Agile Optimierung in Unternehmen

Das Unplanbare digital managen

Adrian Weiler, Eva Savelsberg, Ulrich Dorndorf

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2018
• ISBN drucken:
  9783648111352
• eBook-ISBN:
  9783648111369
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Komplexität, Vernetzung, Beschleunigung und unvorhersehbare Störungen prägen die moderne Geschäftswelt. Die Folge: "Brände" werden gelöscht, Prozesse kleinteilig optimiert und Unternehmensziele aus den Augen verloren. In diesem Buch präsentieren die Autoren die Managementstrategie der Agilen Optimierung. Sie befähigt Unternehmer mit zunehmender Komplexität, Störungen und unplanbaren Ereignissen im Geschäftsalltag besser umzugehen - und negative Auswirkungen auf Produktionsplanung, Transporte, Lagerbestände u.v.m. zu verhindern. Hinter Agiler Optimierung steht die Digitalisierung operativer Managemententscheidungen zur Steigerung von Produktivität und unternehmerischer Resilienz. Vorhandene, bislang jedoch unerkannte Entscheidungsspielräume werden mithilfe von Computerintelligenz erweitert und Manager erhalten situationsgerecht optimierte Handlungsempfehlungen. Denn Mensch und Maschine wissen mehr als der Mensch allein.Neben geballter Expertise führender Experten aus den Bereichen Agilität und Optimierung geben 14 Unternehmer wertvolle Impulse und einen exklusiven Einblick, weshalb sie sich für die Agile Optimierung entschieden haben. Egal ob Dienstleister, mittelständischer Produzent oder Konzern: Sie alle nutzen die unternehmerische Stärke hinter dem interaktiven Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine im operativen Tagesgeschäft.Inhalte: - Der Praxis-Guide: Digitale Entscheidungskompetenz im Management- Herausforderung im C-Level: Unvorhersehbarkeit und Komplexität- Technische Grundlagen: Digitale Entscheidungsfindung verstehen- Anwendungsmöglichkeiten in Logistik, Produktion, Supply Chain Management und Betrugsprävention- Praktische Einblicke in die Transformationsprozesse von: Flughafen Stuttgart, Hamburger Hafen (CTA), Babor, Reyher, Voith, Infraserv Logistics, BENZ Werkzeugsysteme, SIX Payment, Rabobank, Kombi-Terminal Ludwigshafen, ICO, Reifenhäuser, Schweizer Post, Coppenrath & Wiese- Renommierte Wirtschaftsexperten wie Prof. Reimund Neugebauer, Präsident der Fraunhofer Gesellschaft, oder Management-Berater Dr. Reinhard K. Sprenger zum zukünftigen Zusammenspiel von Mensch und Maschine

1   Management des Unerwarteten

Die Verlässlichkeit von Zusagen gegenüber Kunden und Geschäftspartnern - dieses Unternehmensziel tritt heute mehr denn je in den Fokus von Unternehmensleitungen, neben den klassischen Zielen wie Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Gewinn. Denn im verschärften Wettbewerb kann ein Unternehmen langfristig nur bestehen, wenn seine Kundenbeziehungen höchsten Ansprüchen genügen. Das ist letztlich auch der vielleicht wichtigste Antriebsfaktor für Investitionen in die Digitalisierung und Projekte unter dem Schlagwort Industrie 4.0: Reibungslose Informationsflüsse dienen vor allem einer gestiegenen Prozesssicherheit, um genau diese Verlässlichkeit zu gewährleisten.

Leider wird dieses Ziel immer schwerer erreichbar. Die Ursache liegt in vier Megatrends, die das Management heute zunehmend vor Herausforderungen stellen:

1. Individualisierung - Massenware ist out. Am Markt zählen individuell auf einzelne Kundengruppen zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen. Das hat ein variantenreiches Produkt- und Leistungsspektrum (Variantenvielfalt) mit kleineren Mengen je Auftrag (im Extremfall Losgröße 1) zur Folge. Es zersplittert das Umsatzvolumen in eine immer größere Anzahl einzelner Aufträge und Aktivitäten. Diese größere Anzahl einzeln zu berücksichtigender Objekte führt naturgemäß zu einer steigenden Komplexität von Planungs- und operativen Managemententscheidungen.[6]
2. Vernetzung - Outsourcing, Offshoring, verlängerte Werkbank: Vernetzte Arbeitsteilung und Lieferketten schaffen ein komplexes Geflecht gegenseitiger Abhängigkeiten. In diesem Netzwerk ist jeder Partner darauf angewiesen, dass alle anderen ihre betrieblichen Prozesse im Griff haben, Lieferzusagen erfüllen und Termine einhalten. Betriebsübergreifende Abläufe zwischen verschiedenen Abteilungen und Unternehmen müssen zudem immer besser aufeinander abgestimmt werden. Die Notwendigkeit dieser Koordination einer stetig wachsenden Anzahl vernetzter Partner steigert die Komplexität von Planungs- und operativen Managemententscheidungen noch weiter.
3. Beschleunigung - Kunden werden immer anspruchsvoller. In vielen Märkten erzwingt der Wettbewerbsdruck deshalb immer kürzere Lieferfristen („Sofortness“). Und auch die Abhängigkeiten der Vernetzung, wo schon kleine Verzögerungen große Dominoeffekte nach sich ziehen können, resultieren in der Notwendigkeit zuverlässiger Termintreue und somit verstärkten Termindrucks. Beides erzeugt einen immensen Zeitdruck für viele Planungs- und operative Managemententscheidungen.
4. Volatilität und Störungen - Als Folge dieser drei Megatrends tritt Unvorhersehbares (zum Beispiel Eilaufträge, kundenseitige Umdisposition, Lieferantenverzug, unerwartete Qualitätsmängel, Maschinenausfall, Transportverspätung, Störungen aller Art) immer häufiger ein und hat zudem immer schlimmere Konsequenzen.[7]

Diese Megatrends verstärken sich gegenseitig in ihrer Wirkung auf die Unternehmensführung. Als Konsequenz werden sowohl die Planung als auch das tagtägliche Management vieler Geschäftsprozesse geprägt von zunehmender Komplexität bei gleichzeitig wachsender Unvorhersehbarkeit wichtiger Einflussfaktoren.

Die vier Megatrends

• Individualisierung
• Vernetzung
• Beschleunigung
• Volatilität und Störungen

Die berühmte Passage Ja mach nur einen Plan, sei nur ein großes Licht! Und mach dann noch 'nen zweiten Plan, gehn tun sie beide nicht.” aus Bert Brechts Dreigroschenoper gilt heute mehr denn je. Dabei sind nicht nur große disruptive Ereignisse von Belang. Gerade die vielen kleinen, alltäglichen „Mikro-Disruptionen“, welche Umplanungen beziehungsweise Ad-hoc-Entscheidungen notwendig machen, können die Fähigkeit von Unternehmen, ein verlässlicher Partner in vernetzten Liefer- und Leistungsbeziehungen zu sein, massiv in Frage stellen. Langfristig gefährdet das die Wettbewerbsfähigkeit jedes Unternehmens am Markt. Deshalb gewinnt in den Führungsetagen ein weiteres, neues Unternehmensziel immer mehr an Bedeutung: Resilienz, die Widerstandsfähigkeit gegenüber dem Unplanbaren.

Agile Optimierung ist die konsequente Digitalisierung - und zum Teil Automatisierung - operativer Managemententscheidungen, jedoch basierend auf objektiven Einflussgrößen, die in ihrer Vielzahl und in ihrer Interdependenz vom Menschen nicht zu überschauen sind. Hierdurch wird nicht nur der Möglichkeitsraum für Lösungsszenarien oder -strategien maßgeblich vergrößert, sondern auch überhaupt erst die Möglichkeit geschaffen, die die Fähigkeiten eines Menschen übersteigende Vielzahl und Komplexität an verfügbaren Handlungsoptionen zu validieren und ein Optimum zu wählen.[8]

Wichtig

Die IT-gestützte Managementstrategie Agile Optimierung bezeichnet …

• … den punktuellen Einsatz entscheidungsintelligenter Algorithmen zur Lösung komplexer Entscheidungsprobleme im operativen Management;
• so schnell ausgeführt, dass unerwartete Ereignisse unmittelbar in einen neuen, optimierten Handlungsvorschlag münden;
• und zwar stets im interaktiven Zusammenspiel mit Menschen, die keinesfalls durch Algorithmen entmündigt werden dürfen. Die Entscheidungskompetenz verbleibt letztlich beim Menschen.

Traditionelle IT-Systeme (Unternehmensplanungssysteme wie ERP-Systeme) verwalten, verteilen und integrieren Daten. Analytics- und Business-Intelligence-Systeme (BI) analysieren diese Daten und schaffen dadurch neue Erkenntnisse; sie verwandeln die Datenfülle in eine erste Form von Wissen, eine Art Roh-Wissen. Mit der Frage, wie dieses Roh-Wissen zu nutzbarem, im Zusammenhang stehenden Wissen und somit zu höherer Wirtschaftlichkeit oder gar zur Lösung eines dringlichen Problems führt, bleibt der Anwender allerdings allein. Agile Optimierung geht hier einen Schritt weiter: Algorithmen auf Basis von Operations Research, Artificial Intelligence und Machine Learning transformieren die verfügbaren Daten und das geschaffene Wissen in konkrete Handlungsempfehlungen, optimiert für die jeweilige Situation oder vielmehr das jeweilige Bedürfnis. Sie wandeln Roh-Wissen in nutzenbezogenes Wissen um. Agil optimierende Systeme sind dabei tief in die Struktur eines Unternehmens eingebettet. Prozesse, Geschäftsmodelle, externe wie interne Kommunikation, aber auch die Service- und Wachstumsfähigkeit, Resilienz und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens werden nicht nur verbessert, sondern nehmen völlig neue Formen an, die in einer analogen Geschäftswelt nicht denkbar gewesen wären.[9]

Der Begriff der Agilität ist vielseitig und besitzt eine lange Bedeutungsgeschichte: Unter Agilität (von lateinisch „agilis“: von großer Beweglichkeit zeugend, regsam und wendig) versteht sich seit Mitte der 1980er-Jahre die unternehmerische Fähigkeit, flexibel, anpassungsfähig und proaktiv in Zeiten des Wandels zu handeln. Projektmanagement, Personalführung oder auch die Organisationsstruktur können agil ausgerichtet sein und dabei helfen, die nötige Flexibilität in Unternehmen zu bringen. Die Managementstrategie der Agilen Optimierung kommt überall dort zum Einsatz, wo Komplexität und Unvorhersehbarkeit andere Strategien der Entscheidungsfindung an ihre Grenzen bringen. Sie verhilft dort zum Erfolg, wo andere Varianten der Entscheidungsfindung scheitern. Der Quadrant der Managementstrategien (siehe Abbildung unten) gibt hier eine entscheidende Hilfestellung, um die Tauglichkeit unterschiedlicher Ansätze für die eigenen Prozesse zu überprüfen.[10]

Quadrant der Managementstrategien

Im Hinblick auf die beiden Dimensionen „Komplexität“ und „Unvorhersehbarkeit“ sind generell vier verschiedene Möglichkeiten der Prozessgestaltung denkbar, je nachdem wo die zu steuernden Abläufe zu verorten sind. Gut standardisierbare Prozesse finden sich beispielsweise in der klassischen Serienfertigung, aber auch bei einfach strukturierten Betriebsabläufen anderer Unternehmen, die diese beiden Herausforderungen kaum kennen. Hier empfiehlt sich noch immer der durch Toyota bekannt gewordene Ansatz eines Lean Managements: schlank und verschwendungsfrei.

Doch je komplexer die Abläufe, desto wichtiger ist eine gute Planung. Treten bei geringer Komplexität zunehmend „Überraschungen“ oder Störungen auf, so reicht gutes Improvisationsvermögen vor Ort oftmals zur Klärung der Lage aus. In Betriebsumgebungen, in denen eine hohe Komplexität mit vielen Unplanbarkeiten und Zeitdruck zusammenfallen, stoßen jedoch sowohl eine gute Planungsmethodik als auch die menschliche Fähigkeit zur raschen Improvisation an ihre Grenzen und die Agile Optimierung zeigt sich als angemessene Strategie. In den meisten Firmen sind weder Lean Management noch Agile Optimierung für sich genommen zielführend. So mag ein Betrieb die Disposition von geringwertigen C-Teilen im Lager effizient mit dem japanischen Kanban-Konzept durchführen - reines Lean Management -, wohingegen die Disposition der hochwertigen A-Teile besser dem Konzept der Agilen Optimierung unterliegt. Diese muss nicht alle Prozesse eines Unternehmens abdecken, sondern kann punktuell dort eingesetzt werden, wo sie angemessen ist - aufgrund der Komplexität der Planungsaufgabe, der Anfälligkeit für Ad-hoc-Änderungen, Störungen oder hohem Zeitdruck.[11]

Agile Optimierung unterstützt Geschäftsprozesse in Supply Chain, Logistik, Produktion und Montage, Beschaffung, Personal-, Material- und Finanzwirtschaft, und zwar bei Weltkonzernen ebenso wie bei global agierenden mittelständischen Unternehmen. Der Ansatz hat sich bereits in hunderten vorausschauenden Firmen vieler Branchen als Managementstrategie in einer zunehmend volatilen Welt bewährt, ist jedoch noch nicht in der Wahrnehmung der breiten Öffentlichkeit angekommen.

Die folgenden Ausführungen legen dar, wie Manager im Zusammenspiel mit intelligenten Algorithmen ein neues Maß an Prozessstabilität, Resilienz und nicht zuletzt natürlich Effizienz für ihre Unternehmen erreichen können. Kapitel 2 beleuchtet die technischen Hintergründe der Optimierung: nicht zu verwechseln mit „Verbesserung“, sondern eine digitale Findung der bestmöglichen Lösung komplexer Probleme, wie sie im Unternehmensalltag in planbarer Regelmäßigkeit auftauchen. Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Frage, wie künstliche Intelligenz die Anforderungen am Arbeitsmarkt der Zukunft verändert und wie Manager sich selbst und auch ihre Mitarbeiter ganz konkret auf das essenzielle Zusammenspiel mit intelligenten Algorithmen vorbereiten. Im Anschluss gewähren 14 digitale Pioniere ganz unterschiedlicher Branchen exklusive Einblicke, wie sie die Agile Optimierung in ihren Unternehmen auf- und ausbauten, um sich für die zukünftigen Herausforderungen am internationalen Markt zu rüsten. Die Geschichten dieser Manager sind so vielfältig wie die Unternehmen selbst, haben jedoch eines gemeinsam: Offenheit für Neues und ein Verständnis für die große Bedeutung von agilen Strukturen und optimierten Prozessen an einem Markt, der in den letzten Jahren rasant an Fahrt aufgenommen hat.[12]

2 Die technischen Grundlagen

2.1 Agile Optimierung als Königsklasse der Digitalisierung

„Nur ein schlechter Plan erlaubt keine Änderung“, soll der römische Autor Publilius Syrus bereits im ersten Jahrhundert vor unserer Zeitrechnung gesagt haben. Nur zu häufig drehen sich die gegenwärtigen Debatten unter Managern um die großen Disruptionen unserer Zeit: Welche grundlegenden Umstellungen sind nötig? Was bedeutet Industrie 4.0 für mein Unternehmen? Brechen neue Geschäftsmodelle über meine Branche herein? Wie wird die Digitalisierung unsere Märkte und Gesellschaften beeinflussen?

Nahezu jedes Unternehmen kennt jedoch neben den großen, weltumspannenden Trends auch viele kleine, völlig alltägliche Störungen im Betriebsablauf. Diese bleiben bei all den Sorgen, wie sich die digitale Transformation erfolgreich realisieren lässt, zu häufig unbeachtet. Wie also passt der Jahrtausende alte Satz des Publilius Syrus in unsere heutige Welt? Eine Welt der allgegenwärtigen Veränderung, in der gleichzeitig konstantes Wachstum, Effizienz und Umsatzsteigerung zu den höchsten Zielen einer unternehmerischen Organisation gehören.[13]

In der Praxis zeigt sich, dass nicht nur die großen, sondern auch die Summe vieler kleiner Störungen einem Unternehmen wirklich schaden. Solch unvorhersehbare Ereignisse im Betriebsalltag lassen sich kaum isoliert betrachten. Auch eine auf den ersten Blick insignifikante Störung zieht oft negative Konsequenzen für das gesamte Unternehmen nach sich.

Als Folge leiden die Termintreue - dieser Tage wichtiger denn je - und letztendlich die Beziehung zum Kunden. Somit kommen durch eine auf den ersten Blick unscheinbare Störung sehr kostenintensive Probleme ins Rollen. Das Risiko für diesen „Lawineneffekt“ verstärkt sich, je globaler ein Unternehmen tätig ist: Denn internationale Lieferketten gehen mit einer zunehmend vernetzten Arbeitsteilung und terminlichen Abhängigkeiten einher, die Planungsänderungen kaum verzeihen. Gleichzeitig steigen die Kundenanforderungen hinsichtlich individualisierter Produkte und ständiger Verfügbarkeit. Addiert man zu diesen Entwicklungen volatile Märkte sowie die allgegenwärtige Beschleunigung der Geschäftswelt, ergibt sich eine flächendeckende Komplexität bei gleichzeitig hohem Zeitdruck. Dieses Szenario legt eine Verbindung menschlicher mit computergestützter Entscheidungsintelligenz nahe, wenn es um kompl...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Zitat
• Grußwort von Reimund Neugebauer
• 1   Management des Unerwarteten
• 2   Die technischen Grundlagen
• 3   Optimierte Lüsungen erfordern Agilität in der Umsetzung
• 4   Agile Optimierung im Supply-Chain-Management
• 5   Agile Optimierung in der Logistik
• 6   Agile Optimierung in der Produktion
• 7   Agile Optimierung in der Betrugsprävention
• 8   Fazit – Eine resiliente Wirtschaft durch Agile Optimierung
• 9   Die Manager des Unplanbaren
• Stichwortverzeichnis