche Art und Weise wollen wir in diesem Buch Unternehmen und deren Rolle in der Gesellschaft betrachten? Was ist unsere Philosophie dazu, was das Sein und Streben von Unternehmen letztendlich ausmacht und deren Entscheidungsträger auch entsprechend prägen sollte?

Diese normative Basis baut nicht nur auf Wissen auf, sondern auch auf aus der Unternehmenspraxis gewonnenen und geronnenen Erfahrungen. Die vielen Gespräche und Debatten mit Führungskräften aller Art und über viele Jahrzehnte wurden von uns immer als Begegnungen und Austausche gleichwertiger Partner betrachtet. Nur in dieser Form der Interaktion und Verbundenheit erscheint es uns möglich, zum einen Verständnis für die dort angewandten sozialen Praktiken zu erlangen, zum anderen dort mit unseren Beobachtungen, Schlussfolgerungen und Empfehlungen gehört und verstanden zu werden.2 Ein drittes Element dieser normativen Basis ist »Glauben«. Damit hat sie auch idealistische Züge.

1.1.1 Strategiearbeit im Kontext eines hoch dynamischen Umfelds

Die Strategen sehen sich in ihrem heutigen Umfeld mit ganz erheblichen, oft diskontinuierlich verlaufenden Veränderungen konfrontiert. Seien dies neue technologische Entwicklungen (Digitalisierung, neue Materialien, Bio-, Computer- und Nanowissenschaften usw.), geopolitische Verwerfungen (Konfliktherd Naher Osten usw.), die Verlagerung von Machtzentren (aufstrebende Großmacht China, Krise der EU, wachsender Nationalismus, Entso[3]lidarisierung der internationalen Gemeinschaft usw.), der demografische Wandel (Alterung der Gesellschaft usw.), neue Einstellungen in der Bevölkerung (Teilen statt Besitzen, Streben nach Glück und langem Leben, Zunahme der geografischen Mobilität usw.), wachsende Ungleichgewichte (Einkommen, Vermögen usw.), der Klimawandel (zunehmende geografische Mobilität, Migrationsströme usw.), Urbanisierung (Landflucht, Mega-Citys usw.) oder die zunehmende Abhängigkeit vom Internet (Vernetzung, Cyber-Kriminalität, Datenmissbrauch usw.). Viele dieser Entwicklungen beeinflussen sich wechselseitig, was die Komplexität des Umfelds weiter erhöht.

Es kommt dabei zu einer Neuverteilung von Ressourcen und Wohlstand. Auch wenn Größe nicht alles ist, so wird diese Veränderung durch einen Blick auf die wertvollsten Unternehmen der Welt in Abbildung 1.1 verdeutlicht. 2018 stehen klar an der Spitze drei IT-Konzerne aus den USA. Ihr Gesamtwert ist mehr als 8-mal größer als der der Top 3 von 1990. 2017 kamen auf der Liste der Top 100 nur noch 22 aus Europa, 2008 – im Jahr der globalen Finanzkrise – waren es noch 41 gewesen. China holt mit Unternehmen wie Tencent und Alibaba auf den Plätzen 6 und 9 zunehmend auf.

Abb. 1.1: Die drei weltweit wertvollsten Unternehmen ihrer Zeit (Marktkapitalisierung in Mrd. US-$ am 21.12.18)

Viele Unternehmen sowie ganze Branchen sind aufgrund dieser Veränderungen mit ihren traditionellen Geschäftsmodellen stark in Bedrängnis geraten. Ganz zu Anfang waren zum Beispiel die Medien- und Musikbranche davon betroffen, aktuell sind es zum Beispiel die Banken- und Energiebranche, andere werden folgen. Vielerorts ist diesbezüglich von Disruptionen die Rede. Diese haben ihre Chancen, aber auch ihre Schattenseiten, die es zu bedenken gilt.

• Einerseits bringt das Internet viele Chancen mit sich. Inzwischen ist die Verfügbarkeit über Konnektivität fast schon so selbstverständlich geworden wie die über Elektrizität. Andererseits sind damit auch erhebliche soziale und wirtschaftliche Herausforderungen verbunden. Es stellt sich die Frage, ob wir überhaupt in der Lage sind, die explodierende Konnektivität zu beherrschen – auch unter Sicherheitsaspekten hinsichtlich krimineller und feindlicher Akteure.
• Die neuen Formen der Automatisierung und Roboterisierung, ermöglicht durch die Fortschritte des Maschinenlernens, versprechen einerseits hohe Effizienzgewinne. Doch bislang fehlt der Nachweis einer Zunahme der Produktivität, da ja auch erhebliche Kosten damit verbunden sind. Zudem schaffen sie Ausschluss, wie zum Beispiel am Arbeitsmarkt, wenn es nicht gelingt, über die Anpassung der Aus- und Weiterbildungssysteme die Mitarbeiter, die ihre Arbeitsplätze an Roboter verloren haben, recht[4]zeitig umzuschulen. Doch welche Ausbildungssysteme vermögen dies wirkungsvoll zu leisten? Und welche Art von Expertise ist dann zukünftig überhaupt noch gefragt? Soziale und emotionale Intelligenz? Kreativität? Kollaborations- und Kommunikationsfähigkeit in komplexen Umfeldern? Abstraktions- und Konzeptionalisierungsfähigkeit? Weiter lässt sich fragen, ob wir noch den Überblick über die Algorithmen haben, die immer mehr darüber entscheiden, was in unserer Gesellschaft geschieht?
• Die sozialen Netzwerke sind zu einer sozialen Kraft und einer Quelle von Macht in der Gesellschaft geworden. Sie ermöglichen uns einerseits zum Beispiel ein sehr einfaches Teilen von Wissen oder neue Formen sozialer Mobilisierung, etwa um gesellschaftliche Probleme zu lösen. Andererseits machen sie uns mit der von ihnen angebotenen Zweckmäßigkeit bequem, blauäugig und verletzlich. So werden zum Beispiel bedenkenlos sensible Daten preisgegeben, obgleich weder geklärt ist, wem sie gehören, noch, wer sie wie nutzen darf. Auch werden sie aus Machtstreben genutzt, um bewusst und wirkungsvoll Unwahrheiten zu verbreiten.
• Und ganz grundsätzlich lässt sich fragen, was diese Entwicklungen hinsichtlich der gesellschaftlichen Solidarität bedeuten? Daraus, dass immer mehr Menschen miteinander verbunden sind, sollte keineswegs geschlossen werden, dass es auch mehr Vertrauen, Solidarität und Hilfsbereitschaft untereinander gibt. Vieles deutet aktuell auf das Gegenteil hin.

So finden sich die strategischen Entscheidungsträger in einem äußerst komplexen Umfeld wieder, in dem sie mit einer Vielzahl von teilweise konfliktären Ansprüchen und Abhängigkeiten konfrontiert sind bei gleichzeitig hoher Volatilität und Unvorhersagbarkeit der Entwicklungen. Die Gesellschaft, und damit die Wirtschaft als Teil von ihr, steht an einem Wendepunkt. Neue Regeln im gesellschaftlichen Zusammenwirken sind lokal und global im Entstehen begriffen. Strategische Entscheidungen sind für eine neu entstehende Weltordnung zu treffen. Teilweise sind die Strategen dabei Getriebene der Megatrends und es geht um die erforderlichen Anpassungen. Sie müssen aber auch ausloten, inwieweit sie gleichzeitig innovative Mitgestalter der Zukunft zu sein vermögen.

In diesem Kontext müssen sich die Strategen neu bewähren. Sie müssen ihre Rolle, die sie einnehmen wollen, grundsätzlich überdenken und wohl auch neu definieren. Es gilt zu fragen, ob die »Philosophie der Firma«, an der wir uns orientieren, also das Grundmodell, an dem wir unser Denken und Handeln ausrichten, der neuen Ausgangssituation überhaupt noch gerecht zu werden vermag. Wohl immer weniger.

Was benötigt wird, ist eine Philosophie, die nicht nur den rein rationalen Entscheidungsträger kennt, sondern auch die nichtökonomischen Quellen von Wertschaffung in Organisationen berücksichtigt. Jeder weiß, dass sich beim Entscheiden der Verstand nicht von Emotionen und Einstellungen trennen lässt. So sind manche Bedürfnisse wie etwa Integrität, Zuverlässigkeit, Fairness oder Mitgefühl kaum über eine klassische Produktionsfunktion zu befriedigen. Das heißt, es müsste eine Philosophie sein, die über die neoklassischen Ansätze hinausgeht. Im Folgenden sollen erste Ansatzpunkte zu einer solchen Philosophie der Unternehmung aufgezeigt werden, auf der dann die Diskussion zur Professionalisierung der Strategen aufbauen kann.

[5]1.1.2 Die Strategen als Treuhänder dieser Welt

Die Philosophie der Unternehmung, nach der hier gesucht wird, muss auch eine normative, also eine wertbehaftete sein. Sie benötigt eine normative Grundaussage dazu, wofür Unternehmen grundsätzlich da sein sollten und auf welcher Wertbasis dies geschehen sollte. Es ist wenig zielführend, über die einzelnen Aktivitäten und beschreibenden Elemente zu sprechen, solange unklar ist, auf welchen übergeordneten Zweck sie ausgerichtet sind.3

Fragt man nach der Zwecksetzung von Unternehmen, so gibt es keine klare Antwort: Gewinn für die Eigentümer, die mit ihrem Kapital ins Risiko gehen? Oder Arbeit, nach dem Motto: »Sozial ist, was Arbeit schafft«? Oder Innovation zur Erzielung von gesellschaftlichem Fortschritt? Ganz anders verhält es sich bei der Medizin, wo der zentrale Zweck die Gesundheit ist, oder im Rechtswesen, wo es die Gerechtigkeit ist.

Die Diskussion zur Frage nach dem Zweck und der Verantwortlichkeit von Unternehmen wird schon seit Dekaden geführt. Die Meinungen dazu sind nach wie vor sehr divers. Auf dem Rückzug befindet sich dabei der neoklassische Ansatz, wonach es um die Maximierung des Firmenwerts für die Eigentümer geht. Ein gewisser Minimalkonsens scheint heute zumindest darin zu bestehen, dass es um die Schaffung von Wert geht – Wert, der bei seinen Empfängern zu einem Nutzen wird.4

Eine solche Philosophie soll zur grundsätzlichen Justierung des Denkens und Handelns der Akteure im Unternehmen dienen. Sie besagt normativ, welche Art von Welt wir uns wünschen. In diesem Sinne definieren wir hier den übergeordneten Zweck von Unternehmen: Der gesellschaftliche Grundauftrag von Unternehmen besteht darin, die Welt, in der sie operieren dürfen, noch menschendienlicher zu machen.5 Sie sind in und für die Gesellschaft tätig, durch Menschen für Menschen geschaffen. Dies entspricht auch der im deutschen Grundgesetz Art. 14 (Abs. 2) festgehaltenen Gemeinwohlbindung: »Eigentum verpflichtet. Sein Gebrauch soll zugleich dem Wohle der Allgemeinheit dienen.«

Strategiearbeit passiert damit nicht im (wert-)freien Raum. Unternehmen sind Teil der Gesellschaft. Für eine fortschrittliche Entwicklung benötigen beide einander. Unternehmen erwarten geeignete Rahmenbedingungen. Die Gesellschaft erwartet eine Mitverantwortung an ihrer Entwicklung. Die Verantwortung, die ein Management trägt, ergibt sich damit aus den Freiheiten, die uns die Gesellschaft beim Wirtschaften gibt. Die Würde des Menschen ist Zentrum und Ziel, auf die sich auch die wirtschaftlichen Aktivitäten zweckdienlich auszurichten haben.

Heutzutage möchte natürlich kaum ein Unternehmen nicht auch als Partner der Gesellschaft bei der Bewältigung globaler Herausforderungen gesehen werden. So werden Werteversprechen, die unmittelbar auf die Verbesserung der Lebensverhältnisse auf unserem Planeten zielen, abgegeben. Ein Beispiel hierfür...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Vorwort
• 1 Plädoyer für eine Professionalisierung der Strategen
• Anmerkungen
• 2 Die Führungskraft als Stratege
• Anmerkungen
• 3 Der Chief Strategy Officer
• Anmerkungen
• 4 Die Strategen in der Zentralabteilung
• Anmerkungen
• 5 Kompetenzen der Strategen
• Anmerkungen
• 6 Das Handwerkszeug der Strategen
• Anmerkungen
• 7 Der Blick in die Zukunft
• Anmerkungen
• 8 Anhänge
• Anmerkungen
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis