Teilnehmerorientierung als Erfolgsfaktor

Wie Sie den Lernerfolg in Trainings und Seminaren verbessern

Gerd Kalmbach

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2020
• ISBN drucken:
  9783791048505
• eBook-ISBN:
  9783791048512
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Viele Trainer sind hervorragend darin ausgebildet, methodisch und didaktisch ausgefeilte Lernarrangements zu gestalten und Trainingssettings auf hohem Niveau zu kreieren. Und trotzdem: Oft sind die Ergebnisse ihrer Trainings nicht befriedigend, weil sie das Gefühl haben, dass das Lernen kaum stattgefunden hat - obwohl sie einen klaren Auftrag hatten, ein gutes Konzept, und die Teilnehmer und Auftraggeber zufrieden schienen. Warum das so ist und wie Trainerinnen und Trainer dies ändern können, ist Gegenstand des Buchs.Inwiefern können Trainer mit den Lerninteressen der Teilnehmenden umgehen - können sie sich didaktisch darauf einstellen, verschiedene Bedarfe erkennen und bedienen? Auf Basis von Interviews wird gezeigt, dass Trainer oft ihren eigenen Vorstellungen folgen, statt sich nach den Teilnehmern zu richten.Das Buch gibt Anregungen und konkrete Hilfestellungen, wie Trainer dem Begriff Teilnehmerorientierung gerechter werden und so bessere Trainings erarbeiten können.

[11]Teil 1 – Lernen aus subjektwissenschaftlicher Sicht

In diesem ersten, eher theoretisch gehaltenen Teil möchte ich Ihnen zunächst einige Schwierigkeiten in der Vorbereitung und Planung von Trainings vorstellen, die uns Erwachsenenbildner womöglich hindern, konsequent teilnehmerorientiert zu agieren.

Anschließend geht es darum, Ihnen einen Lernbegriff vorzustellen, der vom subjektwissenschaftlichen Ansatz von Klaus Holzkamp geprägt ist. Dieser Ansatz dringt darauf, Lernen als eine vom Subjekt vollzogene bewusste Handlung zu verstehen. Wie genau das aussieht, erfahren Sie demnächst.

Ich habe diese Ideen erstmals bei einem Vortrag von Prof. Dr. Joachim Ludwig kennenlernen dürfen und finde sie für uns als Erwachsenenbildner äußerst fruchtbar, denn sie erlauben uns einen erweiterten Blick auf das Lernen von Menschen und legen uns Möglichkeiten nahe, wie wir in unserer Arbeit als Trainer oder Dozenten eben noch stärker an den Lerninteressen der Teilnehmenden orientiert agieren können.

Doch sehen Sie selbst.

[13]1 Dilemmata eines Trainers

Orientieren Sie sich an Ihren Teilnehmern? »Selbstverständlich!«, werden Sie jetzt sagen. Wahrscheinlich wären Sie sogar beleidigt, wenn man Ihnen die Orientierung an denjenigen absprechen würde, um die es ja letztlich geht – nämlich die Teilnehmenden und ihre Bedürfnisse und Lerninteressen. Insofern ist es ein gefährliches Terrain, auf dem ich mich hier bewege, wenn ich teilweise unterstelle, dass wir uns (ganz gleich, ob Coach, Trainerin, Dozent, Beraterin oder Facilitator) nicht immer an dieses Gebot halten.

Ich zeige hier einige Bedingungen und Situationen auf, die wir vermutlich alle schon einmal mehr oder weniger so erlebt haben und die dazu führen können, dass wir doch nicht immer mit all unseren Bemühungen direkt die Teilnehmenden erreichen. Diese »Bedingungen« führen uns manchmal in Situationen, in denen wir abwägen müssen, wie teilnehmerorientiert wir tatsächlich sein können oder ob wir uns doch auch nach anderen Aspekten richten müssen.

Sich selbst diese Dilemmata eines Trainers bewusst zu machen, ist ein erster wichtiger Schritt, um sich wirklich auf einen Perspektivwechsel einzulassen, der es dann zulässt, vom Standpunkt des lernenden Subjekts aus zu blicken und nicht permanent aus der Sicht des Lehrenden.

Wir wollen dieses Vorhaben aber Schritt für Schritt angehen. Bevor wir uns einige thesenartig formulierte Dilemmata anschauen, die später anhand von Gesprächen mit Trainerkollegen überprüft werden, möchte ich eine begriffliche Differenzierung vornehmen.

Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Zielgruppen- und Teilnehmerorientierung?

Von Zielgruppenorientierung spreche ich im Zusammenhang mit der didaktischen Planung im Vorfeld eines Trainings. Das ist die Phase, in der wir uns (idealerweise) im engen Dialog mit den Kunden über die Teilnehmenden unterhalten, deren Bedarfe analysieren und darauf abgestimmt Lernziele definieren, die dann in der weiteren Planung zum Seminarkonzept weiterentwickelt werden. Die Zielgruppe ist also noch eine relativ abstrakte Idee über die zu erwartenden Teilnehmenden. Je besser derjenige, der uns als Ansprechpartner für die Planung des Trainings dient, die Zielgruppe kennt, desto passgenauer sind dann auch die daraus abgeleiteten Lernziele. Vielleicht bekommen wir sogar die Möglichkeit, uns im Vorfeld eines Trainings mit Teilnehmenden selbst zu unterhalten und deren Bedarfe zu analysieren.

[14]Wenn ich von Teilnehmerorientierung spreche, meine ich hingegen unsere Perspektive im Training selbst: Wie stark können wir auf die Bedarfe der Individuen im Training und dann auch situativ auf Einsprüche, Widerstände oder ausgesprochene Wünsche eingehen?

Wer Erfahrungen in der Erwachsenenbildung hat, weiß, dass sich die im Vorfeld durchgeführte Zielgruppenanalyse nicht zwangsweise mit den Bedürfnissen der Teilnehmenden decken muss. Auch darum geht es bei den im Folgenden dargestellten Gedanken.

1.1 Wer sagt eigentlich, was inhaltlich trainiert wird?

Woher kommt der Auftrag? Diese recht einfach scheinende Frage hat enorm viel Sprengkraft. Schließlich sind wir als freiberufliche Erwachsenenbildner immer auch einem Auftraggeber verpflichtet, der gewisse Erwartungen hat, wenn er uns beauftragt.

Nehmen wir einmal folgenden Fall an: Eine beliebige Führungskraft in einem beliebigen Unternehmen diagnostiziert Defizite im Umgang der Kollegen miteinander und plant, diese durch Verhaltenstrainings zu beheben. Vermutlich wendet sich diese Führungskraft im weiteren Verlauf vertrauensvoll an die firmeninterne Personalentwicklung (wenn sie den üblichen Dienstweg einhält) und schildert ihre Beobachtungen, die z. B. wie folgt lauten könnten:

• Stellenweise herrscht ein ruppiger Umgangston, der wenig von Wertschätzung geprägt ist.
• Es wird wenig oder kaum gegenseitiges Feedback zur Arbeit gegeben und dadurch finden kaum Verbesserungen statt.
• Absprachen zwischen den Abteilungen finden entweder nicht statt oder sie werden nicht eingehalten.

Vermutlich gehen Ihnen als erfahrener Trainerin/als erfahrenem Trainer jetzt schon verschiedene Szenarien durch den Kopf, wie Sie diese Beschreibungen der Führungskraft detaillierter hinterfragen würden oder vielleicht haben Sie bereits eine mögliche erste Idee für ein Trainingskonzept.

Der verantwortlichen Person aus der Personalentwicklung geht es bestimmt ähnlich. Sie sucht eine ihrer Meinung nach passende Trainerperson und beauftragt sie damit, ein Training zu entwickeln, das die von der Personalentwicklung beschriebenen Defizite beheben soll. Die Trainerin oder der Trainer konzipiert nun – idealerweise in enger Absprache mit den Ansprechpartnern – ein Training, das genau auf die beschriebenen Bedürfnisse zugeschnitten ist. Das sind nun aber die Bedürfnisse, die der Personalentwickler verstanden hat, als er mit der Führungskraft gesprochen hat. Bis zu diesem [15]Zeitpunkt wurde noch kein einziger Teilnehmender des Trainings gefragt oder gehört. Hinzu kommen die eigenen Deutungen und Ideen des Trainers, die dieser schließlich auch in die Konzeption mitbringt.

Im Ergebnis steht ein Trainingskonzept, das dadurch entstanden ist, dass sich eine Führungskraft ein anderes Verhalten ihrer Mitarbeiter wünscht – ein Konzept, das auf bestimmten Lehrinteressen einer Person basiert.

Es liegt auf der Hand, dass diese Lehrinteressen nicht deckungsgleich mit den subjektiven Lerninteressen der Teilnehmenden sein müssen.

Die Herausforderung für den Trainer besteht in so einem Fall darin, dass der Auftraggeber sehr oft nicht gleichzeitig auch Teilnehmender ist, aber zu wissen glaubt, was die Teilnehmenden brauchen – in dem hier beschriebenen Fall auch noch über den Umweg der verantwortlichen Personalentwicklerin.

Ähnlich gelagert ist der Fall, wenn zum Beispiel die Leitung einer Vertriebsmannschaft die Idee hat, ihre Kollegen vor einer Messe noch einmal durch eine Trainingsmaßnahme auf die bevorstehenden Aufgaben am Messestand vorzubereiten – Kundenansprache, Bedarfsermittlung, Nutzenargumentation etc. Das ist sicherlich gut gemeint und kann von manchen Teilnehmenden im Idealfall auch so verstanden werden. Andere Teilnehmende hingegen könnten das Training so interpretieren, dass ihre Vertriebsperformance nicht gut genug ist und sie deshalb nochmals trainiert werden sollen, um auf der Messe besser zu verkaufen. Der Trainer wird es sehr schwer haben, diese Teilnehmenden zu erreichen. Außerdem ist klar, dass der Vertriebsleiter im hier beschriebenen Fall definiert, was letztlich in dem Training geschehen soll. Er gibt ja die Themen für den Trainer vor.

Also können auch hier mögliche Diskrepanzen zwischen Lehrinteressen (des Auftraggebers und ggf. des Trainers) und subjektiven Lerninteressen der Teilnehmenden entstehen, die das Lernen in diesen Trainings zumindest nicht fördern. Für die Trainingsperson besteht gegebenenfalls die besondere Schwierigkeit sogar darin, dass sie sich weit vom Auftrag entfernen müsste, wenn sie sich an den Teilnehmern orientiert – da die Lerninteressen der Teilnehmenden so weit von den Lehrinteressen des Auftraggebers entfernt sind. Und das muss sie dann im Nachhinein gegenüber dem Kunden gut begründen.

Eine weitere nicht unübliche Situation: Das Unternehmen selbst gibt ein Lehrinteresse vor. Typische Beispiele hierfür sind die Einführung einer neuen Software, neue Prozesse oder Anweisungen »aus der Zentrale«. Diese werden dann jeweils vor Ort »geschult«, wobei eher selten gefragt wird, inwiefern die Teilnehmenden die dargebotenen Inhalte [16]aus eigenem Lerninteresse heraus lernen. Sie müssen sie einfach lernen, was auch gerne von den jeweiligen Dozenten so dargestellt wird.

In den hier beschriebenen kleinen Beispielen habe ich noch nicht von den Trainingsbzw. Lehrsituationen gesprochen, hinter denen ein fertiges Curriculum liegt. Hier wird also nicht nur nicht speziell für eine bestimmte Zielgruppe konzipiert, sondern womöglich sogar ein fertiger Lehrplan einfach abgearbeitet, was auch immer die Teilnehmenden davon halten.

Zugegeben, je mehr Verbände und Institutionen das Thema Qualität in der beruflichen Weiterbildung forcieren, desto weniger können wir so etwas erwarten – vor allem nicht bei professionellen und gut ausgebildeten Trainern und Dozenten. Dennoch ist es Ihnen sicher auch schon einmal passiert, dass die Teilnehmenden Widerstand gegen Inhalte geleistet haben, die Sie in einem Training vermitteln wollten. Aber da Sie es als deutlichen Wunsch des beauftragenden Kunden gehört hatten, haben Sie die Ideen trotzdem weitergeführt. Sie haben den Willen des Auftraggebers durchgesetzt, nicht den der Teilnehmenden.

1.2 Diktat des Sparens

Wir Trainer hören sie besonders gern – die Frage, ob das Training nicht auch in einem Tag durchzuführen sei statt in zwei Tagen.

Freilich, jeder möchte sparsam mit Ressourcen umgehen. Nur noch wenige Kunden trauen sich, mehrtägige Trainings in einem herausragenden Hotel mit Wellnessangebot in einer wunderschönen Gegend durchzuführen. Dass aber die Reflexion des eigenen Verhaltens, das Nachdenken über bestimmte Situationen und das Einüben womöglich neuer Handlungsweisen – und Lernen im Allgemeinen – Zeit braucht, ist unbestritten. Auch die Personalentwickler wissen das. Dennoch hören wir sie immer wieder, die oben gestellte Frage. Alternativ wird gern die Anzahl der Teilnehmer erhöht. Wenn wir schon zwei Tage investieren, dann sollen wenigstens so viele wie möglich teilnehmen können. Hier ist eine klare und gut nachvollziehbare Argumentation des Trainers erforderlich, warum er eine kleine Gruppe mit viel Zeit bevorzugt – weil er vielleicht an konkreten Fällen arbeiten möchte, weil die Themen der Teilnehmenden bearbeitet werden sollen, weil Praxisbezug und Relevanz hergestellt werden sollen.

In dem hier beschriebenen Szenario kommen wir als Trainer womöglich in das nächste Dilemma: Wir müssen entscheiden, ob wir den Auftrag unter diesen Voraussetzungen annehmen. Nehme ich den Auftrag an, mit den genannten Wünschen des Kunden, mit [17]der Gruppengröße und dem Zeitrahmen? Unter Umständen sogar wohl wissend, dass ich die individuellen Lernbedürfnisse der Teilnehmenden damit ignorieren muss? Oder kann ich es mir leisten, diesen als unmöglich empfundenen Kundenwunsch abzulehnen?

1.3 Ich weiß doch, was die Teilnehmer brauchen!

Trainer, die wie ich schon lange im Beruf sind, haben vieles gesehen, viele Geschichten von Teilnehmern und Kunden gehört, viele Projekte in unterschiedlichsten Konstellationen begleitet.

Daraus kann, ohne dass einem das selbst bewusst ist, eine recht schnelle Einordnung und Kategorisierung resultieren: Diesen Fall oder jene Schwierigkeit hat man ja so oder ähnlich woanders schon erlebt und dann auf eine gewisse Art und Weise erfolgreich bearbeitet. Dementsprechend taucht sofort eine Herangehensweise, eine bestimmte Lösung im Kopf des Trainers auf, sobald ein Kunde ein Problem beschreibt.

Das heißt, die eigenen Deutungen von Situationen, die prompte Einschätzung und Kategorisierung nach Schilderungen von bestimmten Erfahrungen der Teilnehmer, die sofort im Kopf parat stehende Lösung eines Problems – all das sind Phänomene, die jedem erfahrenen Trainer geläufig sind. Doch Obacht: Sie trüben eventuell den Blick für geschilderte Details und Schwierigkeiten der Teilnehmenden – wir meinen ja schließlich schon zu wissen, worum es geht.

Hier wird deutlich, inwieweit unsere eigenen Deutungsmuster realitätsprägend im Training sein können, denn das entscheidende Kriterium für das, was Menschen für wahr und zutreffend halten, liegt bei den Menschen und ihren Perspektiven selbst und nicht im Außen, in der objektiven Realität begründet. Auch in der Erwachsenenbildung gelingt es häufig nicht, diese Selbstbezüglichkeit und Beharrungstendenz des individuellen Denkens aufzulösen (Arnold, 1985).

Wie gehe ich als Trainer mit meinen eigenen Deutungsmustern um? Wie klar ist mir, dass ich mit meinen Deutungen und Sichtweisen selbstverständlich Einfluss auf die Teilnehmenden habe? Wie bewusst bin ich mir, wenn ich eine vom Teilnehmer beschriebene Situation nach meinen Deutungen und Erfahrungen beurteile und dementsprechend klar eine Lösung und Handlungsoption vorschlagen kann, dass das meine Sicht der Dinge ist? Was tue ich vor allem dann, wenn sich meine Deutungen nicht mit denen der Teilnehmer decken? Kann ich mich wirklich von meinen eigenen Denkmustern befreien, um mich ganz auf die Teilnehmer einzulassen, oder versuche ich nicht doch, die Teilnehmenden von meinem Standpunkt zu überzeugen?

[18]Passend wird diese Voreingenommenheit in dem angeblich von Paul Watzlawick stammenden Bonmot »Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.« zusammengefasst, welches das Dilemma in der ganzen Breite aufze...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Einleitung
• Teil 1 – Lernen aus subjektwissenschaftlicher Sicht
• Teil 2 – Sag Trainer, wie hältst Du es mit der Teilnehmerorientierung?
• Teil 3 – Menüauswahl Teilnehmerorientierung
• Literatur
• Stichwortverzeichnis
• Der Autor