Erfolgsfaktor Lean Leadership

Wege zu flexiblen und effizienten Prozessen

Marco Rodermond

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2021
• ISBN drucken:
  9783791049533
• eBook-ISBN:
  9783791049540
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Ein Unternehmen nach bewährten Lean-Prinzipien auszurichten, bedeutet agilere, schnellere und deutlich günstigere Prozesse im täglich schärfer werdenden Wettbewerb zu schaffen. Lean-Projekte funktionieren jedoch nur, wenn man Mitarbeiter in den gesamten Lean-Prozess mit einbezieht, sie motiviert, coacht und zur Eigenverantwortung befähigt. In allen Lean-Projekten ist Führung der entscheidende Faktor.Der Autor zeigt, wie Führungskräfte Leadership-Qualitäten entwickeln, so dass Lean-Projekte überdurchschnittlich erfolgreich werden. Dabei wird deutlich: Lean Leadership hat viele Parallelen zu agiler Führung. Unternehmen, die gelernt haben, nach Lean-Kriterien zu führen, tun sich auch leichter digitale Führungsformen wie agiles Projektmanagement einzuführen.

[13]Teil A: Lean-Management – der Weg zum fließenden Wertstrom

[15]1 Ressourceneffizienz versus Flusseffizienz

KAPITEL-ABSTRACT

In diesem Kapitel lernen Sie zwei grundverschiedene Ansätze von Effizienz kennen. Während die üblicherweise angewandte Ressourceneffizienz im Laufe der Zeit zu ungewollten Engpässen im Unternehmen führt, ebnet die Flusseffizienz den Weg zum Wachstum.

1.1 Warum Lean unentbehrlich ist

Krisenhaft oder nicht? Die heutige Situation vieler Unternehmen

Vorbei ist die Zeit, in der Unternehmen alles, was sie produzierten, an eine homogene Käuferschicht verkaufen konnten, in der Umsätze (und Gewinne) beinahe automatisch Jahr für Jahr stiegen und selbst steigende Kosten kein Problem darstellten. Längst haben sich die Verkäufer- in Käufermärkte verwandelt. Das heißt konkret: Die Käufer sind wählerischer geworden, entscheiden selbst, ob, wann, was und bei wem sie kaufen – und das häufig zu einem Preis, den sie selbst mitbeeinflussen können. In Anbetracht der riesigen Angebotsmenge und der im Vergleich dazu geringeren und in einigen Märkten auch stagnierenden oder sinkenden Nachfrage können Käufer vielfach die Preise drücken. Man denke nur an die »Rabattschlachten« in der heutigen Konsumgesellschaft, von der selbst hochkomplexe technische Güter wie Autos oder Unterhaltungselektronik nicht ausgeschlossen sind. Gefällt ein Angebot nicht, ist es zu teuer oder wird es aus anderen Gründen abgelehnt, »stimmen die Käufer mit den Füßen ab« und wenden sich einem anderen Anbieter zu.

Unterhalte ich mich mit mittelständischen Unternehmern, so höre ich vielfach, dass Umsätze und Gewinne tendenziell sinken, dass der Verlust von Marktanteilen droht und man sich den Kopf zerbricht, wie man die steigenden Kosten auffangen kann. Nicht alle empfinden die Situation als krisenhaft, aber viele erkennen die Tendenz: »Wenn es so weitergeht wie bisher, haben wir irgendwann ein dramatisches Problem. Wir müssen unbedingt gegensteuern.« Das heißt konkret: Die Produktivität müsste gesteigert und die Kosteneffizienz deutlich erhöht werden. Aber wie?

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Abb. 1.1: Die von mittelständischen Unternehmen heute am gravierendsten empfundenen Probleme

Selbst ein Unternehmen, das über Jahre hinweg konstante und stabile Umsätze erwirtschaftet, kann nicht verhindern, dass die Kosten weiter ansteigen – und dementsprechend die Gewinne sinken. Und das tun sie: Material- und Energiekosten sowie Inflation wirken von außen auf jedes Unternehmen ein, ohne dass es einen Einfluss darauf hat (vgl. Abb. 1.1). Hinzu kommen andere Faktoren wie zunehmender Wettbewerb und steigende Anforderungen des Gesetzgebers, deren Einhaltung ein wachsendes Arbeitsaufkommen erfordert; man denke z. B. an die DGSVO, an klimaneutrales Produzieren, an Umweltfreundlichkeit und Entsorgung und an die restriktiven Arbeitsschutzgesetze, die nur wenig Spielraum lassen.

Im Grunde müsste jedes Unternehmen jährlich ein Stück weit effizienter werden, um die Schere zwischen Umsätzen und Kosten zu schließen – erst recht, wenn es darum geht, die Gewinne nicht nur zu halten, sondern auch zu erhöhen, wonach jedes gesunde Unternehmen strebt.

Wichtig:

Die steigenden Kosten aufzufangen und dabei möglichst gleichzeitig die Gewinne zu erhöhen, ist die Herausforderung, die jedes Unternehmen heute zu leisten hat – eine Aufgabe, die immer schwieriger zu werden scheint. Neben dem typischen Wettbewerbsdruck in Käufermärkten sind auch die Globalisierung und die Digitalisierung potenzielle Kostentreiber wie auch Unsicherheitsfaktoren.

[17]Das typische Vorgehen zur Kostenreduzierung

Was tun Unternehmen üblicherweise, um effizienter zu werden? Häufig gibt es betriebsinterne Projektmanager, die damit beauftragt werden, regelmäßig Einsparungen durchzuführen, z. B. in Form von Business-Reengineering-Programmen. Das läuft zu Anfang recht gut und scheint auch lohnenswert zu sein. Allerdings hängen die Früchte, die man bei den Einsparungen ernten kann, im Laufe der Zeit immer höher. Sind erst einmal die größten Kostentreiber beseitigt, wird es von Jahr zu Jahr schwieriger, noch weitere sinnvolle Maßnahmen zur Kostenreduzierung zu finden; die Projekte werden kleinteiliger und zugleich aufwendiger, während die Kosten dennoch die Tendenz zeigen, weiter anzusteigen. Irgendwann haben auch solche Projekte eine Grenze erreicht, jenseits der sie selbst nicht mehr wirtschaftlich sind, weil die Ausgaben dafür höher sind als die erzielten Einsparungen.

Das liegt meiner Meinung nach unter anderem daran, dass die üblichen Projekte, die die Schere zwischen Kosten und Gewinnen schließen sollen, als einmalige Optimierungen angelegt sind. Will man sie dennoch wiederholt durchführen, muss man jedes Mal wiederum schauen, wo sich der Hebel erneut ansetzen lässt. Eine Kontinuität ist nicht gegeben.

Anders ist es beim Lean-Ansatz, der von Anfang an auf kontinuierliche Verbesserung angelegt ist. Dabei geht es nicht nur darum, Kosten zu senken – dies ist ein erwünschter Nebeneffekt –, sondern vor allem eine Wertschöpfungsorientierung im gesamten Unternehmen zu verankern, die langfristig wirkt und die Gewinne positiv beeinflusst. Sinnvolle Projekte, die die Wertschöpfung erhöhen, legen den Fokus auf Qualität, Kosten und Durchlaufzeit und sind unter Einsatz des methodischen Lean-Werkzeugs leicht auffindbar.

Ich behaupte: Mit Lean lässt sich effizientes Denken und Handeln im gesamten Unternehmen und im Handeln aller Mitarbeiter verankern. Es ist dann nicht mehr die Angelegenheit eines speziellen Managers und seines Projektteams, das seinen Einfallsreichtum in Sachen Kostenoptimierung immer wieder unter Beweis stellen muss, sondern es ist Sache aller Mitarbeiter und sämtlicher Führungskräfte.

Lean hat noch weitere Vorteile: Es stabilisiert die Arbeitsabläufe und Prozesse eines Unternehmens – eine Voraussetzung für die Erhöhung der Wertschöpfung – und trägt damit zur Steigerung der Produktivität bei. Zudem bringt es Angebot und Nachfrage in ein ausgewogeneres Verhältnis, da die Ausrichtung an Kundenbedürfnissen, also an der Nachfrage, eines der wesentlichen Merkmale ist.

Wichtig:

Unter »Lean« versteht man eine Strategie, deren Prinzipien, Methoden, Verhaltensweisen und Führungsgrundsätze zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens beitragen. »Lean« bedeutet »schlank«, zielt aber nicht auf die Entlassung von Mitarbeitern ab, wie häufig fälschlich angenommen, sondern vielmehr auf die Erhöhung der Produktivität durch die Eliminierung von Hemmfaktoren aus den Wertströmen sowie die Schließung der Lücke zwischen der tatsächlichen Leistung und den Erwartungen der Kunden.

[18]1.2 Wie die beiden Arten von Effizienz sich auswirken

Der Blick auf betriebliche Ressourcen ist einengend

Fragt man Unternehmer und Führungskräfte, ob sie ihre Organisation für »effizient« halten, so stimmen sie fast durchgehend zu, und zwar ungeachtet dessen, ob sie die Relation zwischen Umsätzen, Kosten und Gewinnen für optimal oder für verbesserungswürdig halten. Einer der bedeutendsten Unterschiede zwischen Lean und anderen Optimierungsprogrammen liegt im Verständnis von »Effizienz«. Daher soll ihr im Folgenden besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Das richtige Verständnis von Effizienz ist die Basis für ein Umdenken in eine Richtung, die von Anfang an auf höhere Wirtschaftlichkeit abzielt.

Wichtig:

Wenn Unternehmen Effizienz anstreben, dann meinen sie damit für gewöhnlich die bestmögliche Auslastung von Maschinen, Anlagen, aber auch Arbeitsplätzen bzw. Mitarbeitern. Wer oder was nicht voll ausgelastet ist und zumindest zeitweise »Leerlauf« hat, verursacht Opportunitätskosten. Dies ist die gängige Anschauung von Effizienz, die ich als »Ressourceneffizienz« bezeichne (vgl. Modig/Ahlström 2019).

Ressourceneffizienz bedeutet, dass möglichst viele gleichartige Teile oder Stücke hintereinander an einer Anlage oder einem Arbeitsplatz produziert oder verarbeitet werden, um die (Um-)Rüstzeiten bzw. Stillstände so gering wie möglich zu halten. Bei nicht-materiellen Leistungen, wie sie im Service- oder Verwaltungsbereich erbracht werden, gilt dies ebenso. Denn auch Menschen brauchen eine »mentale Rüstzeit«, bevor sie geistig auf eine komplett andere Aufgabe umschalten können; von daher sind sie bestrebt, gleichartige Aufgaben »am Stück« zu verrichten und Unterbrechungen oder Störungen durch ungewollte andersartige Tätigkeiten zu vermeiden.

Die Ressourceneffizienz geht auf die Frühzeit der Industrialisierung zurück, genauer gesagt auf den Taylorismus, der bemüht war, komplexe Arbeitsabläufe in einzelne, handhabbare Teile zu zerlegen, die jeweils in getrennten, aber spezialisierten Abteilungen erledigt oder an unterschiedlichen Maschinen gefertigt wurden. So konnte man möglichst viel und schnell produzieren, was in Verkäufermärkten entscheidend war, um größtmögliche Gewinne in kürzestmöglicher Zeit zu realisieren. Die Kunden nahmen ohnehin jedes Produkt ab; um es zu bekommen, waren sie sogar bereit, Wartezeiten in Kauf zu nehmen, bis es fertig bzw. verfügbar war.

Genau darin liegt nun das Problem, wenn Unternehmen heute noch entsprechend dem Prinzip der Ressourceneffizienz nach Auslastung streben: Die Märkte haben sich in Käufermärkte verwandelt, die Nachfrage ist geringer, die verkauften Stückzahlen identischer Produkte sind deutlich niedriger als früher. Technische und andere Güter werden mittlerweile in unzähligen Ausstattungsvarianten hergestellt, sodass sogar mehrere Produkte desselben Typs unterschiedlich sind, selbst wenn sie gleich aussehen. Henry Ford konnte am Beginn des industriellen Zeitalters noch sagen: »Meine Autos können die Kunden in jeder Farbe bekommen, solange sie schwarz ist.« Ich brauche nicht auszuführen, wie weit wir inzwischen davon entfernt sind und wie viele Produktvarianten es heute gibt, und zwar bei sehr vielen industriellen Produkten. [19]Sofern man sich an der Ressourceneffizienz orientiert, besteht damit einerseits immer die Gefahr der Überproduktion von Waren, für die sich unter Umständen keine Abnehmer finden und die daher »auf Halde« liegen. Andererseits führt sie aber auch zu erheblichen Stockungen und Verzögerungen im Betrieb selbst und blockiert damit etliche Abläufe.

Schauen wir uns Letzteres genauer an: Angenommen, die Teile A, B und C müssten in großer Stückzahl an einer Anlage produziert werden, die im Vergleich zu den anderen Produktionsschritten am längsten für die Bearbeitung eines Teils benötigt. Für jeden Teilewechsel (A->B->C->A usw.) ist eine lange Umrüstung der Maschine erforderlich. Daher wird der Produktionsverantwortliche aus Effizienzgründen bestimmen, dass zunächst Teil A komplett, anschließend Teil B und zuletzt Teil C bearbeitet wird. Somit muss nur drei Mal gerüstet werden. Die Teile B und C befinden sich also eine ganze Weile – unter Umständen mehrere Tage oder Wochen – in einer »Warteschlange«, bis ihre Bearbeitung an der Reihe ist. Damit ist die betreffende Maschine bzw. Ressource effizient ausgelastet.

Aus Kundensicht entstehen dadurch unbeliebte Wartezeiten. Theoretisch könnte man auch sagen, dass die Prozesse für die Teile B und C sich »hinten anstellen« müssen bzw. sich aufgrund der effizienten Nutzung einer bestimmten Ressource aufstauen. Die enorm verzögernde und behindernde Wirkung von Staus und Stillständen erleben wir täglich hautnah auf den Autobahnen, wenn wir selbst darin stecken. Verengen sich z.B. die Fahrspuren aufgrund einer Baustelle, so bildet sich oftmals ein langer Rückstau, der den Durchlauf der Fahrzeuge stark blockiert, obwohl es sich nur um einen kurzen verengten Streckenabschnitt von wenigen Kilometern, manchmal sogar nur von wenigen Metern, handelt. Die vielen Fahrzeuge, die in den Staus stehen oder nur schleppend vorankommen, entsprechen in der Fertigung den Beständen, die sich vor dem Engpass aufstauen, viel Platz benötigen und organisiert werden müssen. Beide haben eines gemeinsam: Sie benötigen erheblich mehr Zeit, um ihr Ziel zu erreichen.

So betrachtet, reden wir sogar von offensichtlichen Kostentreibern, die das Verhältnis von Gewinnen und Kosten ungewollt verschlechtern. Konkret könnte dies so aussehen, dass die Kunden, die sich »hinten anstellen« und übermäßig lange auf die Fertigprodukte B und C warten müssen, unzufrieden sind, in Zukunft weniger oder gar nichts mehr bestellen und zur Konkurrenz abwandern – und zwar selbst dann, wenn B und C »Spitzenprodukte oder -dienstleistungen« sind, die durchaus wettbewerbsfähig oder sogar dem Wettbewerb überlegen sind.

Werfen wir noch einen genaueren Blick auf das, was innerhalb eines Betriebs passiert, wenn die Ressourceneffizienz als Maßstab für die Produktion bzw. die Bearbeitung von Aufgaben herhält. Die Zeit, in der ein Produkt die Herstellung durchläuft, wird stets von demjenigen Prozessschritt beeinflusst, der die längste Zykluszeit beansprucht; hier besteht der größte Engpass. (Man könnte auch sagen: Jede Prozesskette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied.)

[20]Nehmen wir an, B und C werden jeweils in insgesamt sechs Prozessschritten gefertigt. Der Engpass, der »Flaschenhals«, besteht in diesem Beispiel bei Schritt drei, wo die Wartezeit aufgrund der festgelegten Produktionsreihenfolge von mehreren Tagen an der entsprechenden Anlage entsteht, die gerade mit der Produktion von Teil A voll ausgelastet ist. An den Arbeitsplätzen für die Prozessschritte vier bis sechs entsteht aus Produktsicht eine Wartezeit, weil die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit für Produkt A erst fortfahren können, wenn sie von Station drei die entsprechenden Vorprodukte bekommen haben. Um das »theoretische« Warten zu überbrücken, weiß man sich zu helfen. Für gewöhnlich werden an den folgenden Stationen Bestände mit den entsprechenden Halbfertigteilen aufgebaut, um dann, wenn A, B oder C verfügbar ist, »gefühlt« sehr effizient mit den...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Einführung: Am Limit oder schon darüber?
• Teil A: Lean-Management – der Weg zum fließenden Wertstrom
• Teil B: Lean-Leadership – der Weg zu wachsender Wertschätzung
• Teil C: Lean-Transformation – der Weg zur kontinuierlichen Wertschöpfung
• Literaturverzeichnis
• Sachregister
• Danksagung
• Über den Autor