Management Coaching

Achim Mollbach, Stefan Leinweber, Michaela Reimann, Christoph Mât

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2013
• eBook-ISBN:
  9783648025642
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

Coaching für Manager ist eine herausfordernde, spannende Aufgabe. Profitieren Sie vom Praxiswissen der Kienbaum-Profis. Optimieren Sie Ihr Kompetenzprofil als Coach und gestalten Sie Ihre Coachings noch erfolgreicher.Inhalte: - Führungskräfte bei der persönlichen Entwicklung begleiten und bei der Umsetzungsarbeit unterstützen.- Unterschiedliche Coaching-Ansätze kennenlernen und einen eigenen Coaching-Stil entwickeln.- Coaching-Prozesse in Organisationen: Methoden und Kompetenzen.- Erfolgreich als Coach: Selbstvermarktung und Positionierung.- Extra: Kienbaum-Kompetenztests und Kienbaum-Expertentipps.

Management-Coaching in der Praxis

In diesem Kapitel stellen wir Ihnen zehn klassische Coachingfälle vor, wie wir sie in unserer Coachingpraxis häufig erleben. Jeder einzelne Fall wird dabei zunächst konkret beschrieben und das bzw. die thematisierten Probleme dargestellt.¹ Im Anschluss stellen wir ein oder mehrere nützliche Lösungsansätze bzw. Instrumente vor, mit denen der Coach in vergleichbaren Fällen gut arbeiten kann. Die hier geschilderten Instrumente wurden auch in der Praxis den jeweiligen Coachees angeboten und von ihnen als sehr unterstützend bei der Lösungserarbeitung bewertet. Die allgemeine Beschreibung des Lösungsansatzes wird jeweils durch eine Darstellung der Anwendung des Instruments im konkreten Praxisfall ergänzt.

Für den Coach enthält dieses Kapitel damit einen umfangreichen Fundus praxiserprobter Tools und bietet gleichzeitig exemplarische Anregungen für die Durchführung eigener Coaching-Sequenzen. Der Manager findet sich möglicherweise in der einen oder anderen klassischen Situation selbst wieder und kann so eine Vorstellung davon entwickeln, was ihn in einem ähnlichen Coachingprozess erwarten könnte. Die HR-Profis unter den Lesern werden ihnen bekannte klassische Coachinganlässe und -instrumente wiederfinden und gleichzeitig einen vertieften Einblick in Coaching-Sequenzen erhalten, der ihnen im beruflichen Alltag ja verwehrt bleibt.

¹Die Namen aller Coachees wurden geändert. Die Praxisfälle wurden entweder von den jeweiligen Coachees freigegeben oder so weit verfremdet, dass keine Rückführung auf real existierende Personen möglich ist.

„Im Tunnel”: Durch systemische Fragen den Blick erweitern

Beispiel: Verstecktes Ziel

Sören Berger, von Hause aus Elektroingenieur, ist Teamleiter in der Abteilung Anlagenelektronik in einem fossilen Kraftwerk eines der vier großen deutschen Energieunternehmen. Anlass für das Coaching waren die Ergebnisse aus einem Assessment-Verfahren, in dem ihm u. a. eine ausbaufähige Durchsetzungskraft attestiert wurde. Bereits in der ersten Sitzung wurde allerdings im Rahmen der Zielklärung deutlich, dass das Problem in diesem Fall nicht nur auf der kommunikativen Verhaltensebene, sondern vor allem auf der tiefer liegenden Ebene der Einstellungen und Glaubenssätze angesiedelt ist.

Herr Berger wollte zunächst nur an seinem Konfliktstil arbeiten und war sehr fixiert auf Rollenspiele mit Videofeedback: Diese Vorgehensweise habe ihm sein Chef nahegelegt. Da könne man sein Verhalten richtig gut reflektieren und dann auch andere Verhaltensweisen ausprobieren – z. B. eben auch mal auf den Tisch hauen oder zumindest klare Ansagen machen.

Eine erste Intervention des Coachs in so einer vermeintlich „klaren” Situation kann darin bestehen, die geäußerten Erwartungen zu hinterfragen und das „Problem hinter dem Problem” zu erkunden. Der Coach fragte den Coachee also: „Tun Sie immer das, war Ihnen Ihr Chef sagt?” Herr Berger war zwar etwas verblüfft, antwortete aber prompt: „Eigentlich schon. Aber obwohl ich das tue, komme ich nicht so richtig weiter. Auch im AC hat es ja nicht wirklich geklappt.” Und schon nahm das Gespräch eine andere Wendung und Sören Berger erzählte, dass ihm sein Chef schon seit zwei Jahren einen Abteilungsleiterposten verspreche, den der Chef selbst – als Bereichsleiter – in Personalunion schon ebenso lange mitbesetze. Aber was er auch tue, er werde nicht befördert. Dabei sei sein Chef doch mit den beiden Funktionen wirklich überfordert und äußere selbst immer wieder, dass er nicht beiden gerecht werden könne. Er als Teamleiter habe sich nun angewöhnt, die Dinge möglichst ebenso zu erledigen, wie auch sein Chef es tue, damit dieser sein Potenzial für die Abteilungsleitung erkenne.

Der Coachee hat, bezogen auf sein Verhalten als Führungskraft, eine Art Tunnelblick entwickelt. Er schaut nicht mehr nach links oder rechts, sondern bewertet sein Verhalten nur noch unter dem Aspekt der vermeintlichen Passung zum Verhalten bzw. zu den Erwartungen seines Chefs. Mit diesem Tunnelblick übersieht er allerdings, dass er durch sein Verhalten das Problem nicht löst, sondern es nur noch verstärkt. In einer solchen Situation kann das Coaching dabei helfen, andere Perspektiven auf das Problem zu entwickeln und damit auch den Raum für alternative Lösungen zu öffnen. Der Coach entscheidet sich hier dafür, verstärkt mit systemischen Fragen zu arbeiten. Mithilfe lösungsorientierter Fragetechniken kann er den Coachee dabei unterstützen, sich selbst und die Situation aus neuen Perspektiven zu betrachten und dabei neue Lösungswege zu finden. Ressourcen, die der Coachee bisher zur Aufrechterhaltung des Problems genutzt hat, werden damit für die Lösungsentwicklung und -umsetzung eingesetzt werden. Der ursprüngliche Coachinganlass, die auszubauende Durchsetzungskraft von Sören Berger, bleibt nach wie vor ein Thema, kann aber im Coachingprozess unter einer differenzierten Perspektive betrachtet werden.

Systemische Fragen

Im Coaching kann eine ganze Reihe von systemischen Fragen sinnvoll eingesetzt werden. Je nach der Phase des Coachingprozesses dienen diese Fragen der vertieften Problemanalyse, der Lösungsfindung, der Beseitigung von Blockaden oder der Aktivierung von Ressourcen. Nachfolgend finden Sie beispielhafte Fragen für verschiedene Coaching-Situationen.

Fragen zum Zuweisungskontext

Betrachtung des möglicherweise indirekt wirksamen Umfelds

• Sind Sie von sich aus gekommen? Wer ist noch an den Ergebnissen interessiert, die wir hier erzielen? Nehmen wir einmal an, ich frage Herrn X (z. B. den Kollegen), was er sich von dem Gespräch hier wünscht, was würde er sagen?
• Was müsste hier geschehen, damit der Überweiser (z. B. der Vorgesetzte) mit diesem Gespräch zufrieden ist? Wollen Sie dasselbe?

Fragen zur Problemdefinition

Definition des Anliegens und Klärung der bisherigen (Problem-)Stabilität

• Was steht für Sie im Vordergrund: von etwas Ungutem weg- oder zu etwas hoffentlich Besserem hinzukommen?
• Sie sagen, Herr X sei oft … Was genau tut Herr X (wann, wo, wie, mit wem), wenn Sie sein Verhalten so bezeichnen? Wie sehen das andere? Wer sieht das anders? Welche Erklärungen gibt es dafür?
• Wann sind Sie das letzte Mal gut miteinander klargekommen? War das eine Ausnahme? Welcher Unterschied besteht zwischen jetzt und der Ausnahmesituation?

Fragen zum Lösungskontext

Entwicklung verschiedener Lösungsszenarien

• Woran würden Sie erkennen, dass das Problem gelöst ist?
• Wenn wir uns in einem halben Jahr noch einmal zu einem Gespräch über diese Maßnahme hier treffen, was werden Sie mir dann vermutlich erzählen?
• Was müsste sich ändern, damit Ihr Problem gelöst wäre?
• Was wäre das erste Anzeichen dafür, dass sich etwas positiv verändert?
• Wer müsste was tun, damit sich etwas ändert?
• Wenn Sie schon Erfolg gehabt hätten, wer oder was hätte dazu beigetragen?
• Angenommen, Ihr Problem wäre bereits gelöst, wer wäre froh darüber? Wer würde das vielleicht auch bedauern?

Zielorientierte Fragen

Klärung von Zielen und angestrebten Zwischenergebnissen des Prozesses

• Was wäre für Sie ein gutes Ergebnis des heutigen Gesprächs? Nehmen wir an, das Gespräch ist beendet und Sie haben den Eindruck: „Das war ein hilfreiches Gespräch!” – Woran werden Sie/andere das merken? Was müsste hier gesch...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• Management-Coaching – Was ist das?
• Der Bezugsrahmen: Die Managementaufgabe des Coachees
• Gestaltung und Steuerung von Management-Coachingprozessen
• Selbstverständnis und Rolle des Management-Coachs
• Management-Coaching in der Praxis
• Marketing für Management-Coachs
• Literatur zum Thema
• Autoren
• Stichwortverzeichnis
• Impressum