Aufbruch in die neue Arbeitswelt

Strategien und Handlungsfelder für den Führungsnachwuchs

Jürgen Kemper

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• ISBN drucken:
  9783791044149
• eBook-ISBN:
  9783791044156
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Hierarchische Strukturen haben ausgedient - der Führungsnachwuchs sucht nach einem neuen Leadership-Modell. Zusammenarbeit auf Augenhöhe statt Machtausübung ist gefragt. Welche Wege gibt es? Wie kann ein menschliches Miteinander aller Beteiligten erreicht werden? Wie lässt sich Sinn vermitteln, die Motivation, zur Arbeit zu gehen, steigern?Das Buch deckt Hintergründe des Missmanagements auf, zeigt Ideen und Modelle, die Teamarbeit in Unternehmen fördern und Führungskräfte in die Verantwortung nehmen, ein Klima der gegenseitigen Wertschätzung zu schaffen und Mitarbeiter zu qualifizieren. Einen besonderen Stellenwert nimmt dabei die Vorgesetztenbeurteilung ein, um Führungsverhalten transparent zu machen.

[7]1 Strukturkrise – von der Hierarchie zu effektiver Zusammenarbeit

1.1 Strategien

Welchen Sinn haben eigentlich Hierarchien? Sollen sie vielleicht die Arbeit in Unternehmen so organisieren bzw. kontrollieren, dass eine bestmögliche Kundenzufriedenheit gewährleistet ist? Wohl kaum! Bei aller Kritik erfüllen Organigramme als Abbildung hierarchischer Strukturen den Zweck, betriebliche Leistungsträger zuordnen zu können. Bewerbern1 oder frisch Eingestellten hilft dieses Instrument bei der ersten Orientierung. Häufig betreiben Verwalter mit Organigrammen jedoch einen gewissen Kult, d. h. immer wieder werden diese Übersichten grafisch verändert oder Kästchen mit neuen Inhalten gefüllt, was eine tolle Beschäftigungstherapie darstellt. Ganze Stabsabteilungen werden teilweise mit diesen Tätigkeiten beauftragt. Aufgeblähte Hierarchien verhindern klare Zuschreibung von Verantwortung und schüren sogar die Angst selbstbewusst zu handeln. Besonders in großen Konzernen greifen – bei persönlichen Fehlern – vielfältige Sanktionsmechanismen knallhart. Die erwartete Einkommensanpassung oder die Beförderung bleiben aus, Chefs und Kollegen sind zurückhaltend – da ist es schon einfacher, in der Stellenbeschreibung anderer Mitarbeiter nach funktionaler Verantwortung zu suchen. Kundenorientierte Problemlösungen erfordern fachliche und menschliche Dynamik, statische Organigramme leisten hierzu keinen Beitrag. Sie behindern eher die abteilungsübergreifende, prozessbezogene Zusammenarbeit.

Sind Führungs- und Fachstäbe – seien es die persönliche Assistenz des Vorstandes, Marktforschungs- oder Rechtsabteilungen – Auswuchs traditioneller, hierarchischer Organisationen? Da sie in den meisten Fällen nur ein betriebliches Anhängsel sind und über geringe Entscheidungs- und Umsetzungskraft im Unternehmen verfügen, ist ihre Akzeptanz bei Mitarbeitern gering. Funktion und Verhalten sind für viele nicht transparent. Die mangelnde Einbindung in kundenspezifische Produktions- und Verwaltungsprozesse macht sie zu internen Außenseitern. Die Sonderfunktion von Stabsstellen sollte häufiger durch Eingliederung in die betriebliche Organisation abgebaut werden oder besser: Die Qualifikations- und Verantwortungsaufwertung bereits vorhandener Mitarbeiter lässt diese kostspieligen Zusatzpositionen überflüssig erscheinen. Effektive, unternehmensweite Teamarbeit wird in Zukunft einen großen Teil der Stabsabteilungen ersetzen! Falls notwendig, kann zusätzliches Expertenwissen extern eingekauft werden.

Folge des Wachstumstraums der 1980er-Jahre sind übertriebene betriebliche Kapazitäten und zu hohe Kosten. Im Sinne von Lean Management und Kostenreduzierung werden ganze Hierarchieebenen – und mit ihnen betroffene Manager – aus den Organigrammen ausgelöscht. Das [8]gesamte Unternehmen soll schlanker, kostenbewusster und kundenorientierter werden. Außer einer Eliminierung von zahlreichen Personen wird jedoch den Mitarbeitern keine größere Verantwortung übertragen. Diese Strategie »Kostenreduktion« vergisst den zentralen Faktor im Unternehmen – den Menschen! Alternativ werden den verbleibenden Mitarbeitern umfassendere Tätigkeiten per Dienstanweisung zugewiesen – ohne Beteiligung der Betroffenen. »Schlank« verstehen sie als persönliche Bedrohung ihres Arbeitsplatzes und schließen nicht zuletzt auf Unfähigkeit der Managementetage. Kann so Vertrauen zwischen Managern und Mitarbeitern aufgebaut werden?

Vertrauen zwischen Unternehmensleitung, strategisch denkenden Nachwuchskräften und Mitarbeitern entsteht zunächst durch Informationsaustausch aller über Zielsetzungen und Visionen. Die Anordnung von Kostensenkung durch Personalabbau seitens der Firmenleitung fördert individuelles Kampfdenken. Vielmehr sollte permanent die Frage gestellt und beantwortet werden: »Was brauchen wir an Funktionen, Strukturen und Prozessen, um kunden- und kostenorientierte Produkte oder Dienstleistungen anzubieten?« Kostenverursachung ohne Ziel- und Nutzeneffekt führt dann zur Eliminierung überflüssiger Positionen. Die freigewordene »Kapazität« kann – bei Bedarf – natürlich an anderer Stelle eingesetzt werden. Opfer dieser Schlankheitskur sollten sowohl Manager als auch Mitarbeiter sein. Kein Unternehmen kann es sich auf Dauer erlauben, etablierte Positionen nur deshalb nicht infrage zu stellen, weil sie aus Gewohnheit existieren. Je höher die Hierarchiestufe ist, desto größer die Distanz zur betrieblichen Leistungserstellung. Inkompetenz in fachlicher und persönlicher Hinsicht lässt sich hier besser verstecken.

Merke

In Zukunft werden sich erfolgreiche Unternehmen auf absolut notwendige Personen und Prozesse beschränken, indem sie die Qualifikation und Verantwortung der Mitarbeiter erhöhen.

Lean Management als japanisches Rezept gegen mangelnde Flexibilität, Produktivität, Qualität und Kundensensibilität trägt daher – richtig verstanden und eingeführt – sicherlich einen entscheidenden Teil zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bei und ist für die Zukunft unverzichtbar. Aber als reines Kostensenkungsprogramm ohne die eigentlichen Leistungsträger einzubeziehen wird es unter Beibehaltung hierarchischer Gebärden eher zur Verunsicherung der Mitarbeiter führen, denn eine wichtige Ursache von Wirtschaftskrisen besteht in der fehlenden Innovationsdynamik der Unternehmen. Reduzierte Produktneuentwicklungen sind die Folge und führen bei sinkenden Kosten auch zu sinkendem Umsatz – ein tödlicher Teufelskreis! Auch verordnete Projektarbeit oder Reengineering sind als solche wertvolle Ansätze, werden ohne Partizipation der Belegschaft jedoch nur Resultate auf dem Papier erzielen – in die Köpfe aller gelangen sie so nicht. Das gilt übrigens branchenunabhängig. Aber wie kommen Verbesserungsvorschläge in die Köpfe der Organisationsmitglieder? Indem die Mitarbeiter bei der betrieblichen Problemanalyse und der Erarbeitung von Strategien beteiligt werden und indem besonders Manager bewusst die Verantwortung für Veränderungsprozesse übernehmen. Die[9]ses neue Führungsdenken berücksichtigt automatisch alle Betroffenen. Auf diese Weise wird die betriebliche und persönliche Flexibilität erhöht. Auf dieses Thema werde ich später weiter eingehen.

Hierarchie fördert das individuelle Einsiedlertum, das gruppenbezogene Abteilungsdenken und verhindert damit die Produktion von Ideen. Hierarchische Strukturen vermitteln vielen »Einwohnern« der betreffenden Abteilung eine trügerische Sicherheit! Es ist natürlich einfacher, sich auf die persönliche Stellenbeschreibung zu fixieren, als dynamisch und eigenverantwortlich zu agieren. Je »unbedeutender« ein Mitarbeiter mit wachsender Unternehmensgröße wird, d. h. je kleiner seine Teilaufgabe, desto stärker ist die Tendenz zur Frustration. Der Chef ist persönlich und zeitlich nicht erreichbar, die Kollegen bearbeiten ohnehin andere Problemfelder, ein echtes Interesse an der Tätigkeit und Person anderer besteht selten. Starres Abteilungsdenken ist somit Folge der Vernachlässigung des individuellen Wertes eines jeden Mitarbeiters. Wie sollten auch Menschen, die sich als Kästchen im Organigramm empfinden, plötzlich unternehmerische Perspektive übernehmen und das System als Zusammenwirken vielfältiger Funktionen begreifen? Fehlende Kommunikation ist hier ein wichtiger Faktor. Ursachen für mangelnde abteilungsübergreifende Kommunikation sind häufig Missverständnisse, persönliche Abneigungen oder angebliche Zeitknappheit. Zur Auflösung von Gruppenegoismen können qualifizierte externe Trainer wertvolle Beiträge leisten, da sie nicht betriebsblind sind, hierarchieunabhängig und strategiebewusst denken und handeln.

Häufig läuft abteilungsübergreifende Projekt- und Teamarbeit über die entsprechenden Vorgesetzten und ist somit ineffektiv, denn die Abschottung des eigenen Machtbereichs könnte ja durch eine kundenspezifische Problemlösung aller infrage gestellt werden. Wozu also Organigramme abschaffen – die sind doch so bequem! Ein Manager bekommt häufig nur durch »seine Gruppe« Anerkennung im Sinne mitarbeiterorientierter Abteilungsleitung. In diesem Fall deckt sich formelle und informelle Struktur. Wie gesagt, Organigramme, betriebliche Ablaufregelungen oder starre Stellenbeschreibungen erfüllen keine Kundenwünsche. Der Vorgesetzte sollte in seiner Abteilung Teamarbeit fördern und dafür sorgen, dass sich unterschiedliche Bereiche gegenseitig befruchten, denn der so erweiterte Horizont der Mitarbeiter hilft dabei, durch entsprechende Schulung von Problemlösungs- und Moderationstechniken die betrieblichen Schwachstellen effektiv zu verbessern.

Teamarbeit ist erfolgsentscheidend

Die Ursache einer Innovationskrise liegt in der mangelnden Umsetzung von Teamarbeit; neue Produkte und Dienstleistungen oder Verbesserungen der Produktqualität entstehen nicht nur im Kopf eines einzelnen Mitarbeiters. Im derzeitigen System sind Ideen leider häufig »Produkte« des Chefs, die er zur Ausführung an seine »Untergebenen« übergibt. In dem Erfolg der Gruppe gegenüber Einzelkämpfern liegt die Faszination und Herausforderung von Teamarbeit. Dabei sollte jedoch nie der Kundennutzen außer Acht gelassen werden, denn eine Produktneuentwicklung oder -verbesserung ohne Kundenbezug treibt lediglich die Kosten, nicht aber [10]den Umsatz in die Höhe. Der zeitliche Mehraufwand bei Teamarbeit wird außerdem durch eine bessere betriebliche Akzeptanz der Entscheidungen kompensiert.

Teamarbeit ist auch auf der Produktionsebene in Form von Fertigungszellen zu finden. Hier werden statt einzelner Komponenten ganzheitliche Einheiten, z. B. ein Motor, von eigenverantwortlichen Gruppen erstellt. Übernehmen sie zusätzlich Planungs- und Kontrollaufgaben, werden Mitarbeiterflexibilität und das Selbstbewusstsein der Gruppenmitglieder gestärkt. Im Team für einen Kollegen einzuspringen und seine Tätigkeiten auszuführen ist dabei selbstverständlich, bessere Produktqualität und Kundenzufriedenheit sind häufig die Folge. Wieso wird Teamarbeit also im Produktionsbereich noch relativ selten eingesetzt? Sind »Arbeiter« für Gruppenaufgaben weniger geeignet? Zwar hat die Art der technischen Fertigung Einfluss auf die Form der organisatorischen Arbeitsteilung und eine klassische Fließbandfertigung kann somit nicht auf Knopfdruck in einen Gruppenprozess umgewandelt werden, in Teilbereichen ist teambasierte Produktion jedoch durchaus vorstellbar. Dabei sollten Manager – soweit sie diese Innovationen initiieren bzw. mittragen – den Kosten der betrieblichen Umstellung nicht nur die quantitativen Ergebnisse in Form von z. B. Senkung der Ausschussquote und des Krankenstandes gegenüberstellen, sondern auch insbesondere qualitative positive Veränderungen wie größere Mitarbeiterverantwortung oder verbesserte Verfahrensabläufe. Die Einbeziehung menschlicher Wertvorstellungen in betriebswirtschaftliche Investitionsüberlegungen wird speziell im Produktionsbereich über die zukünftige Marktposition von Unternehmen entscheiden. Viele Manager, die aufgrund ihrer Position abgehoben sind, werden spätestens bei Auflösung ihrer Firma bemerken, wo der Ort der Leistungserstellung liegt.

Veränderung der Unternehmenskultur hin zur Wertschätzung

Vertrauen zwischen Managern und ihren Mitarbeitern wird nicht durch Anweisungen und Richtlinien erzeugt, sondern durch eine lebendige Unternehmenskultur, die von gegenseitiger Anerkennung getragen ist. Zwischenmenschliche Wertschätzung blüht jedoch nur auf, wenn Hierarchien abgebaut werden. Wird eine Über- bzw. Unterordnung zu sehr betont, führt das zur Vereinsamung des Einzelnen. Der Wunsch nach fachlichem und persönlichem Austausch mit Kollegen der eigenen und anderer Abteilungen bleibt dann unerfüllt. Kreativität und Innovation erfordern eine neue Form der Zusammenarbeit, die auf Augenhöhe basiert.

Der Aufbau der Organisation sollte also dort durch Teams gekennzeichnet sein, wo Teamarbeit Ergebnisse bringt. Bei Routineaufgaben bzw. Problemlösungen, die die einzelnen Mitarbeiter in Produktion, Datenverarbeitung, Verkauf, Personalwesen oder Service erbringen, ist eine Erledigung in einer Gruppe unnötig und teuer. Das gilt insbesondere für endlose Konferenzen des mittleren und oberen Managements. Statt Visionen und Strategien werden hier oft operative Daten ausgetauscht. So sollen Konferenzen mangelnde innerbetriebliche Kommunikation ersetzen. Da fragen sich Produktions- und Verwaltungsangestellte zu Recht: »Was machen die eigentlich die ganze Zeit?« Hier sind effektive Konferenzorganisation und erfolgreicher betrieblicher Informationsaustausch gefragt!

[11]Projektmanagement und Teamarbeit

Projektmanagement in Teams wird künftig an Bedeutung stark zunehmen. Ob Kostensenkungsstrategien oder Produktinnovationen – Einzelkämpfer können diesen kreativen Beitrag nicht leisten. Die Befriedigung von Kundenbedürfnissen wird dabei immer weniger hierarchisch geprägt sein. Jene klare Gliederung eines Projektes in Teilbereiche, die von unterschiedlichen Abteilungen nach dem Prinzip »Ich hab‘ meinen Part erledigt« abgewickelt werden, wird in Zukunft der Vergangenheit angehören. Projektgruppen erledigen künftig einen Auftrag mit allen notwendigen Fachfunktionen. Kompetente Projektleiter müssen dabei die volle Ergebnisverantwortung für ihr Team haben, das sich in der Regel aus Fachkräften verschiedener Abteilungen zusammensetzt. Wenn Vorgesetzte immer wieder die Arbeitskraft von Projektmitgliedern für angeblich wichtigere, operative Probleme nutzen, wird der Erfolg des gesamten Projektes infrage gestellt. Während der Dauer der abteilungsübergreifenden Teamarbeit haben Projektmanager und Mitarbeiter einen Sonderstatus, nach Abwicklung der Teamaufgabe kehren alle Beteiligten in ihre Fachbereiche zurück oder nehmen ein neues Projekt in Angriff.

Hemmnisse einer zielorientierten Zusammenarbeit

Welche Faktoren behindern zielorientierte Teamarbeit in einer Abteilung und zwischen Fachbereichen aus gruppendynamischer Sicht? Auf der Produktionsebene üben Meister und Vorarbeiter noch häufig Druck auf Mitarbeiter aus. Sie ertragen wenig Kritik und fühlen sich allein für ihren Teil der Fertigung verantwortlich. Teamdenken liegt so in weiter Ferne. Die darauf eingestellten Produktionsarbeiter erwarten vom Meister die Vertretung ihrer Interessen. Persönliche Konflikte werden teilweise über die Autorität des Meisters »gelöst«, selten jedoch offen ausgetragen. Eigenverantwortlichkeit aller Mitarbeiter ist – insbesondere bei Massenproduktion durch Fließbandfertigung – oft ein Fremdwort. Doch auch diese Fertigungsart lässt eine Aufwertung der Arbeitsinhalte durch Planungs- und Kontrolltätigkeiten der Mitarbeiter oder Bildung von Teams auf bestimmten Fertigungsstufen zu. Sowohl Produktionsmanager als auch Meister müssen nur den Mut haben, starre Organisationsstrukturen aufzubrechen! Bei gruppenbezogener Fertigung ist aufgrund der Eigenständigkeit der Teams die hierarchisch bedingte Machtstellung der Meister geringer. Je weitreichender die Integration von Gruppenarbeit in der Produktion, umso weniger sind Führungspositionen mit Mitarbeiterverantwortung nötig. Persönliche Reibereien werden offen in der Gruppe ausgetragen, darüber hinaus sind allen die quantitativen und qualitativen Ziele klar. Konflikte behindern den Gruppenerfolg – und das wissen die Beteiligten.

Herausforderung Teamentwicklung

Im Verwaltungsbereich haben Angestellte mehr Zeit, sich gegenseitig das Leben schwer zu machen, da der Druck von unmittelbaren Produktionsvorgaben fehlt. Selbstdarstellung, persönliche Abneigungen oder Karrieredenken lassen dann die Teamentwicklung zu einer Herausforderung werden. Gemeinsame Ziele müssen erst einmal unter professioneller Leitung erarbeitet werden. Die Kunst von internen Personalentwicklern wie externen Trainern liegt in der Aktivierung aller Ressourcen der Mitarbeiter – unternehmensweit. Konfliktpotenzial und chaotische Teamarbeit werden so in positives Ergebnisdenken und -handeln umgewandelt und [12]Vorgesetzte sehen die Entwicklung ihrer Mitarbeiter als Managementaufgabe. Noch stellt dieses Szenario in vielen Firmen Zukunftsdenken dar, doch die Zukunft fängt schon morgen an, verehrte Manager! Die Effizienz von Teamentwicklung in allen Unternehmensbereichen wird eindeutig durch den Führungsnachwuchs geprägt. Ziel- und problemorientiertes Vorgehen löst klar interne Profilierungskämpfe ab! Auch im Verkaufsbereich wird in vielen Fällen auf der Jagd nach Kunden Profitdenken demonstriert, doch ist es das ganze Unternehmen, das nach außen agiert, nicht die einzelne Person. Interne Abstimmungsschwierigkeiten bekommen die Kunden nicht mit. Das Zurückstellen rein persönlicher Interessen, das Herausfinden und Nutzen von Gemeinsamkeiten und somit das flexible Lösen betrieblicher, d. h. am Kunden orientierter Probleme in Teams sollte – neben verantwortlicher Einzelarbeit – Handlungsmaxime aller Mitarbeiter werden.

Eine Kombination aus Individual- und Teamarbeit löst kostspielige Doppelarbeit, z. B. in Form von »Prüfpersonen« oder Kontrollinstitutionen ab. Misstrauen sollte nicht das Ordnungsprinzip eines Unternehmens sein, in dem Menschen mit Persönlichkeit und Emotionen miteinander umgehen, die zum Wohle aller einen wirtschaftlichen Erfolg erzielen wollen. »Wie weit muss die hierarchische Struktur einer Firma denn abgetragen werden, um wieder effizient arbeiten zu können?«, werden Sie fragen. Die Antwort lautet:

Merke

So viel Hierarchie wie nötig – was durchaus den Abbau von Managementebenen einschließt – und so viel Delegation von Verantwortung wie möglich!

Auf der Produktionsebene würde eine Zunahme von Eigenständigkeit in Teams einen Abbau von Meisterstellen ermöglichen. Damit lässt sich eine Kostenreduktion durch Verantwortungsdelegation erreichen. Flache Hierarchien vermeiden Reibungsverluste, die durch überflüssige Fach- und Führungspositionen entstehen. Unnötige Widerstände gegen betriebliche Neuerungen und Kommunikationsstörungen durch Machtausübung von Führungskräften werden reduziert, es entsteht Freiraum für unternehmerische Innovation.

Jeder Mitarbeiter sollte »Eigentümer« (owner) eines Problems werden und für die Lösung die volle Verantwortung übernehmen. Das bedeutet, dass er sich eines Problems vom Ursprung bis zur Lösung annimmt, sofern er fachlich dafür qualifiziert ist. Ist das nicht der Fall, muss er initiativ tätig werden und sich um entsprechende Fortbildungsmöglichkeiten bemühen und nicht erwarten, dass ihm die Abteilung Personalentwicklung den »Trainingscocktail« auf dem silbernen Tablett präsentiert. Dieser neue Mitarbeitertyp versetzt traditionelle Hierarchen in Angst und Schrecken. Beschäftigt ein Unternehmen solche Problemlöser kratzt das am Selbstwertgefühl mental blockierter Führungskräfte. Diese Owner-Mentalität und das Kontrollverhalten des Chefs schließen einander aus. Daher ermöglicht Vertrauen in die Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters erst eine echte Verantwortungsdelegation. Zwischenberichte des Mitarbeiters an den Vorgesetzten und Korrekturen seinerseits dienen ausschließlich der [13]Selbstdarstellung der Führungsetage, sie behindern die Eigeninitiative kreativer Mitmenschen und verzögern die Unternehmensentwicklung. Daher sollten sich Nachwuchsmanager nur mit Problemlösern umgeben!

Die Offenheit im Umgang mit Einzelpersonen und Teams muss sich in einer Öffnun...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• 1   Strukturkrise – von der Hierarchie zu effektiver Zusammenarbeit
• 2   Führungskrise – von der Machtausübung des Vorgesetzten zur Selbstverantwortlichkeit eines jeden Mitarbeiters
• 3   Qualifikationskrise – von der Ohnmacht der Mitarbeiter zum Marktführer durch fachliche und persönliche Kompetenz
• 4   Motivationskrise – von der Außen- zur Eigenmotivation
• 5   Identitätskrise – von der Einsiedlermentalität zur Firmenidentität
• 6   Analyse des Führungsverhaltens – gelungene Führung ist Kern des Unternehmenserfolges
• 7   Mit dem neuen Managertyp in die Zukunft
• Stichwortverzeichnis
• Der Autor