Führen mit bleibendem Eindruck

Impact-Techniken für Führungskräfte

Horst Lempart

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2019
• ISBN drucken:
  9783648132845
• eBook-ISBN:
  9783648132852
• Thema: Business
• Thema: Management

Aktuelle Studien zeigen, dass sich multisensorische Eindrücke nachhaltiger im Gedächtnis verankern. Je mehr Sinne miteinbezogen werden, desto höher die Erinnerungsquote.Führungskräfte, die mit Impact-Techniken unternehmerische Ziele vermitteln, Mitarbeiter motivieren und Teams führen, sind effektiver und erfolgreicher. Das Buch zeigt, wie Führungskräfte mit kreativen Bildern, Symbolen und Metaphern einprägsame Erlebnisse generieren und durch markante Inszenierungen Veränderungsimpulse setzen.Inhalte: - Was sind Impacts?- Wie sind Impacts aufgebaut?- Wie können Sie selbst Impacts entwickeln?- Impacts für diverse Führungssituationen

[11]1 Führung ist Eindruck, ob Sie wollen oder nicht

Montagmorgen. Sie werden von Ihrem Chef zu einem Mitarbeitergespräch in sein Büro gebeten. Sonst kommt das nur zum Jahresgespräch vor, in dem Sie das Eingemachte der letzten zwölf Monate aufs Brot geschmiert bekommen. Eine schwer verdaubare Stulle, die als »Mitarbeiterbeurteilungskost« ihr kümmerliches Dasein in der Personalakte fristet. Diesmal ist das anders. Der Termin passt so gar nicht in den vertrauten Rhythmus und auch der Aufhänger ist ein anderer: Es soll um Ihre Sehschärfe gehen.

Bisher fanden die arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen in der Kantine statt. Keine schlechte Entwicklung, wenn es nun Chefsache ist, sich um die Gesunderhaltung der Mitarbeiter zu kümmern. Etwas verunsichert, aber auch mit einer ordentlichen Portion Neugier erscheinen Sie zum Termin im Chefbüro.

Der Raum ist Ihnen bekannt, auch wenn von Vertrautheit keine Rede sein kann. Die wenigen Gespräche, die es bisher hier gab, waren meist von Zahlen-Daten-Fakten und Zeitknappheit geprägt. An die letzte Unterhaltung mit Ihrem Vorgesetzten können Sie sich nur noch dunkel erinnern. »Unbeteiligt« waren Sie beide, zwar gegenwärtig, aber irgendwie der Situation »entrückt«, weil es gefühlt ein »Zeit-Stehlen« war. Leider war das schon alles. Lediglich ein Gefühl der »Leere« ist in Erinnerung geblieben.

Heute begrüßt Sie Ihr Chef mit den Worten: »Danke, dass Sie sich die Zeit genommen haben für diesen wichtigen Vorsorgetermin«. Und tatsächlich, an der Wand hängt ein vorbereitetes Plakat mit Zahlen- und Buchstabenreihen, wie es bei Augenärzten und Optikern zum Einsatz kommt. Sie fragen sich, was es wohl mit dieser Prüfung auf sich hat, und merken, wie Ihr Aufmerksamkeitspegel steigt.

Der Vorgesetzte bittet Sie, Platz zu nehmen, und erklärt Ihnen den anstehenden Sehschärfe-Test: Sie sollen Reihe für Reihe aus etwa drei Meter Entfernung die Buchstaben und Zahlen richtig nennen. Dafür dürfen Sie sich ruhig etwas Zeit nehmen, da die Anspannung bei solchen Tests erfahrungsgemäß etwas größer ist. Je nach Ergebnis können dann augenoptische oder personelle Maßnahmen [12]notwendig werden, um die anstehenden Aufgaben »im Auge zu haben« und gut zu erfüllen. Sie merken, wie Ihre innere Anspannung weiter steigt, denn offenbar scheint es hier um Etwas zu gehen. Nur um was?

Sie stellen sich also wie angeleitet an eine vorbereitete Bodenmarkierung. Ihr Chef begleitet Sie an diesen Platz und Sie beide stehen Schulter an Schulter. Bevor Sie mit dem Ablesen der Zeichen starten, fragt Sie Ihr Vorgesetzter nochmal, ob Sie alles verstanden haben und bereit sind für den Test. Sie bestätigen. Dann geschieht noch etwas Überraschendes:

Ihr Vorgesetzter nimmt seine eigene Brille ab, drückt sie Ihnen in die Hand und bittet Sie, diese auf Ihre Nase zu setzen. Für Sie wird die Situation immer undurchschaubarer: Worauf soll das hinauslaufen? Seiner wiederholten Bitte, die fremde Brille aufzusetzen, kommen Sie nach – eine ungewohnte und unangenehme Erfahrung. Sehen so Fische unter Wasser?

Nun fordert er Sie auf, die erste Zeichenreihe laut vorzulesen. Sie fangen mit den ganz großen Buchstaben an, ein leichter Einstieg also. Sie bewegen den Kopf, um vielleicht den bestmöglichen Winkel ausfindig zu machen. Bei Gleitsichtbrillen ist das eine gute Strategie. Irgendwie will Ihnen die richtige Schärfe aber trotz aller Halsverrenkungen nicht gelingen. Gott sei Dank ist Ihr Chef heute gut gelaunt und schenkt Ihnen noch etwas Zeit. Aber auch nach einminütiger Kompatibilitätsprüfung kommen Sie zu keinen befriedigenden Ergebnissen.

Ihr Chef erinnert sich an eine seiner Fortbildungen zum Thema »Mitarbeitermotivation«: Sie werden es schon schaffen, trauen Sie es sich zu, Sie sind ein Macher!

Sie müssen lachen, weil die ermutigenden Worte an Ihrer unpassenden Brille nichts ändern. Und auch Ihre Augen scheinen von den Zusprüchen völlig unbeeindruckt. Die Zeichen bleiben diffus.

Aber zum Glück gibt es ja noch andere Strategien, um Leistung zu fordern. Dazu gehört die Variante »Antreiben«. Ihr Chef fordert Sie also auf, sich einfach etwas mehr anzustrengen. Mit dem richtigen Einsatz und einer ordentlichen Arbeitshaltung wird das schon werden mit der Buchstabenreihe. Schließlich hat [13]er sich beim Ausdrucken des Plakats so viel Mühe gegeben, da kann das Scheitern nur an Ihrer mangelnden Bereitschaft liegen. Sie müssen wieder lachen. Ihr Chef bleibt todernst und verlangt von Ihnen ein weiteres Mal mehr Einsatz. Doch so sehr er Sie auch drängt, Ihre Augen verweigern einfach die passende Einstellung.

Bei Arbeitsverweigerung gibt es noch ein anderes erprobtes Mittel: Sanktionen. Ihr Chef droht Ihnen mit Entzug des Dienstwagens und der Bonuszahlung, wenn Sie nicht kooperativ sind und die von Ihnen geforderte Leistung bringen. Jetzt fährt er ganz rabiate Methoden auf. Sie müssen wieder lachen. Er wiederholt seine Drohung, Sie lachen weiter. Er betont, dass das gar nicht spaßig ist, und irgendwie fühlen Sie sich hin- und hergerissen zwischen Lachen und Disziplin. Test nicht bestanden, Sie sind gescheitert.

Ihr Chef bittet Sie, die Brille abzusetzen und ihm zurückzugeben und bietet Ihnen wieder einen Stuhl in seiner Besprechungsecke an. Erst mal gibt es keine Worte, nur Blicke – immerhin klare. Zu stark sind noch die Eindrücke der letzten Minuten. Dann löst Ihr Chef das Schweigen auf: Wie Sie die Situation erlebt haben, möchte er wissen. Und Sie erklären, dass Sie die Aufgabe völlig daneben und am Ziel vorbei fanden, da mit unpassenden Mitteln gearbeitet wurde. Eine fremde Brille sei nun mal kein geeignetes Instrument, um die Leistungsfähigkeit der eigenen Augen zu prüfen. Daran würde sich auch nichts ändern, wenn motiviert, gedroht oder sanktioniert würde. Im Gegenteil: Irgendwann denkt man dann nur noch: »Rutsch mir doch den Buckel runter.«

Ihr Chef lächelt Sie an, nickt zustimmend und bestätigt Sie in Ihren Feststellungen. Nun zieht er die Parallele zu Ihrem Arbeitsalltag:

Wenn Sie versuchen, Ihre eigene Sicht auf die Dinge den Mitarbeitern als »allgemeingültige Wahrheit« zu verkaufen, dann werden Sie mit Widerstand rechnen müssen. Das gilt auch, wenn Sie motivieren, drohen oder bestrafen. Das hat gar nichts mit dem Willen zu tun, der kann durchaus vorhanden sein. Woran es scheitert, ist die fehlende »Passung«. (Darauf gehe ich im Kapitel 1.1 »Warum es eben doch auf die Technik ankommt« näher ein.) Der Mitarbeiter kann nicht erkennen, was es für ihn zu entdecken oder zu erfahren gibt. Selbst wenn Sie die Zielscheibe austauschen, scheitert das Scharfstellen an der falschen Sehhilfe. In der Zusammenarbeit ist es wichtig, die Welt auch durch die Augen der [14]Kollegen zu sehen. Mit welcher Brille ist der Mitarbeiter unterwegs? Wie nimmt er die Dinge wahr? Und welche Wahrheit gibt er den Dingen, weil seine Brille die Wahrheit entsprechend filtert? Was sieht er durch seine Brille besonders scharf, was diffus? Die unsichtbare Brille, die wir als Denkfilter hinter unseren Augen im Kopf tragen, hat erheblichen Einfluss auf unser Zutrauen. Daher ist es wichtig, diese Brille kennenzulernen, um zu verstehen, wie die Welt von anderen erlebt wird. Manchmal wird eine vermeintliche Sehschwäche dann sogar zu einer Sehstärke. – Wo sehen Sie Parallelen zu Ihrem Arbeitsalltag?

»Viele Menschen hinterlassen Spuren in deinem Leben, nur wenige

hinterlassen Eindrücke.«

Mit dieser einführenden Impact-Technik möchte ich Sie in meinem Buch willkommen heißen. Die Metapher der Brille ist dafür ein guter Aufhänger. Brillen schärfen unseren Blick, bieten einen Rahmen und betonen nicht zuletzt die Persönlichkeit des Brillenträgers. Diese drei Eigenschaften (meine drei goldenen Regeln) sind mir bei der Arbeit mit Impact-Techniken besonders wichtig:

1. Fokussierung auf eine zentrale Botschaft
2. Rahmen durch einen Spannungsbogen innerhalb einer Geschichte
3. Technik, die zur Persönlichkeit des Brillenträgers passt

Können Sie sich noch an Ihren ersten Vorgesetzten erinnern? Was ist Ihnen in besonderer Erinnerung geblieben? Was hat Sie damals beeindruckt, im Guten wie im Schlechten? Wie ging es auf Ihrem Berufsweg weiter? Bekommen Sie alle Ihre Vorgesetzten noch zusammen, wenn es mehrere Wechsel gab? Wie würden Sie deren Persönlichkeiten beschreiben?

Führung ist ein zentraler Begriff in meinem Buch. Es geht nicht nur um die Führungskraft in Fleisch und Blut. Führung ist immer mehrdimensional:

• Führungspersönlichkeit
• Führungstechniken
• Führungsbeziehungen
• Führungsumwelt

Die Rolle der Führungskraft macht gerade einen massiven Wandel durch. Das hat Auswirkungen auf die Persönlichkeit. Und die Persönlichkeitsentwicklung hat [15]wiederum Auswirkungen auf das Rollenprofil. Die Führungspersönlichkeit in der Arbeitswelt 4.0 ist nicht mehr eine gesetzte Institution, die von oben nach unten führt und mit verbriefter Machtausstattung die Mitarbeiter lenkt. Selbstführungskompetenz ergänzt in erheblichem Umfang die Führungskompetenz. Führung kommt aus der Mitte der Belegschaft, abhängig von Kompetenz und Aufgabenstellung. Führung auf Dauer wird zur Führung auf Zeit. Durch »Führung on demand« kommen viel mehr Menschen in die Rolle der zeitweisen Führung. Daher spreche ich mit meinem Buch einen viel größeren Personenkreis an, als es der Begriff der »Führungskraft« hergibt. Jeder, der seine kommunikativen Fähigkeiten durch analoge Techniken stärken möchte, zählt zu meiner Zielgruppe. Dadurch erwächst die Kraft der Führung. Ob und wann diese abgerufen wird, steht auf einem anderen Blatt. Aber die Wahrscheinlichkeit, dass Sie, lieber Leser, in Ihrem Berufsleben auch Führungsaufgaben wahrnehmen werden, ist in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Impacts können mit ihrer großartigen Wirkung dazu beitragen, dass Sie Freude daran finden.

Führungskräfte stehen unter besonderer Beobachtung ihrer Mitarbeiter, ob ihnen das passt oder nicht. Sie zählen zu den wenigen Menschen, die kraft ihrer Führungsrolle Eindruck hinterlassen. Daran wird sich auch zukünftig nichts ändern, wenn innerhalb agiler Gruppen Führungsaufgaben je nach Kompetenzen immer wieder wechseln. Hierarchische Strukturen neigen dazu, Macht an Führungspositionen zu koppeln und sie damit zu institutionalisieren. Das ist eine Form von Silo-Denken. Leider gibt es davon heute noch eine ganze Menge. Selbst wenn Sie zu der Überzeugung kommen: »Diese Person hat bei mir so gar keinen Eindruck hinterlassen, weil …«, scheinen Sie ein Bild (oder einen Film) davon im Kopf zu haben, wie die Person war. Also doch ein Eindruck, vielleicht ein schlechter.

Mitarbeiter wünschen sich nicht nur Stimulation und Herausforderung, sondern auch Orientierung, Stabilität, Sicherheit: drei Eigenschaften, die nach wie vor auf die »Kraft der Führung« projiziert werden. Gerade in unsicheren Zeiten scheint Kontinuität ein geeignetes Gegengewicht zum Risiko zu sein. Auch in der »VUKA-Welt« (das Akronym steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) werden diese Bedürfnisse nicht einfach durch Change-Projekte aus den Köpfen und Herzen der Menschen vertrieben. Führungspersönlichkeiten werden daran gemessen, wie gut sie diese Bedürfnisse erfüllen. Dabei sind Risikobereitschaft und Sicherheit nur ein scheinbarer Widerspruch. Die »neue Sicherheit« liegt in der Gewissheit, dass alles fließt und Veränderung keine Ausnahme, sondern der Normalzustand ist. Füh[16]rungskräfte können »versichern«, dass Experimente, Fehler und Risikobereitschaft gewünscht sind. Sie können »versichern«, dass es kein Mitsprachrecht, sondern eine Mitsprachepflicht gibt. Das sind die neuen Sicherheiten, die Mitarbeiter zukünftig einfordern werden. Die Forschung spricht von »Psychological Safety«. Es ist das Gefühl von Sicherheit, das für Verhaltensexperimente nötig ist, um die Komfortzone zu verlassen. Noch einmal: Als Führungskraft hinterlassen Sie Eindruck, ob Sie wollen oder nicht. Das Gute daran: Sie sind der Macht der Eindrücke nicht ausgeliefert. Führen Sie kraftvoll durch beeindruckende Impacts!

Vielleicht haben Sie schon die eine oder andere Veröffentlichung über Impact-Techniken gelesen. Es gibt inzwischen gute, einführende Literatur. Einige Titel nenne ich Ihnen im Literaturverzeichnis. Auf eine ausführliche Erklärung der Methodik werde ich daher verzichten. Mit meinem Buch möchte ich Ihnen stattdessen eingängige und einfache Impact-Techniken vorstellen, die Sie schnell im Arbeitsalltag einsetzen können. Ich schätze es sehr, dass ich auf eine erprobte Sammlung an Impacts zurückgreifen kann, die spontan einsetzbar sind. Viele der Techniken können in verschiedenen Kontexten und mit variablen Botschaften verwendet werden. Vielleicht bekommen Sie Lust, eigene Impacts zu entwickeln, die maßgeschneidert zu Ihnen, dem Adressaten und der Botschaft passen. Nehmen Sie daher meine Angebote als Impuls für Ihre eigene Kreativität.

Nun aber die drei goldenen Regeln:

1. Fokussierung auf eine zentrale Botschaft

Die zentrale Frage ist hier: Welche Botschaft möchte ich beim Empfänger verankern? Auch wenn die Arbeit mit Impacts Spaß macht: Sie ist kein Selbstzweck. Unterhalten Sie Ihre Mitarbeiter nicht durch großartige Inszenierungen. Impact-Techniken sollen eine konkrete Botschaft multisensorisch unterstützen und sie so besser verankern. Zentraler Aspekt ist und bleibt dabei die Botschaft, nicht die Technik. Mir ist es daher wichtig, dass es einen schlüssigen Zusammenhang zwischen dem Thema, der Botschaft und der Technik gibt. Dabei kann das Thema auch ein »Problem« sein, muss es aber nicht. Impacts können durchaus Impulse setzen, um kreative Prozesse anzustoßen. Reduzieren Sie daher den Einsatz von Impact-Techniken bitte nicht auf »Problemgespräche« mit Mitarbeitern. Sie können in nahezu allen Arten von Gesprächen eingesetzt werden. Ich verwende sie auch bei Vorträgen vor großem Publikum. Und auch hier stellt sich die Frage: Welche Botschaft möchte ich beim Adressaten platzieren? Der Transfer von Technik zu Thema und Botschaft muss leicht herzustellen [17]sein. Wenn Sie im Anschluss wortreich erklären müssen, wie Ihr Impact zu verstehen ist, dann geht ein wesentlicher Teil seiner unmittelbaren Aha-Wirkung verloren. Folgen Sie bei der Fokussierung auf die zentrale Botschaft dem Prinzip der Reduktion: Weniger ist mehr. Wie bereits erwähnt können manche Impacts durchaus für verschiedene Botschaften verwendet werden, je nach Thema und Kontext. Es ist daher Ihre Aufgabe, pointiert den Bezug zwischen Ihrem Mitarbeiter, dem Thema und dem Impact herzustellen. Bleiben wir beim Einführungsbeispiel: Das Au...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Bevor es losgeht
• 1 Führung ist Eindruck, ob Sie wollen oder nicht
• 2 Impact-Techniken-Sammlung
• 3 Impact ist mehr »Machen« als Reden
• 4 Anhang