Corporate Diplomacy

Wie professionell gestaltete Außenbeziehungen ein Unternehmen erfolgreicher machen

Wilfried Hoop

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN:
  9783791044101
• Thema: Negocios y empresa
• Thema: Gestión

Wirtschaftliche Risiken, Regulierungs- und Compliance-Tsunami, technologische Disruption: Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen. Gleichzeitig werden die Gräben zwischen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft immer tiefer.Wilfried Hoop zeigt Unternehmern und Managern wie sie mit dem Lösungsansatz "Corporate Diplomacy" durch eine volatile, komplexe und zunehmend wirtschaftskritische Welt navigieren und wie sie durch gezieltere Zusammenarbeit mit Stakeholdern ihren Unternehmenserfolg steigern können.Mit Interviews mit Vertretern aus Wirtschaft und Politik u.a.: Josef Ackermann, Roland Berger, Peter Brabeck, Beat Hess, Fred Kindle, Peter Kurer, Edward T. McMullen Jr., Friedrich Merz.Für weitere Informationen: corporate-diplomacy.net

[10][11]1 Unternehmen – Treiber oder Getriebene?

Unternehmen bewegen sich nicht im luftleeren Raum, sondern in von Politik und Gesellschaft geschaffenen und sich permanent verändernden Rahmenbedingungen. Sie haben, mit anderen Worten, ein ureigenes, existentielles Interesse daran, diese Bedingungen zu ihren Gunsten zu beeinflussen und zu gestalten. Die Wirtschaft agiert heute in einer hochgradig volatilen, teilweise anarchischen Welt. Terror, lokale und regionale Kriege, Massenmigration, Spannungen zwischen Großmächten, demografischer Wandel, Umweltzerstörung, überbordende Staatsschulden, antiwirtschaftliche Stimmung in der Gesellschaft, technologische Revolutionen und nicht zuletzt ein geradezu explosionsartiges Anwachsen der Rechts- und Compliance-Risiken drangsalieren die Wirtschaft. »Die Vielzahl und Größenordnung der Probleme, mit den wir heute konfrontiert sind, übersteigen unsere Kapazitäten, sie zu bewältigen oder auch nur vollständig zu erfassen«, schreibt George Soros.¹

Die Konsequenz aus dieser Gemengelage umschreibt das Akronym VUCA, das da steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität). Es ist vor diesem Hintergrund nur schwer verständlich, dass Privatunternehmen und Verbände nicht wesentlich mehr politisches Engagement an den Tag legen. Denn es liegt in ihrem vitalen Interesse, die Welt wieder berechenbarer und sicherer zu machen. Die meisten Risiken, denen sich Unternehmen ausgesetzt sehen, sind von ihrem Ursprung her politische Risiken. Die oft zu beobachtende Reduktion des Begriffs »politische Risiken« auf militärische Konflikte und Terrorismus ist zu kurz gegriffen. Das Scheitern staatlicher Institutionen, Korruption, Massenmigration oder Hungersnöte sind zuallererst politisches Versagen. Politische Risiken sind auch keineswegs allein auf die Entwicklungs- und Schwellenländer reduziert, wie etwa der Brexit oder der kopflose deutsche Atomausstieg anschaulich demonstrieren. Wirtschaftliche Risiken wie Fiskalkrisen, Energiepreisschocks, Arbeitslosigkeit, ausufernde Verschuldung, Inflation oder Deflation, Sparprogramme, die Ausgestaltung bilateraler und multilateraler Handelsverträge, Einund Ausfuhrbeschränkungen, strengere Sicherheits-, Arbeits- und Umweltvorschriften, Wirtschaftssanktionen oder Datenschutz sind letztendlich alles politische Risiken. Sogar Umweltrisiken wie Wasserkrisen oder Klimaveränderungen sind – teilweise zumindest – politische Risiken. In Anlehnung an Bill Clintons »It’s the economy, stupid« müsste sich jeder Wirtschaftsführer und Manager heute sagen: »It’s politics, stupid!«

Die Politik gestaltet die Welt, in der sich Unternehmen bewegen. Unternehmen, die florieren wollen, müssen sich in erster Linie darum bemühen, sich möglichst ideale Bedingungen dafür zu schaffen. Sowohl die Wirtschaft als Ganzes wie auch einzelne Unternehmen können und müssen mehr dafür tun. Deutlich mehr als bisher. Wenn Sie Skifahrer sind, wissen Sie, dass Sie besser fahren, wenn Ihre Skier gut gewachst sind. Wenn Sie Fußballer sind, wissen Sie, dass Sie besser spielen, wenn der Rasen sauber gemäht ist. Und wenn Sie Unternehmer sind, dann wissen Sie beispielsweise, dass Ihr Leben einfacher ist, wenn Sie sich durch weniger Regulierungsdickicht kämpfen müssen. Oder dass Sie Ihre Ziele besser durchsetzen können, wenn Sie nicht nur ein paar Politiker, sondern auch einflussreiche NGOs, Medien oder Nachbarn für Ihre Projekte begeistern können. Unternehmer dürfen, wie Friedrich Merz, Chairman von BlackRock Deutschland und ehemaliger Vorsitzender der [12]CDU/CSU-Bundestagsfraktion, eindringlich betont, die entscheidenden Weichenstellungen nicht alleine den Politikern überlassen. Eine McKinsey-Studie ergab, dass sich über drei Viertel der befragten Führungskräfte damit einverstanden erklärten, die Wirtschaft – vor allem das Topmanagement – müsse sich aktiv in den Politik- und Gesetzgebungsprozess einbringen.² In derselben Umfrage äußerten aber viele von ihnen auch ihre Frustration über die Politik; etwa darüber, dass sich die Politik oft unfairer Rhetorik behelfe, wenn sie über die Wirtschaft spreche, dass sie die Wirtschaft oft für gesellschaftliche Probleme verantwortlich mache oder dass die zuständigen Behörden die Industrien, die sie regulieren, nur ungenügend verstünden. Weniger als die Hälfte der Befragten in besagter Studie gaben zudem an, ihre Firmen seien gut darin, sicherzustellen, dass für das Unternehmen relevante Politikangelegenheiten auf der Agenda des Topmanagements landeten. Der frühere McKinsey-Mann und ehemalige CEO des ABB-Konzerns Fred Kindle bringt es auf den Punkt: »Während ein CEO sich vor 30 Jahren auf Profit und Wachstum konzentrieren konnte, wird sein Job heute immer politischer.« Interessengruppen aller Couleur fordern die Erfüllung ständig steigender Ansprüche in Sachen Nachhaltigkeit, Corporate Governance und Mitarbeiter-Wohlbefinden. Gleichzeitig drangsalieren aktivistische Investoren das Topmanagement stärker denn je mit ihren Forderungen nach Gewinnen und Aktienkurssteigerungen. Doch die wenigsten Topmanager reagieren auf diese Umstände mit der erforderlichen Entschlossenheit. Unbehagen und Unsicherheit überwiegen.

Der ehemalige Vorsitzende des GE-Konzerns, Jeff Immelt, klagt: »Man würde denken, dass Unternehmen wie GE, die den Leuten gute Jobs geben, gute Produkte herstellen und zum Gedeihen der Gesellschaft beitragen, entsprechende Wertschätzung entgegengebracht würde.«³ Stattdessen begegne man ihnen mit Misstrauen, Regierungen und internationale Institutionen würden darin versagen, den Herausforderungen der Welt wirksam entgegenzutreten und die Globalisierung werde attackiert wie nie zuvor. Der ehemalige UBS-Chef Peter Kurer warnt, es sei negativ für die Gesellschaft, wenn Unternehmen »im Krieg« seien mit Regierungen, wenn sich die öffentliche Meinung mehr und mehr gegen »die Wirtschaft« wende. Einer Gallup-Untersuchung zufolge ist der Anteil jener in den USA, die geringes oder gar kein Vertrauen in »Big Business« haben, von 26 Prozent im Jahr 1976 auf 39 Prozent im Jahr 2017 gestiegen.⁴ Das Brennglas wird in zunehmendem Maße auf die Unternehmen gerichtet, um herauszufinden, welchen gesellschaftlichen Nutzen sie stiften oder welche Schäden sie anrichten. Die Universität St. Gallen hat in Kooperation mit der Handelshochschule Leipzig einen »GemeinwohlAtlas« für die Schweiz erstellt, mit dem sie herausfinden wollten, inwieweit private und staatliche Unternehmen den Erwartungen der Bürger diesbezüglich entsprechen.⁵ Wenngleich der Begriff des Gemeinwohls ein nicht klar definierbarer ist – grundsätzlich geht es um Förderung gemeiner Wohlfahrt im Gegensatz zu Partikularinteressen –, kann man auch dieser Studie und ihren Resultaten ein zentrales Motiv zugrunde legen: wachsender gesellschaftlicher Druck auf Unternehmen der Privatwirtschaft, sich »sozial« zu verhalten und einen Beitrag für das Gemeinwohl über den enger definierten Unternehmenszweck hinaus zu leisten. Die Konsequenz müsste eigentlich klar sein: Unternehmen müssen politisch-diplomatisch aufrüsten, um dieser Herausforderung wirksamer zu begegnen.

Unlängst wies der Economist in einem Beitrag darauf hin, dass im Zeitalter des Populismus der Shareholder-Value-Ansatz zunehmend unter Druck gerät.⁶ Es werden sechs [13]sogenannte »Unternehmens-Gattungen« (»Corporate Tribes«) identifiziert: Da wären erstens die Hardcore-Shareholder-Value-Vertreter, die ungezügelt und kurzfristig auf Profitund Aktienkursmaximierung setzen. Die zweite, größte Gruppe westlicher Unternehmen, setzt auch auf die Shareholder, allerdings ist ihr Ansatz geduldiger und langfristiger ausgerichtet. Die dritte Gruppe, die stark im Wachsen begriffen ist, tut heute Dinge, die morgen möglicherweise von der Politik und der Gesellschaft eingefordert werden könnten. Man könnte auch von vorauseilendem Gehorsam sprechen. Gemeint sind insbesondere Initiativen im Bereich der Nachhaltigkeit, des Umwelt- und Klimaschutzes. Die vierte Gruppe sind die sogenannten »Corporate Kings«, Unternehmen also, die so erfolgreich sind im Kreieren von Shareholder-Value, dass sie diesen gelegentlich ignorieren können. Unilever-Boss Paul Polman beschreibt sein Unternehmen demnach als NGO, die sich darauf verpflichte, die Armut zu reduzieren. Die fünfte Gruppe sind die »Corporate Socialists«, Unternehmen, die vom Staat, von Familien oder dominanten Managern kontrolliert werden. Ihr Ansatz ist, dass Shareholder-Value nicht so wichtig ist wie die Bereitstellung von Arbeitsplätzen, gute Bezahlung oder günstige Produkte. Goldman Sachs wird als »Corporate Socialist« bezeichnet. Die Firma halte die Auszahlung an die Anteilseigner auf dem geringstmöglichen Niveau und beglücke dafür die Angestellten mit den höchstmöglichen Boni. Die letzte Gruppe sind die vom Glauben abgefallenen, die Apostaten. Darunter fallen beispielsweise Fannie Mae und Freddie Mac, die dazu da sind, günstige Kredite zu vergeben, statt Profite zu machen. Ebenfalls zu dieser Kategorie wird etwa das staatliche venezolanische Ölunternehmen PDVSA gerechnet, das einen Großteil der staatlichen Wohlfahrt und der Vetternwirtschaft finanziert.

Während die Tendenz in den 1990er- und Anfang der 2000er-Jahre in Richtung Shareholder-Value-Maximierung ging, hat sich der Trend nun eindeutig gekehrt. Und zwar unter Druck der Gesellschaft, der Politik, von NGOs und der Medien. Unternehmer und Manager geraten so mehr und mehr in die Zwickmühle zwischen den Forderungen ihrer Anteilseigner auf der einen und gesellschaftlichen Ansprüchen auf der anderen Seite. Daran zeigt sich eindrücklich, dass es sich für Unternehmen lohnt, in Corporate Diplomacy zu investieren. Dabei geht es darum, die Antagonisten einander näherzubringen und Verständnis zu fördern. Gelingt den Unternehmen das nicht, laufen sie in den kommenden Jahren Gefahr, noch stärker als Milchkühe überbordender gesellschaftlicher Ansprüche missbraucht zu werden, was schlussendlich niemandem nützt. Die Wirtschaft muss hier ansetzen und der Gesellschaft und der Politik mit mehr Nachdruck aufzeigen, dass die Quelle, aus der sich der Wohlfahrtsstaat bedient, eine freie Wirtschaft ist. Dabei geht es auch darum, klarzumachen, dass sich Shareholder-Value und gesellschaftlicher Nutzen keinesfalls ausschließen. Investitionen in nachhaltige Unternehmenskulturen kommen schlussendlich beiden Seiten zugute.

Unternehmen müssen sich dabei über ihr tunnelblickartiges Lobbying einerseits, und ihre von diffusem Schuldbewusstsein getriebenen Corporate-Social-Responsibility-Aktivitäten andererseits, hinausbewegen. Sie müssen, kurz gesagt, vom Verteidigungs- und Entschuldigungsmodus in den Gestaltungs- und Kooperationsmodus umschalten. Die meisten Unternehmensleiter und Manager sind sich der seit Jahren steigenden Unsicherheit und Volatilität durchaus bewusst. Jeff Immelt spricht von der volatilsten und unsichersten Wirtschaftslage, die er je erlebt habe.⁷ Wirtschaftsführer sind sich im Klaren darüber, dass es [14]nicht nur auf der einen Seite ihre Firma und auf der anderen Seite ihre Kunden gibt. Vielmehr gibt es ein dichtes, zunehmend schwerer durchschaubares Geflecht von Personen und Organisationen, die ein Unternehmen beeinflussen und umgekehrt von diesem Unternehmen beeinflusst werden. Der größte Beeinflusser ist die Politik, und mit ihr die Regulatoren. Staaten bzw. Politiker setzen die Rahmenbedingungen. Politiker führen Kriege. Politiker und Regulatoren legen Steuern fest, setzen Industriestandards, bestimmen über Fusionen und Unternehmenskäufe. Politiker verursachen Schuldenkrisen. Versagende Staaten verursachen Migrationsströme. NGOs verhindern Betriebsansiedlungen. Schlechte Infrastruktur behindert internationale Logistik. Medien verlangen Managerrücktritte. Mit anderen Worten: Es gibt eine steigende Anzahl sogenannter Stakeholder, die Ihren Unternehmenserfolg permanent direkt oder indirekt beeinflussen.

Unternehmen reagieren darauf: Sie betreiben Lobbying, Public Affairs, Government Relations, Public Relations, Issue Management, Corporate Social Responsibility und vieles mehr, um ihren Interessen in diesem zunehmend herausfordernden Umfeld Geltung zu verschaffen. Wir werden uns mit diesen Begriffen später noch eingehender beschäftigen. Vor allem geht es in diesem Buch darum herauszufinden, wie Unternehmen ihre Interessen in dieser VUCA-Welt von Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität besser verteidigen und durchsetzen können – und zwar ihre Einzelinteressen wie auch Brancheninteressen und die Interessen der Gesamtwirtschaft. Wollen sich die Unternehmer damit abfinden, in steigendem Maß Getriebene äußerer Umstände – insbesondere der Politik – zu bleiben, oder wollen sie das Heft resoluter in die Hand nehmen und wieder verstärkt zu Treibern werden? Bevor wir dazu kommen, ist eine Analyse der aktuellen Lage angezeigt. Ohne gründliche Analyse und Beschreibung des Umfeldes, in welchem wirtschaftliche Aktivität heute stattfindet, wäre es ein reichlich theoretisches Unterfangen, über die praktische Umsetzung von Corporate Diplomacy reden zu wollen. Es ist ein zentrales Anliegen dieses Buches, Bewusstsein zu schaffen für die Welt, in der wir leben, und dafür, dass man diese Welt ändern und gestalten kann, dass man viele Dinge, die fälschlicherweise als gottgegeben angesehen werden, beeinflussen oder verbessern kann. Unternehmer bringen dieses Bewusstsein quasi genetisch mit. Denn sie sind ja Unternehmer geworden, weil sie Dinge verändern und gestalten wollen. Beschränkt sich dieser Gestaltungswille allerdings nur auf das Unternehmen und seine Produkte, dann werden Unternehmer mehrheitlich Getriebene statt Treiber bleiben. Ihr Gestaltungswille muss sich darüber hinaus bewegen mit dem Ziel, den Acker zu bestellen, von dem sie zu ernten gedenken.

1.1 Die Welt aus den Fugen – Navigieren in stürmischen Gewässern

»Nichts ist so konstant wie der Wandel« soll der griechische Philosoph Heraklit schon rund 500 Jahre vor Christus festgestellt haben. Daran hat sich bis heute nichts geändert. Ich werde nun aber nicht den Weg vom Altertum bis in die Neuzeit nachzeichnen. Konzentrieren wir uns stattdessen auf die vergangenen Jahrzehnte. Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg war geprägt vom Wiederaufbau, vom Wirtschaftswunder, dem Streben, das Konzept [15]von »Recht vor Macht« energisch weiterzuentwickeln, dem Aufkommen neuer und der Stärkung bestehender internationaler Regierungsorganisationen, dem Ende der Kolonialzeit und der Gründung zahlreicher neuer Staaten. Der dominierende Faktor der Geopolitik war bis zum Zusammenbruch der UdSSR Anfang der 1990er-Jahre der Kalte Krieg und die bipolare Weltaufteilung zwischen den USA und der Sowjetunion. Diese Ära war gekennzeichnet von einer relativen Stabilität, von der wir in unserer heutigen, multipolaren Welt weit entfernt scheinen. Die Geschichte hat, ganz generell, immer wieder gezeigt, dass bipolare Systeme solider sind als multipolare. Natürlich war die Stabilität auch während den Jahren des Kalten Kriegs eben nur relativ, denn das Damoklesschwert einer militärischen oder gar nuklearen Konfrontation hing beständig über der amerikanisch-sowjetischen Spannungsbeziehung. Neu, und leider weithin unterschätzt, ist die Tatsache, dass die nukleare Gemengelage in den vergangenen Jahren stetig prekärer wurde und sich weiter verschlechtert. Hinzu kommen bedrohliche Weiterentwicklungen biologischer und chemischer Waffenarsenale einzelner Unrechtsregime. Neu ist überdies, dass sich die Gefährdung durch internationalen Terrorismus massiv verschärft hat. Die Anzahl fragiler und gescheiterter Staaten nimmt zu. Die Migrationsströme steigen. Weite Teile der Welt, insbesondere der afrikanische Kontinent, schaffen es seit Jahrzehnten und aller Entwicklungshilfemilliarden zum Trotz nicht, ihrer Misere zu entrinnen. Die Verschuldung vieler Staaten hat weltweit teilweise schwindelerregende Dimensionen angenommen. Die Wohlfahrtseinrichtungen westlicher Staaten stoßen zunehmend an ihre Grenzen. Die Arbeitslosigkeit, vor allem die Jugendarbeitslosigkeit, verunmöglicht Millionen von Menschen ein würdevolles Leben. Der Graben zwischen mausearm und steinreich hat gesellschaftlich inakzeptable Dimensionen erreicht und birgt enormes Konfliktpotential. Andererseits muss und darf man durchaus mit Genugtuung feststellen, dass vor allem der Aufschwung Chinas und einiger südostasiatischer Länder Millionen von Menschen aus der Armut geholt hat. China ist aber nicht nur als wirtschaftliche Macht zu betrachten, sondern seine Rückkehr als asiatischer Hegemon ist insgesamt als geopolitische Zäsur zu werten. Derweil ist die Globalisierung ins Stocken geraten; Nationalismus und Protektionismus sind vielerorts im Aufwind. Und last but not least verdient hier ein Faktor Erwähnung, der zentralen Einfluss auf die weitere Entwicklung der Welt – insbesondere der Arbeitswelt – haben wird: der tiefgreifende und sich potenzierende technologische Fortschritt. Dazu später mehr.

Meine Absicht ist es nicht, Ihnen die Freude am Leben zu nehmen, im Gegenteil. Es hilft aber auch nichts, die Realität auszublenden oder den Kopf in den Sand zu stecken. Es besteht breiter Konsens in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, dass die Welt in den vergangenen Jahrzehnten volatiler und in vielerlei Hinsicht gefährlicher geworden ist. Kein Konsens – eher Dissens oder Ignoranz – besteht hingegen darüber, wie man mit dieser Herausforderung umgehen soll. Thema dieses Buches ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Wirtschaft und Unternehmen ihre Position und ihre Rahmenbedingungen in diesem Umfeld verbessern können. Bevor wir dazu kommen, möchte ich im folgenden Kapitel auf den breiten Risikokomplex eingehen, dem sich die Wirtschaft ausgesetzt sieht.

[16]1.2 Risiken, Abenteuer und schwarze Schwäne

Unternehmen sind mannigfachen Risiken ausgesetzt. Es gehört zu den zentralen Führungsaufgaben, Risiken zu identifizieren, einzuordnen und folgerichtiges Handeln zu veranlassen. Die Bandbreite von Risiken ist wahrhaft respekteinflößend und – wie wir gesehen haben – im Wachsen begriffen. Dabei gibt es Risiken, die mehr oder weniger kalkulierbar sind. Man kann sich also darauf einstellen und sie entsprechend vermeiden oder zumindest abmindern. Sodann gibt es Risiken, die man nicht in vollem Ausmaß erfasst oder falsch einschätzt und die zu unnötigen Abenteuern oder gar unternehmerischem Vabanquespiel führen können. Und es gibt, am anderen Ende der Skala, Risiken, die so unverhofft auftauchen wie die berühmten schwarzen Schwäne. Man weiß zwar von ihrer Existenz, aber man hat keinen blassen Schimmer, wann und wo sie auftauchen werden. Während man bei schwarzen Schwänen zumindest weiß, dass es...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Copyright
• Dank
• Geleitwort
• Vorwort
• 1 Unternehmen – Treiber oder Getriebene?
• 2 Corporate Diplomacy – So schaffen Sie sich einen Wettbewerbsvorteil in einer komplexer werdenden Welt
• 3 Fazit
• 4 Schlussbemerkung
• Literatur
• Anmerkungen
• Stichwortverzeichnis
• Über den Autor