Balanced Scorecard - einfach konsequent

Erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen

Herwig R. Friedag, Walter Schmidt

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2014
• eBook-ISBN:
  9783648056011
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

Die Balanced Scorecard ist eines der populärsten Instrumente zur strategischen Unternehmenssteuerung. Die Bestseller-Autoren laden erfahrene Controller ein, über ihre Erfahrungen bei der Umsetzung der BSC im Unternehmen zu berichten. So bietet Ihnen dieses Buch einen Werkzeugkasten an praktischem Know-how und plastische Beispiele aus dem Handwerk, dem Mittelstand und aus einer Konzerntochter.Inhalte: - BSC erfolgreich im Unternehmen kommunizieren.- Mit BSC Innovationen effektiv umsetzen.- BSC als konstruktives Führungsinstrument.- So nutzen Sie Ziele und Kennzahlen vorausschauend.- BSC-Kennzahlen in der Praxis: Warum weniger mehr ist.

[12]1 BSC – konsequent einfach

Robert Kaplan war vor 25 Jahren bereits ein berühmter Mann in der angelsächsischen Wirtschaftswelt. Er hatte als Professor der Harvard University ab Mitte der 1980er-Jahre maßgeblich an der Entwicklung des Activity Based Costing (ABC) mitgewirkt – in Deutschland in Anpassung an die Kostentheorie etwas abgewandelt als „Prozesskostenrechnung“ bekannt. Wenige Jahre später wurde er von führenden US-amerikanischen Managern mit dem Problem konfrontiert, dass strategische Konzepte zwar seit Michael Porters „Wettbewerbsstrategie“ in Mode gekommen waren, aber nur unzureichende praktische Wirksamkeit entfalteten. Er verbündete sich mit dem einflussreichen Unternehmensberater David Norton. Gemeinsam stellten sie 1992 eine Idee vor², die als „Balanced Scorecard“ innerhalb weniger Jahre ihren Siegeszug um die Welt angetreten hat.

Ihr Ansatz beruhte auf drei einfachen Prinzipien:

1. „Translate strategy into action“ – das ist die Leitdevise der Balanced Scorecard³. Dabei geht es um zweierlei:

– Die Übersetzung strategischer Orientierungen in konkrete Aktionen und die Übersetzung der Strategie eines Unternehmens in die Sprache jener Akteure, die sie umsetzen sollen.

– Der zweite Aspekt wird in der Praxis oft „vergessen“. Er ist jedoch unerlässlich, um die Verbindung zwischen Strategie und Aktionen zu wahren. Kaplan und Norton haben mehrfach explizit darauf verwiesen, dass die Balanced Scorecard zu einem leeren Kennzahlensystem verkommt, wenn die Menschen die Beziehung zur Strategie des Unternehmens verlieren und den Sinn der Kennzahlen nicht verstehen. Und dazu muss sie einfach sein – einfach verständlich.

2. Ein Unternehmen kann seinen finanziellen Zwecken nur gerecht werden, wenn es alle relevanten Interessengruppen (Stakeholder) in seine Strategie zur Sicherung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit einbindet. Dazu ist es hilfreich, deren Perspektiven zu verstehen:

– „How do customers see us (customer perspective)?

– What must we excel at (internal perspective)?

– Can we continue to improve and create value (innovation and learning perspective)?

– How do we look to shareholders (financial perspective)?”⁴

[13]Es geht um die ausgewogene Sicht der für den Unternehmenserfolg maßgeblichen Menschen in ihren verschiedenen Rollen – Kunden mit ihren Wünschen und Anforderungen; Mitarbeiter mit ihren Wertvorstellungen und der Verantwortung für die internen Prozesse; Lieferanten und Partner, die gemeinsam mit unserem Unternehmen für die Entwicklung innovativer Produkte und Leistungen sorgen; Eigentümer und Investoren, die von uns ein attraktives Angebot für ihren Kapitaleinsatz erwarten.

Je besser wir die Sicht (die Perspektive), die Ziele der verschiedenen Menschen verstehen, umso eher sind wir in der Lage, ihre Sprache zu sprechen und sie zu einem Engagement für die Strategie unseres Unternehmens zu bewegen.

3. Menschen fällt es normalerweise schwer, sich auf wenige Schwerpunkte zu konzentrieren. Und Führungskräfte oder Manager⁵ sind auch nur Menschen. Das ist weniger eine Frage der Auswahl wichtiger Aspekte, die wir tun als jener, die wir lassen wollen.

Die Furcht vor der Verantwortung⁶, „das Richtige“ weggelassen zu haben, behindert die Umsetzung strategischer Orientierungen in der Praxis wahrscheinlich mehr als jeder andere Faktor.

Kaplan und Norton haben daher von vornherein empfohlen, nur wenige Aktivitäten zu planen und die dafür entscheidenden Kennzahlen in die Balanced Scorecard einzubeziehen: „The balanced scorecard forces managers to focus on the handful of measures that are most critical”⁷.

[14]Das setzt voraus, dass es eine strategische Ausrichtung gibt, dass wir davon ausgehend mit wenigen Zielen führen und dass wir zur Erfolgsmessung nur stimmige Kennzahlen wählen, die für die Menschen verständlich, handhabbar und bedeutsam sind⁸. Was wir dafür brauchen, ist gesunder Menschenverstand, Verständnis für unser Geschäft – aber vor allem und in jedem Fall: Mut zur Konsequenz!

Im Verständnis ihrer „Väter“ war die Balanced Scorecard also von Anfang an ein strategisches Instrument zur vorausschauenden und konsequenten Führung mit einfachen und messbaren Zielen. Das ist mehr als ein Kennzahlensystem: „The balanced scorecard … puts strategy and vision, not control, at the center. It established goals but assumed that people will adopt whatever behaviors and take whatever actions are necessary to arrive at those goals. The measures are designed to pull people toward the overall vision … The balanced scorecard keeps companies looking – and moving – forward instead of backward”⁹.

22 Jahre später kann die Balanced Scorecard auch im deutschsprachigen Raum als ein etabliertes Instrument zur Strategieumsetzung angesehen werden. Studien sprechen davon, dass ca. 25 % der größeren Unternehmen eine BSC nutzen¹⁰. In 2013 hat Bain & Company die BSC als meistgenutztes Managementinstrument in Europa identifiziert¹¹. Selbst wenn wir davon ausgehen, dass nur etwa ein Viertel dieser Anwender [15]„die Balanced Scorecard wie von Kaplan/Norton intendiert umfassend als Instrument der Strategieumsetzung“¹² nutzen, ist das im Vergleich zu anderen betriebswirtschaftlichen Führungsinstrumenten beachtlich.

1.1 Zwei Entwicklungsrichtungen der BSC im deutschsprachigen Raum

In Bezug auf die Anwender des Konzepts von Kaplan und Norton lassen sich im Wesentlichen zwei große Entwicklungsrichtungen beobachten:

1. Viele, insbesondere große Unternehmen gestalten die BSC als ein strategisch ausgerichtetes Führungsinstrument, das auf einem in „Perspektiven“ gegliederten Kennzahlensystem basiert. Die Strategie wird zentral vorgegeben und ihre Verbindung zu den Zielen und Kennzahlen vor allem mithilfe von „Strategy Maps“ (Strategielandkarten: Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Zielstellungen) dargestellt.

2. Eine andere, weitverbreitete Variante gestaltet die BSC als strategisches Führungsinstrument der Interessenbalance verschiedener Stakeholder. Die Strategie wird in gemischten Teams erarbeitet. Ihre Verbindung zu den Zielen und Aktionen wird im Rahmen einer Führungs-Scorecard („strategisches Haus“) vermittelt, die durch eine Berichts-Scorecard (Zusammenfassung der Kennzahlen zu jenen Führungszielen, die auf der jeweiligen Ebene für die Koordination von strategischen und operativen Prozessen maßgeblich sind) ergänzt wird.

In beiden Varianten werden strategische Aktionen und Maßnahmen abgeleitet und zu Programmen bzw. Projekten gebündelt. Die Realisierung dieser Programme oder Projekte ist der eine Baustein zur Umsetzung der Strategie. Der andere Baustein ergibt sich aus der Führung mit wenigen messbaren Zielen. Die Messbarkeit zwingt dazu, konkret zu sein. Und damit die Ziele verbindlich werden, sind sie mit persönlicher Verantwortung zu verbinden.

Beide Bausteine zusammen bilden die Balanced Scorecard.

Ihre systematische Einbindung in den Management-, Planungs- und Reportingkalender einerseits und in die Kommunikationspolitik des Unternehmens andererseits kann der BSC schließlich jenen Einfluss verleihen, der den Alltag im Unternehmen auf die strategischen Schwerpunkte ausrichtet¹³.

[16]In den letzten 20 Jahren haben wir auch erlebt, wie unterschiedlich die Begriffe „strategisch“ und „operativ“ besetzt sind. Da die meisten Missverständnisse dadurch entstehen, dass wir mit denselben Worten aneinander vorbeireden, erscheint es wichtig, sich über ein gemeinsames Begriffsverständnis zu einigen, wenn man eine gemeinsame Strategie entwickeln will.

1.2 Ohne Moos nichts los

In der Praxis hat sich ein einfaches Konzept für die Unterscheidung von „operativ“ und „strategisch“ bewährt. Es wurde von Alois Gälweiler Anfang der 70er-Jahre des vorigen Jahrhunderts entwickelt: das Konzept der Erfolgspotenziale. Dieser Begriff umfasst die Möglichkeiten und Fähigkeiten eines Unternehmens, aus denen in der Zukunft Erfolg generiert werden kann. Erfolgspotenziale nehmen damit gegenüber Erfolgsmaßstäben wie z. B. Geldüberschuss (Cashflow), Gewinn oder Return on Investment eine Vorsteuerungsfunktion ein. Gälweilers Konzept kann wie folgt dargestellt werden:

Abbildung 1: Das Konzept von A. Gälweiler¹⁴

[17]Den operativen Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg fügt Gälweiler damit eine strategische Steuerungsgröße – das Erfolgspotenzial – hinzu und unterteilt dieses in „bestehende Erfolgspotenziale“ und in „neue Erfolgspotenziale“. Zwischen den verschiedenen Steuerungsgrößen muss eine Balance gefunden, ein organisches Gleichgewicht hergestellt werden. Für kurzfristige Wertorientierung oder einseitige Gewinnmaximierung ist in diesem Konzept kein Platz – sehr wohl aber für strategische Achtsamkeit gegenüber der Differenz zwischen erforderlichen und verfügbaren Potenzialen.

Um die nachhaltige Wirtschaftlichkeit und damit die Existenz des Unternehmens sicherzustellen, werden heute wie in der Zukunft quantitativ und qualitativ dem Geschäftszweck angemessene Potenziale benötigt. Dabei ist es zweckmäßig, zwischen verfügbaren und erforderlichen Potenzialen zu unterscheiden:

• Operatives Geschäft: Die möglichst effiziente Nutzung der uns verfügbaren Potenziale, indem wir jenes Geld verdienen, mit dem wir unsere Strategie bezahlen.

Da sich aber das Umfeld wandelt und sich damit die strategischen Anforderungen ändern, verändern sich auch die Anforderungen an die Erfolgspotenziale. Wir müssen deshalb be...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• Was Sie in diesem Buch erwartet
• 1. BSC – konsequent einfach
• 2. BSC – einfach konsequent: Der Macher macht es einfach
• 3. BSC – einfach konsequent: Konsequent dran bleiben
• 4. BSC – einfach konsequent: Innovation – Ideen einfach umsetzen
• 5. Mit Kennzahlen konsequent führen
• Literaturverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• Stichwortverzeichnis