Krisen machen stark!

Wie Sie Chancen mutig nutzen

Sylvia Kernke, Rainer Hahne

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• ISBN drucken:
  9783648147900
• eBook-ISBN:
  9783648147917
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Es gab schon immer Krisen und es wird auch in Zukunft immer Krisen geben. Wichtig ist, wie wir mit ihnen umgehen und was wir aus ihnen lernen. Darum geht es in diesem Buch. Die Autoren zeigen, wie man sich auf Krisen besser vorbereiten kann, sowohl als Privatperson als auch als Unternehmen. Und wie man aus Krisen gestärkt hervorgehen kann.Inhalte: - Phasen und Typologien persönlicher und unternehmerischer Krisen- Bewältigungsstrategien, Überlebensregeln und kreative Lösungen- Krisen als Vorboten des Wandels- Strategien zur Überwindung persönlicher Krisen- Veränderungskultur als Teil des Unternehmenskultur- Interviews mit Unternehmern zur Bewältigung von Krisen

[89]Kapitel IV: Veränderungskultur ist die Kultur der Veränderungsbereitschaft

Inhalt

Unternehmenskultur – ein Erfolgsfaktor: Kultur wollen alle, kaum jemand hat sie wirklich!

Sensemaking der Mitarbeit

Führung in kritischen (Extrem-)Situationen

Vermeidung der Schieflagen

Chancen erkennen und nutzbar machen

Früherkennung

Zukunfts-Management

Chancen-Management

Ideen-Management

Krisen im Projekt-Management und Projekt-Management in Krisen

Interventionen sind der nächste Schritt

Issue-Management

Risiko-Management

Change-Management

Krisen-Management

Turnaround-Management

Cockpit mit Kennziffern – ein Praxisbeispiel aus dem Handwerk

G.O.L.D.-Inspiration für Transformation

G. – GOAL – Genaue Analyse und Zielbestimmung

O. – OPPORTUNITIES – Wege, die zum Ziel führen

L. – LEADING – Führen und Begleiten zum Ziel

D. – DURING/DEVELOPMENT – anhaltender/nachhaltiger Erfolg durch Kontrollieren, Überprüfen und Entwicklung

[91]Jeder muss bereit und offen sein für Veränderungen. Die Veränderungsbereitschaft steht daher für eine persönliche Einstellung zu und die Umgangsweise mit Veränderung. Jeder sollte aufgeschlossen sein für Änderungen und Neuerungen. Oft sind Veränderungen mit Ängsten sowie inneren Blockaden verbunden. Dies ist im privaten sowie im beruflichen Kontext hinderlich für Entwicklung und Transformation.

Ein Wandel auch in der Kultur einer Verwaltung oder Organisation kann auf kognitiven, normativen und/oder faktischen Ordnungsebenen beruhen.

Von einem Wandel der kognitiven Ordnungsebene spricht man, wenn ein neues Interpretationsschema angelegt wird. Dies drückt sich auch in veränderter Sprache/ver-änderten Codes aus wie beispielsweise dem Begriffswechsel von Kunde zu Patient. Ein normativer Wandel der Ordnungsebene liegt vor, wenn informelle oder formelle Regeln, Bewertungsverfahren, Anreizmechanismen o. Ä. entstehen. Die Einführung eines Leitbildes, sofern dieses auch der tatsächlichen Orientierung dient, ist ein solcher sich verändernder Normencharakter. Von einer faktischen Ordnungsebene wird gesprochen, wenn sich Herrschaftsverhältnisse in Form von Mitarbeiterressourcen oder Zuständigkeiten wie auch Machtverhältnisse verändern (Edel, 2011, S. 60–63).

»Der schlimmste Weg, den man wählen kann, ist der, keinen zu wählen.«

Anonym

Die Kultur der Veränderung, die Veränderungsbereitschaft ist bei Menschen mehr oder weniger angelegt. Columbus war ein Pionier. Sicherlich hatte er auch Bedenken, ob er je ankommen und ob er je zurückkehren würde. Angetrieben davon, einen neuen Weg zu finden, ist er ins Ungewisse aufgebrochen und hat seine Ängste besiegt. Nicht jeder ist jedoch ein Columbus. Im Unternehmen gibt es daher Pioniere und Bewahrer, Broker, Kreatoren, Netzwerker und Leader, deren unterschiedliche Qualitäten benötigt werden. Die Mischung und die Heterogenität des Teams sind auch hier entscheidend. Die Kultur der Veränderung ist ein Teil einer Unternehmenskultur.

Prof. Dr. Sylvia E. Kernke

Unternehmenskultur – ein Erfolgsfaktor: Kultur wollen alle, kaum jemand hat sie wirklich!

Unternehmenskultur bzw. Corporate Culture ist ein wichtiger Wirtschaftsfaktor für alle Unternehmen. Insbesondere wenn Produkte nicht anfassbar, also intangibel, sind, ist Unternehmenskultur wichtig. Das ist bei Dienstleistungen der Fall, die beispielsweise große Unsicherheiten im Erstellungsprozess mit sich bringen. Bei allen Dienstleistungen kommt es nicht primär darauf an, was realisiert, sondern wie es rea[92]lisiert bzw. erlebbar gestaltet wird. Auch bei der Vermarktung von Produkten können Service- und zusätzliche Dienstleistungen echte Mehrleistungen (Add-ons) sein, die helfen, sich vom Wettbewerb zu unterscheiden. Das kann zum Alleinstellungsmerkmal werden.

Um sich zu differenzieren, ist die Unternehmenskultur besonders geeignet. Sie drückt aus, wie die Mitarbeiter einer Einrichtung oder eines Unternehmens zusammenwirken. Motivation, Verantwortung und Integrität gestalten Prozesse in Produktion und Dienstleistungserstellung für den Kunden, für den Mitarbeiter und das Unternehmen positiv. Ein jeder Unternehmenserfolg ist nur mit zufriedenen und motivierten Mitarbeitern möglich, die Verantwortung für ihr Handeln übernehmen. Aus diesem Grund ist eine positive Unternehmenskultur eine erlebbare Möglichkeit, sich zu unterscheiden, und kann somit zur Präferenzierungsstrategie werden. Das bedeutet, dass eine Markenidentität geschaffen werden kann. Selbstredend ist auch in existenziellen Unternehmensbedrohungen eine gute Unternehmenskultur für das Überleben elementar. Die Unternehmenskultur ist stets in Bewegung und sollte wachsen. Sie ist nicht statisch und irgendwann beendet, sondern ein stetiger, dynamischer Prozess der Anpassung, der niemals abgeschlossen ist. Nichts wirkt hier wie in Stein gehauen. Die Entwicklung eines Leitbildes kann ein Anfang sein und stellt den Rahmen der Unternehmenskultur, die Charta, dar. Die Unternehmenskultur hingegen ist die aktiv und täglich gelebte Realität bzw. Gestaltung der Zusammenarbeit.

»Damit sich Unternehmen tatsächlich entwickeln können, ist spätestens alle zwanzig Jahre eine Art Revolution der Unternehmenskultur notwendig.«

Sylvia E. Kernke

Das Leitbild kann einen Rahmen der Kultur darstellen. Dabei ist das Top-down-Verfahren zur Leitbildentwicklung denkbar ungeeignet. Denn hierbei wird ein Wir-Gefühl von oben diktiert. Somit wird das Leitbild mit »t« zu einem Leidbild mit »d« und ist wenig nützlich, nachhaltig positive Effekte zu erzielen. Die Mitarbeiter selbst sollten eine Charta der Zusammenarbeit entwickeln, denn nur so kann diese anschließend überzeugt gelebt werden. Dabei taugen auch gängige Verfahren nicht, bei denen hausinterne Interviewer gewonnen werden, die Kollegen und Mitarbeiter befragen. Letztlich soll hierdurch der Eindruck entstehen, dass es interne Mitarbeiter sind, die Informationen zusammentragen und ein Leitbild entwickeln. Das ist jedoch ein intransparentes Vorgehen. Dabei sollten gerade Transparenz und Mitgestaltung der Grundstein für eine tatsächlich gelebte Unternehmenskultur sein und höchste Priorität haben, zumindest dann, wenn die Prozesse keine Phrase sein sollen.

Eine gute Unternehmenskultur ist die Grundlage für eine erfolgreiche Entwicklung und damit ein Wirtschaftsfaktor. Sie kann die Agilität, Effektivität, Effizienz und Produktivität im Unternehmen steigern. Gleichzeitig können Kosten gesenkt werden durch man[93]gelnde Fluktuation und geringere Krankenstände. Zufriedene, integre und motivierte Mitarbeiter, die als Botschafter für das Unternehmen agieren, sind nicht nur phasenweise wichtig, sondern machen dauerhaft Sinn. Gerade bei Fusionen, Übernahmen oder anderen Veränderungen oder Anpassungsanforderungen wie unternehmerischen Schieflagen und Bedrohungen gilt es, unterschiedliche Teams oder Abteilungen zusammenzuführen. Damit dies gut gelingt, müssen die unterschiedlichen Unternehmenskulturen verbunden werden. Als ein Negativbeispiel gilt die Fusion von Daimler und Chrysler, die auch wegen nicht kompatibler Unternehmenskulturen gescheitert ist und mit einer Wertvernichtung von 36 Mrd. US-Dollar angegeben wird. Auch wenn man Unternehmen mit unterschiedlichen Maschinenparks und Organisationskulturen zusammenführt – in allen Unternehmen arbeiten Menschen. Menschen sind die wichtigste Ressource und lassen sich nicht einfach »managen«, sondern nur führen. Mitarbeiter sind nicht nur im Dienstleistungsmarketing die Produkt- und Servicepolitik sowie das Kapital eines Unternehmens.

Die Entwicklung einer Unternehmenskultur berücksichtigt auch Elemente epochaler Natur. Hierzu zählen die Ursprungsideen und Ziele beispielsweise von Gründern einer Einrichtung sowie die Motive der Mitarbeiter und welchen Beitrag diese selbst für langfristige Ziele leisten möchten. Menschen lassen sich selbst von ihren Werten steuern. Insofern ist die Erarbeitung einer Werte-Matrix ebenfalls ein zentrales Element im Unternehmen, wenn alle subkulturellen Wertesysteme erfasst werden. Diese Wertesysteme werden als sogenannter Werte-Workflow dargestellt und abgeglichen, damit ein gemeinsamer Nenner gefunden werden kann. Die hieraus resultierenden Grundwerte fließen als weiteres Element gemeinsam mit der Vision, einem prägnanten und exakt formulierten Leitbild sowie dem Element der Mission, die den »ehrenvollen« Gesamtauftrag oder auch ein »hehres« Ziel darstellt, in das Gesamtkonzept ein.

»Willst du dich deines Wertes freuen, so musst der Welt du Wert verleihen.«

Johann Wolfgang von Goethe

Daraus kann die Unternehmenskultur mit einer Corporate Identity, einer Organisationsentwicklung, einer Management-Kultur, entsprechenden Ritualen der Zusammenarbeit und dem Image nach außen und innen resultieren. Gerade für Extremsituationen ist es von Vorteil, den Mitarbeitern Raum für informelle Koordinationsmechanismen sowie agile Organisationsformen zu verschaffen, damit im Notfall die bürokratische Organisation nicht unüberwindbar wird.

»Ohne eine Kultur, die Transparenz und offenen Informationsaustausch, Zielorientierung und individuelle Verantwortung sowie nicht zuletzt die Kraft des besseren Arguments in den Mittelpunkt stellt, wird jeder Versuch, die Flexibilität einer Organisation auf Dauer zu erhöhen, am Ende scheitern.

[94]Das Zusammenspiel von Prozessen, Strukturen und Kultur muss als Ganzes betrachtet und verändert werden.«

Utz Schäffer, Barbara Weißenberger

Eine gemeinsame Kultur hat enorme Auswirkungen auf Führung, Kommunikation, Stakeholder und Beziehungen, aber auch auf Marken, Wachstum und New-Business-Bereiche, Organisation, Leistung, Kooperation sowie auf Innovations- und Veränderungsbereitschaft. Sie ist ein Garant für gelebte Werte, eine Ist-Kultur der Verhaltensweisen, Symbole, Artefakte und Normen.

Eine fehlende Unternehmenskultur wird ein Unternehmen unter Umständen die Zukunft kosten, insbesondere in existenzbedrohenden Situationen.

Der demografische Wandel und die künftigen Arbeitnehmergenerationen Y und Z stellen auch in Zukunft besondere Herausforderungen dar. Wie bereits erwähnt, wächst nach der Prognose des sechsten Kondratieff-Zyklus das Gesundheitsbewusstsein in der Bevölkerung immer weiter und die Märkte werden sich in Richtung Prävention entwickeln. Diese Marktveränderung bedarf einer internen Anpassung der Angebote, die ohne qualifizierte und motivierte Mitarbeiter nicht zu realisieren ist. Bereits jetzt herrscht ein immenser Fachkräftemangel. Daraus kann Handlungseinschränkung resultieren. Die Einrichtungen werden an Agilität einbüßen und Ver-änderungs-/Anpassungsmaßnahmen in Form des Change-Managements werden kaum mehr greifen können. Die Unternehmenskultur ist daher ein geeignetes Mittel, einem Negativszenario möglichst vorzubeugen.

»Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus.«

Sprichwort

Ich hatte die große Freude, Martin Kind von Kind Hörgeräte kennenzulernen. Im Rahmen einer Besprechung präsentierte er seine neuen Betriebsgebäude und das Essen in seiner Kantine. Der Rundgang machte sofort deutlich, dass Unternehmenskultur hier kein Fremdwort ist, sondern tatsächlich gelebt wird. Was mich ebenfalls sehr bewegte, war, dass Martin Kind sehr warmherzig von seinen Mitarbeitern sprach. Die Mitarbeiter, die einem beim Rundgang begegneten, spiegelten dies spürbar. Ein Mitarbeiter berichtete entrüstet, dass der Betriebsrat aus nachvollziehbaren Gründen den Kollegen untersagte, die betrieblich dringend notwendigen Überstunden zu leisten. Die Kollegen hatten sich gegen die Entscheidung des Betriebsrates zur Wehr gesetzt und einstimmig erklärt, dass sie die Überstunden für das Unternehmen selbstverständlich leisten werden.

[95]Corporate Culture

Definition von Unternehmenskultur (Corporate Culture)

Die Unternehmenskultur beschreibt die Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Mitglieder einer Organisation prägen. Dazu zählt, wie ein Unternehmen in der Rangfolge der Mitarbeiter aufgebaut ist sowie die Funktion und Wirkung der einzelnen Geschäftsebenen untereinander bzw. mit dem Kunden.

Definition von Corporate Identity

Corporate Identity ist die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-)Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen. CI ist also kein statischer, sondern ein dynamischer Prozess.

Definition von Corporate Image (CI)

Corporate Image ist das Unternehmensimage. Image ist die vereinfachte Vorstellung, die subjektive Einstellung, welche sich Personen bspw. von einem Unternehmen oder einem Produkt machen.

• Das Image kann treffend oder verzerrt, positiv oder negativ, treibend oder bremsend für das Unternehmen und seine Prozesse sein.
• Das Unternehmensimage ist also das Spiegelbild des Unternehmens und somit auch das Ergebnis der eingesetzten Corporate-Identity-Instrumente.
• Das Corporate Image lässt sich in das interne und externe Image unterteilen.
• Die Vorstellungen, die sich die Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, die Gesellschaft und andere Dritte vom Unternehmen machen, bilden das externe Image.
• Das interne Image beeinflusst und repräsentiert die Unternehmenskultur.

Elemente der CI

• CP Corporate Philosophy
• CC Corporate Communications
• CB Corporate Behavior
• CA Corporate Advertising
• CD Corporate Design
• CPL Corporate Personal Leadership
• CKM Corporate Knowledge Management

Prof. Dr. Sylvia E. Kernke

Sensemaking der Mitarbeit

Bei der Sanierung und Veränderung geht es darum, das langfristige Überleben zu sichern und sich nicht auf das Scheitern zu konzentrieren. Leider fokussieren sich jedoch die Sanierungsbemühungen häufig auf strategische finanzwirtschaftliche und ertragswirtschaftliche Maßnahmen. Dem Faktor Mensch wird oft viel zu wenig Beach[96]tung geschenkt, obgleich die Wichtigkeit der Mitarbeitermobilisierung im Change-Management elementar ist. Bei Vernachlässigung der Mitarbeiter können negative Reaktionen wie Arbeitsunzufriedenheit, geringes Commitment, fehlende Integrität gegenüber dem Unternehmen, mangelnde Veränderungsbereitschaft, gesteigerte Kündigungsabsicht, verringerte Arbeitsleistung sowie vermehrte Abwesenheiten bis hin zu Kündigung resultieren. Diese Verhaltensresultate können Hindernisse für die erfolgreiche Realisierung von Sanierungskonzepten darstellen, da auch wichtige Leistungsträger das Unternehmen häufig verlass...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsübersicht
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Grußwort
• Vorwort von Prof. Dr. Sylvia Kernke
• Vorwort von Rainer Hahne
• Kapitel I: Einleitendes zum Thema
• Kapitel II: Krisen vermeiden
• Kapitel III: Bewältigungsstrategien, Überlebensregeln und kreative Lösungen durch Andersdenken, Notfallprogramme und Co.
• Kapitel IV: Veränderungskultur ist die Kultur der Veränderungsbereitschaft
• Kapitel V: Interviews zu unterschiedlichen Perspektiven von Krisen
• Kapitel VI: Krisengeschichten und Quintessenzen, die das Leben schrieb
• Kapitel VII: Retrospektive Betrachtung – und meistens ist es besser als zuvor
• Literaturempfehlungen
• Literatur- und Quellenverzeichnis
• Die Autoren