Vertriebsstrategien für nachhaltiges Umsatzwachstum

Entwicklung, Umsetzung und Steuerung mit pragmatischen Strategie-Tools

Matthias Schlageter

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN:
  9783791047218
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Mit diesem Buch ebnen Sie den Weg zu langfristigem Vertriebserfolg. Die hier vorgestellte Methodik ist mit einer Vielzahl von Organisationsformen kompatibel, skalierbar im Hinblick auf unterschiedliche Unternehmensgrößen und berücksichtigt dabei vorhandene Strukturen ebenso wie oftmals unzureichende Datengrundlagen. Sie erhalten einen leicht zu realisierenden Strategie-Baukasten mit praxisbezogenen Tools, die funktionieren: - Methodik zur Entwicklung einer nachhaltigen Vertriebsstrategie- Vertriebsstrategiematrix zur dynamischen Anpassung an neue Rahmen und Umweltbedingungen mit Chancen- und Risiko-Abschätzung- Steuerungsverfahren, um bei Planabweichungen frühzeitig und angemessen reagieren zu könnenMit Ihrer neuen und nachhaltig tragfähigen Vertriebsstrategie leisten Sie einen wesentlichen Anteil zum langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens, denn Sie schonen Ihre vertrieblichen Ressourcen und schaffen so Freiräume, die Ihr Team für das Wichtigste im Vertrieb nutzen wird: Ihre Kunden! Mit Checklisten, Formularen und Planungsunterlagen auf myBook+.

[17]1 Rahmenbedingungen und Herausforderungen bei der Entwicklung einer nachhaltigen Vertriebsstrategie

1.1 Flexible Strategien für disruptive Zeiten und Märkte

Bei langfristigem und nachhaltigem Vertriebserfolg geht es nicht darum, viele kurzfristige und damit auch kurzsichtige Abschlüsse zu bringen. Im Vordergrund steht, sich vom gelisteten Lieferanten zum strategischen Partner zu entwickeln, der nicht nur liefert, sondern sich als fachlicher Experte positioniert und gern gesehener Sparringspartner auf Augenhöhe ist.

Strategisches Management und damit auch das strategische Vertriebsmanagement bewegt sich innerhalb des gedachten Regelkreises aus Strategieformulierung, Strategieumsetzung sowie der Strategiekontrolle. Der Kreis schließt sich, sobald Informationen aus der Strategiekontrolle zu einer Anpassung der eingangs formulierten Strategie führen.

Googelt man den Begriff »Strategie«, trifft man rasch auf dessen Wortursprung. Er hat seine Wurzeln in der Kriegsführung und diente der Beschreibung der langfristigen Gesamtplanung einer Schlacht im Gegensatz zu den Taktiken, die der Erreichung konkreter und kurzfristiger Ziele dienten.

Auf meiner weiteren Recherche zu diesem Buch bin ich zudem auf eine sehr prägnante Definition des Begriffs »Vertrieb« gestoßen: »Der Vertrieb beinhaltet alle Aktionen, die dafür sorgen, dass der Kunde sein Produkt erhält.«

Fasst man beide Aussagen zusammen und erweitert sie um zusätzliche Aspekte, lässt sich daraus diese gleichermaßen griffige wie treffende Definition des Begriffs »Vertriebsstrategie« ableiten:

Eine Vertriebsstrategie umfasst die ertragsorientierte Gesamtplanung effektiver und effizienter vertrieblicher Aktivitäten eines Unternehmens auf dem Markt, die sicherstellen, dass der Kunde die gewünschten, für ihn nutzenstiftenden Leistungen über die für ihn relevanten Kanäle erhält und die gleichzeitig die Erreichung der Ziele des Kunden wie auch des Anbieters sicherstellen.

Tatsächlich steckt viel Wahres in dieser Definition:

Neigen Vertriebsorganisationen nicht allzu oft dazu, sich ohne Strategie in taktischen Einzelmaßnahmen zu verlieren, anstatt sich die Zeit zu nehmen, einen Schritt zurückzutreten, um erst einmal das große Ganze sehen und planen zu können?

[18]Sind wir nicht alle schon einmal (natürlich nur beinahe) der Versuchung erlegen, dem Kunden ein Produkt zu verkaufen, das er vielleicht nicht unbedingt oder zumindest nicht in dieser Konfiguration wünschte, nur um einen kurzfristigen Erfolg zu erzielen oder eine monetär vergütete Zielvereinbarung zu erreichen?

Und fühlt sich das Geschehen auf disruptiven, sich immer schneller wandelnden, oftmals hochkonkurrenzierten und gesättigten Märkten nicht manchmal wirklich wie das Geschehen auf einem Schlachtfeld an?

Für dieses insbesondere für Praktiker konzipierte Buch wird diese Definition den Anforderungen als Arbeitsdefinition mehr als gerecht und soll somit eine wesentliche Grundlage der folgenden Überlegungen sein.

Aber welches sind nun diese grundlegenden Veränderungen auf den Märkten, denen wir uns im Vertrieb heute und insbesondere morgen stellen müssen – oder besser: stellen dürfen? Denn sollten wir diesen Wandel nicht ganz bewusst annehmen und uns sogar darauf freuen? Und wie lässt sich angesichts dieser Entwicklungen eine nachhaltig tragfähige Vertriebsstrategie entwickeln?

Fach- und Führungskräfte müssen sich im Vertrieb der Zukunft als »Reiseleiter« ihrer Kunden auf deren gesamten Customer Journey begreifen. Diese Reise verläuft entlang der »Kontaktpunkte eines Kunden mit einem Unternehmen, einer Marke oder einem Produkt (z. B. über das Filialgeschäft, über ein Telefonat mit dem Kundenservice, über den Social-Media- oder Internetauftritt usw.) über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg, vom Marketing über den Vertrieb bis zum Kundenservice bzw. zu einer erneuten Kundeninteraktion zum Kauf eines anderen Produktes.« (Niehaus/Emrich 2016, S. 57).

Und als ganzheitlich agierender Tourguide Ihrer Kunden dürfen Sie Ihre Sichtweise nicht länger rein auf die Kontaktpunkte (Touchpoints) im Rahmen der Buying Journey des Kunden bzw. Ihrer Selling Journey beim Kunden beschränken. Der »Kunde 4.0« möchte sich deutlich stärker vernetzen, als das bislang bekannt war und erwartet worden ist. Er ist mithin bereit, Daten und Informationen preiszugeben, die es im Gegenzug auch zu seinem Vorteil und Mehrwert zu nutzen gilt.

Im Ergebnis schätzt der Kunde von heute und morgen einen Austausch auf Augenhöhe, er sucht Orientierung in der Reizüberflutung auf seiner Reise und Ideen, die sein Unternehmen erfolgreicher machen. Diese Ideen können im Rahmen von Vertriebskontakten entstehen, wie dies bislang der Fall war – also im Rahmen der Buying bzw. der Selling Journey. Auf seiner ganzheitlichen Customer Journey erwartet der Kunde 4.0 darüber hinaus einen kompetenten Informationsaustausch ohne vertriebliche »Hintergedanken«, beispielsweise, wenn er sich mit Ihnen auf Xing oder LinkedIn vernetzt, ein Whitepaper von der Homepage eines Unternehmens herunterlädt oder Blogbeiträge eines potenziellen Lieferanten liest.

[19]Aufgabe des Vertriebs ist es nun, diese Entwicklungen als Chance zu begreifen und sie in die Gesamtstrategie sowie in die kundenspezifischen Einzelstrategien zu integrieren. Damit verbunden ist ein neues Selbstverständnis in der Vertriebsorganisation. Der Account-Manager wird zum »Orchestrator, der kundenindividuell das richtige Maßnahmenbündel schnürt und die diversen kundenbezogenen Unternehmensprozesse koordiniert. Nimmt der Vertrieb diese neue Rolle an und erarbeitet sich entsprechende fachliche Kompetenzen, so positioniert er sich als strategisches Asset im Unternehmen.« (Binckebanck 2016, S. 306)

Damit geht eine Aufwertung des Vertriebsinnendienstes einher (vgl. Binckebanck 2016, S. 322). Das Anforderungsprofil an Innendienst-Teams entfernt sich zunehmend weg vom reaktiven Sachbearbeiter-Typen und hin zu hoch qualifizierten Methodenexperten. Im Fokus steht vermehrt die Fähigkeit, mit der Geschwindigkeit der technischen Entwicklungen Schritt halten zu können, neue Tools zu verstehen und hinsichtlich ihrer Relevanz für die eigene Vertriebsorganisation einzuschätzen und sie in die bestehende Prozesslandschaft zu integrieren.

Und wenn Sie und Ihr Team jetzt auch noch willens und in der Lage sind, das neue, digitale Teammitglied, das mit Künstlicher Intelligenz ausgestattet ist, willkommen zu heißen, sollten Sie für die Zukunft gewappnet sein. Denn: Laut einer durch das SAS Institute unterstützten Studie von Futurum Research aus dem Jahr 2019 werden bereits in zehn Jahren 67 % der Kundeninteraktionen von intelligenten Maschinen abgewickelt, die dann schon 69 % der zugehörigen Echtzeit-Entscheidungen zum Teil direkt während der Interaktion treffen (Sales Excellence, 12/2019, S. 7).

Um nicht falsch verstanden zu werden: Dieses Buch thematisiert nicht die Entwicklung einer reinen Digitalisierungsstrategie für den Vertrieb. Vielmehr steht die Entwicklung einer nachhaltigen und ganzheitlichen Vertriebsstrategie im Zentrum der Überlegungen, die die alte und die neue Welt im Vertrieb gleichermaßen berücksichtigt und integriert.

Eine Aussage, die mir in meiner beruflichen Laufbahn nicht nur im Zusammenhang mit vertrieblichen Fragestellungen regelmäßig begegnet ist, lautet sinngemäß: Wozu neue Methoden und Prozesse einführen, die dann ja doch nicht gelebt werden?

Ohne nun auf die Bedeutung und das Vorgehen eines professionellen Change Managements bei der Einführung neuer Instrumente in Unternehmen einzugehen, gibt es ein zentrales Erfolgsgeheimnis bei der Einführung des im Folgenden vorgestellten Methoden-Sets: Alle an der Entwicklung und Umsetzung der Vertriebsstrategie beteiligten Anspruchsgruppen im Unternehmen sollten Anteil daran haben. Unternehmenspolitische Aspekte sollten ebenso einfließen wie rein kaufmännische Fragestellungen. Schließlich muss das nicht zu unterschätzende Bauchgefühl erfahrenerer Vertriebsmitarbeiter gleichermaßen berücksichtigt werden.

Nur wenn sich alle Beteiligten in der gemeinsam entwickelten Vertriebsstrategie wiederfinden, werden sie nicht nur am gleichen Strang, sondern auch in die gleiche Richtung ziehen.

[20]1.2 Aufbau und roter Faden des Buchs

Leitgedanke allen vertrieblichen Handelns sollte die Frage sein, mit welchen Kunden und in welcher Intensität eine für beide Seiten ebenso ertragreiche wie nutzenstiftende Zusammenarbeit möglich ist. Im Umkehrschluss bedeutet dies aber auch, dass es Kundenbeziehungen gibt, in die besser weniger, im Extremfall sogar gar keine Ressourcen mehr investiert werden dürfen.

Was sich in der Theorie recht einfach liest, erfordert in der Praxis klare und manchmal durchaus schwierige, weil weitreichende Entscheidungen. Denken Sie nur daran, wie es sich anfühlt, dem Account-Manager, der einen Kunden über Jahre sehr gut und gerne betreut hat, die Entscheidung mitzuteilen, dass die Kundenbeziehung zu beenden ist – von der Kommunikation gegenüber dem Kunden einmal ganz schweigen.

Die im Folgenden beschriebene Systematik stellt sicher, dass Sie Ihre vertriebsstrategischen Entscheidungen künftig auf einer soliden, für alle Beteiligten transparenten und somit nachvollziehbaren Grundlage fällen. Diese umfasst vier Kernelemente:

• Methodik zur Entwicklung einer Vertriebsstrategie (Kapitel 2);
• Instrumente zur Anpassung der Vertriebsstrategie an neue Rahmenbedingungen (Kapitel 3);
• Vorgehen bei der Umsetzung der Vertriebsstrategie in der Praxis (Kapitel 4);
• Verfahren zur Steuerung der Vertriebsstrategie (Kapitel 5).

Methodik zur Entwicklung einer Vertriebsstrategie

Wer die Wahl hat, hat die Qual – das gilt auch für den Vertrieb. Und der sieht sich oftmals einer zu großen, einer zu heterogenen oder einer zumindest auf den ersten Blick schwer zu differenzierenden Menge an potenziellen Zielkunden für das zu vermarktende Leistungsportfolio gegenüber.

Ausgehend von Überlegungen, wie die Grundgesamtheit der potenziellen Kunden innerhalb des relevanten Marktes segmentiert und anschließend je Segment priorisiert werden kann, werden segmentspezifische Kundenportfolios entwickelt.

Daran anschließend werden innerhalb dieser Segmentportfolios und darin wiederum je Priorisierungskategorie kundenindividuelle Vertriebsstrategien abgeleitet.

Im Sinne eines Gegenstromverfahrens ergibt sich auf diese Weise zum einen eine auf der Ebene von kundenindividuellen Priorisierungen entwickelte Vertriebsstrategie für jedes einzelne Kundensegment. Aggregiert über alle Segmente entsteht zudem parallel eine Gesamtvertriebsstrategie, die rückblickende Werte ebenso einbezieht wie potenzialorientierte, zukünftige Erwartungsgrößen.

[21]Instrumente zur Anpassung der Vertriebsstrategie an neue Rahmenbedingungen

In Zeiten sich schnell verändernder Rahmenbedingungen und disruptiver Märkte darf eine Vertriebsstrategie nicht in Stein gemeißelt sein. Sie muss vielmehr so angelegt sein, dass vertriebliche und damit unternehmerische Risiken beherrscht und gleichzeitig die sich bietenden Chancen genutzt werden können.

Als zentrales Instrument wird vor diesem Hintergrund ein ganzheitliches Vertriebsstrategie-Portfolio erarbeitet. Damit ist es möglich, ausgehend von einer Chancen- und Risiko-Abschätzung die einmal ausgearbeitete Vertriebsstrategie zu dynamisieren und an unterschiedliche Szenarien iterativ anzupassen.

Vorgehen bei der Umsetzung der Vertriebsstrategie in der Praxis

Kundenzufriedenheit ist für ein Unternehmen (überlebens-)wichtig, ich denke, da sind wir uns einig. Aber nicht um jeden Preis.

Neben der aus Kundensicht gern gesehenen optimierten Betreuung durch das Vertriebsteam gibt es auch die Sichtweise des Unternehmens bzw. des Unternehmers. Diese umfasst naturgemäß die Indikatoren Umsatz- und Ertragssteigerung. Mit der Ressourceneffizienz wird ein weiteres und sehr wesentliches Beurteilungskriterium für die nachhaltig erfolgreiche Umsetzung der Vertriebsstrategie eingeführt und in seinen wesentlichen Teilen beschrieben.

Zum rein zahlenbasierten Ressourcenmanagement gesellen sich organisatorische, prozessuale und digitale Themen. Im Fokus stehen hier unter anderem das bekannte Hunter-Farmer-Modell, die sich verändernde Rolle des Vertriebsinnendienstes in der Customer Journey, ein beispielhafter und ressourcenschonender Teil-Prozess im Vertrieb und nicht zuletzt die Auswirkungen der Digitalisierung auf den Vertrieb insgesamt.

Ausgewählte agile Methoden, die sich für den Einsatz in Vertriebsorganisationen insbesondere vor dem Hintergrund einer Effizienzsteigerung empfehlen, runden die Betrachtung ab.

Verfahren zur Steuerung der Vertriebsstrategie

Vertriebsziele zu erreichen ist motivierend, denn es bedeutet, erfolgreich zu sein. Diese motivierende Wirkung entfalten Zielsetzungen allerdings nur, wenn deren Zustandekommen für den Einzelnen nachvollziehbar ist, sie als erreichbar empfunden werden, und wenn auf deren Ausgestaltung Einfluss genommen werden kann – soweit die individuelle Sicht des Vertriebsteams.

Die Sichtweise der Unternehmensleitung geht naturgemäß über die rein vertriebliche Betrachtung hinaus. Sie definiert Unternehmensziele, aus denen die Vertriebsziele insgesamt und daraus wiederum die individuellen Ziele innerhalb des Vertriebsteams abgeleitet werden.

[22]Die Planung und Steuerung der Vertriebsstrategie unter Berücksichtigung beider Perspektiven in Form eines integrierten Top-down- und Bottom-up-Prozesses wird allen Beteiligten gerecht. Durch das iterative Vorgehen wird zudem sichergestellt, dass auf Planabweichungen frühzeitig und angemessen reagiert werden kann. Zudem wird auf diese Weise sichergestellt, dass Lerneffekte nach jeder Iteration automatisch in die Gesamtplanung einfließen.

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Abbildungsverzeichnis
• 1 Rahmenbedingungen und Herausforderungen bei der Entwicklung einer nachhaltigen Vertriebsstrategie
• 2 Bausteine der Entwicklung einer nachhaltigen und adaptiven Vertriebsstrategie
• 3 Strategieanpassungen durch die Adaption von sich ändernden Rahmenbedingungen
• 4 Die Umsetzung der Vertriebsstrategie in der Praxis
• 5 Strategiesteuerung
• 6 Fazit und Ausblick: Der Vertrieb der Zukunft
• Danksagung
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Der Autor
• Arbeitshilfen Online