Effectuation

Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln

Michael Faschingbauer

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2021
• Auflage: 4
• eBook-ISBN:
  9783791049397
• Thema: Business
• Thema: Management

Es braucht keine fixen Ziele oder "zündende" Ideen, um zu handeln - der Ansatz von Effectuation stellt klassisches Management-Denken auf den Kopf. Mit Erfolg, denn gerade in schwer einschätzbaren Situationen erzielt die Methode bessere Ergebnisse.Wie Sie im Ungewissen gute Entscheidungen treffen, zeigt Ihnen dieses Buch: auf einfache und pragmatische Art und Weise, mithilfe lernbarer und bewährter Methoden, basierend auf aktuellen Forschungsergebnissen. Ausführliche Fallbeispiele veranschaulichen die Anwendung von Effectuation in so unterschiedlichen Kontexten wie Existenzgründung und Intrapreneurship, Innovation, Leadership und Unternehmensführung, Projektmanagement, Karriereentwicklung, Organisationsentwicklung, Beratung und Coaching.Die 4. Auflage des beliebten Managementbuches legt ein besonderes Augenmerk auf aktuelle Forschungsergebnisse und praktische Handlungsanweisungen für eine Welt, die nun wohl endgültig VUKA (volatil - ungewiss - komplex - ambig) geworden ist.

[27]1 Einführung

»Es ist alles sehr kompliziert!« – Mit diesem Ausspruch hat sich ein ehemaliger österreichischer Bundeskanzler in das kollektive Gedächtnis der Österreicher eingebrannt. Das Zitat stammt aus dem Jahr 1983 und verweist auf die Herausforderungen der Zukunft in einer Welt, die damals erst so richtig begann, sich zu einem hochkomplexen Wirkungsgefüge aus gegenseitigen Abhängigkeiten zu vernetzen. Mehr als 35 Jahre später ist immer noch »alles sehr kompliziert«. Wir leben in einer Welt, die sich rasant und dynamisch verändert, und in deren Mehrdeutigkeiten es immer schwieriger wird, verlässliche Prognosen über die Zukunft zu machen. Ganz egal, ob in der Wirtschaft, der Politik oder im Alltag: Wir müssen immer öfter Entscheidungen unter Ungewissheit treffen.

Die meisten unserer Denk- und Entscheidungsgewohnheiten beruhen darauf, Prognosen über die Zukunft zu machen, Ziele zu setzen und daraus abgeleitete Pläne zu entwickeln. Das funktioniert unter bestimmten – voraussehbaren, berechenbaren – Bedingungen ganz ausgezeichnet. Unter Bedingungen der Ungewissheit hingegen hält sich die Wirklichkeit nicht an die Pläne, und die Realität lässt die Ertrags- und Risikoüberlegungen von gestern schon heute als überholt erscheinen. In diesem ersten Kapitel geht es zunächst darum, zu definieren, was Ungewissheit ausmacht und wie sie sich von bloßem Risiko unterscheidet. Dabei wird deutlich, dass viele unserer Denkgewohnheiten unter Ungewissheit an ihre Grenzen stoßen.

1.1 Prognosen der Zukunft: Drei Gefäße

Wie nützlich oder unsinnig Prognosen der Zukunft für uns sind, hängt stark davon ab, welches Problem wir zu lösen versuchen. Es gilt: je ungewisser der Kontext, desto weniger nützlich sind Prognosen. In vielen Kontexten hat die Ungewissheit in den letzten Jahren stark zugenommen. Sehen wir uns zwei konkrete Beispiele etwas genauer an – als »Gedanken-Futter« für das darauffolgende Gedankenexperiment mit drei Gefäßen.

Die Zukunft der Tageszeitung

Peter ist Herausgeber einer Tageszeitung und macht sich Gedanken über die Zukunft. Die Auflagen von Tageszeitungen sanken in den letzten Jahren im Schnitt um 5–15 % jährlich. Den Zeitungen bröckeln neben Einnahmen aus Printzeitungsabonnements und Einzelverkauf sukzessive die Werbeeinnahmen weg. Die Erlöse aus digitaler Werbung stiegen zwar moderat, sie machen jedoch nicht annähernd die Verluste aus dem Printanzeigengeschäft wett. Das »große Geld« mit digitalen Anzeigen machen nach wie vor Google, Facebook und Co. Tageszeitungen versuchen sich in digitalen Abo-Model[28]len, bei denen die Verlage nicht mehr so stark von wirtschaftlichen Zyklen und dem Verhalten von Anzeigenkunden abhängig sind. Diese Strategien sind für Verlage allerdings noch Neuland und insgesamt ist nicht abzusehen, ob diese jemals profitabel werden. Die Digitalisierung der Gesellschaft, die starke Rolle von sozialen Medien mit dem neuen Problem von »Fake News« sowie die ständige Veränderung der Lesegewohnheiten sind schwer einschätzbare Einflussfaktoren. Unerwartete Ereignisse wie die Corona-Pandemie wirkten beschleunigend und stifteten weitere Ungewissheit. Was sollten Peter und seine Kollegen heute tun, um morgen erfolgreich zu sein? Welche Analyse- und Planungsaktivitäten sind jetzt sinnvoll? Was kann getan werden, um sich den Veränderungen anzupassen und rasch zu lernen? Lohnt es sich, Lernreisen zu machen, Visionsarbeit zu betreiben und mutige Strategien zu entwerfen? Oder gibt es andere unternehmerische Schritte, die Peter und sein Team jetzt setzen könnten?

Die Zukunft der eigenen Karriere

Jolanda steht kurz vor Abschluss des Abiturs. Sie hat einige Talente und Interessen, jedoch keine Ahnung, wie es jetzt weitergehen soll. Vielleicht ein Auslandsjahr, etwas studieren, eine andere Form der Ausbildung wählen oder gleich einmal jobben? Sie surft die einschlägigen Portale der Agenturen und Karriereberater. Wer hätte gedacht, dass man als Maschinenethiker, Data-Storytellerin, Chief Digital Officer, als Youtuber oder als Juicer10 Karriere machen kann? Juweliere, Zeitungsreporterinnen, Reisebüromitarbeiter, Briefträgerinnen, Buchhändler, Lagerarbeiterin und Flugbegleiter seien Berufe, die in den nächsten zehn Jahren der Digitalisierung, Automatisierung oder anderen Trends zum Opfer fallen würden, prognostiziert eine Website. Unter den Top-Berufen rangieren aktuell zum Beispiel Biotechnologe, Chemieverfahrenstechnikerin, Lebensmitteltechniker, Dipl. Gesundheits- und Krankenpfleger oder Radiotechnologin. Die Websites einer Arbeitsagentur liefern dazu gleich den Haftungsausschluss: »Sie finden hier Berufe mit derzeit steigender Entwicklung.« Zukünftig sind laut einer anderen Website verstärkt Kompetenzen in den MINT-Fächern Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik wichtig. Für viele wachsende Berufe seien zudem Kompetenzen in der Kombination »digital« und »human« vielversprechend. Fähigkeiten in Cloud Computing, Produktentwicklung, Content-Entwicklung, Marketing und Verkauf seien ebenfalls hilfreich. So sehr Jolandas Quellen in ihren Prognosen variieren, in einem Punkt sind sich alle einig: In zehn Jahren werden wir die Joblandschaft kaum wiedererkennen. Woran soll Jolanda sich orientieren? Soll sie auf etwas (vermeintlich) zeitlos Sicheres setzen? Etwas angehen, was gerade gebraucht wird? Etwas, das nach den Trends zu urteilen, morgen nachgefragt sein wird? Oder doch einfach den eigenen Neigungen nachgehen? Ihren Traum [29]träumen und versuchen, ihn umzusetzen? Und vielleicht am schwierigsten, wie findet sie etwas, das ihr in 10 oder 20 Jahren noch Freude machen wird?

ARBEITSFRAGEN

Was ist Ihr ungewisser Kontext?

Die Beispiele »Tageszeitung« und »Karriereentwicklung« stehen hier stellvertretend für viele Felder hoher Ungewissheit, in denen sich heute schwer sagen lässt, was man tun sollte, um morgen erfolgreich zu sein. Stattdessen könnte hier ebenso »Automobilbranche«, »Antrieb der Zukunft«, »Medienlandschaft«, »Wintersportregion«, »Beratungsmarkt«, »Wahl eines Lebenspartners« und vieles mehr stehen. Denken Sie beim Weiterlesen doch gleich an einen Kontext, der für Sie persönlich Relevanz hat:

• In welchem Kontext müssen Sie angesichts einer ungewissen Zukunft Entscheidungen treffen und gestalten?
• Was sagen die Kommentatorinnen und Berater dieses Feldes über die Zukunft?
• Was lässt sich daraus an Handlungsanweisungen für Sie als Gestalterin in diesen Kontexten ableiten?

Ein Gedankenexperiment mit drei Gefäßen

Ungewissheit ist etwas anderes als Risiko. Frank Knight macht dies in einem einfachen Gedankenexperiment deutlich. In seinem Buch-Klassiker »Risk, Uncertainty and Profit« greift der Wirtschaftswissenschaftler dazu auf das Bild von drei Gefäßen zurück (Knight, 1921). Diese drei Gefäße haben möglicherweise einen wertvollen Inhalt. Man kann jedoch in die Gefäße weder hineinschauen noch ihren Inhalt ertasten. Man muss »blind« in die Gefäße greifen, um etwas herauszuholen. In ein Gefäß hineinzugreifen hat jedoch einen Preis: Das Herausholen eines Gegenstandes kostet (derzeit) neun Taler.

Das erste Gefäß ist mit Bällen verschiedener Farben gefüllt. 20 % der Bälle sind rot – das ist bekannt. Ein roter Ball hat derzeit einen Marktwert von 50 Talern. Dieses erste Gefäß hat also eine »bekannte Verteilung«. Hier herrscht – zumindest im Moment – kalkulierbares Risiko. Das ist eine wunderbare Sache, wenn wir in das Geschäft mit roten Bällen einsteigen möchten. Wir müssen einfach nur oft genug ins erste Gefäß hineingreifen. Bei 100 gehobenen Bällen (Kosten: 900 Taler) sollten laut Wahrscheinlichkeitsrechnung 20 rote Bälle (Wert 1.000 Taler) zum Vorschein kommen. Wir können daher im Geschäft mit roten Bällen mit positiven Erträgen rechnen, solange sich die Rahmenbedingungen nicht wesentlich ändern. Der Griff ins Gefäß könnte zum Beispiel teurer werden oder der Wert der roten Bälle könnte sinken. Mit der Zeit gibt es vielleicht jemanden, der eine Expertise darin entwickelt, schneller, effizienter oder billiger als wir rote Bälle aus dem [30]Gefäß zu fischen. Das würde unseren zukünftigen Gewinn schmälern. Doch zurück zur Gegenwart: Heute wäre das Geschäft mit roten Bällen im Gefäß der bekannten Verteilung ein profitables.

Abb. 1: Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit11

Das zweite Gefäß ist ebenfalls mit Bällen verschiedener Farben gefüllt. Einige davon sind sicher rot – das sagt uns die Aufschrift des Gefäßes. Wie viel Prozent der Bälle rot sind, ist leider nicht bekannt. Ein roter Ball hat – wie wir bereits wissen – derzeit einen Marktwert von 50 Talern und Hineingreifen kostet nach wie vor neun Taler pro gehobenem Gegenstand. Wir haben es hier mit einem Gefäß mit unbekannter Verteilung zu tun. Vielleicht sind 80 % der Bälle rot, vielleicht aber auch nur 5 %. In Bezug auf dieses Gefäß herrscht für uns derzeit also Unsicherheit. Sollen wir hier nun in das Geschäft mit roten Bällen einsteigen? Um diese Frage zu klären, können wir Marktforschung betreiben. Wir müssen etwas investieren, um abschätzen zu können, wie hoch der Anteil der roten Bälle im Gefäß ist. Danach können wir immer noch entscheiden, ob wir in diesen Markt einsteigen wollen oder nicht. Die Marktforschung verursacht Kosten in Talern und Zeit. Und auch bei diesem Gefäß kann es uns passieren, dass andere besser mit Kapital ausgestattet sind oder schneller und effektiver an die roten Bälle kommen als wir.

Was aber nun, wenn wir nur vermuten können, was sich in einem Gefäß befindet? Das ist im dritten Gefäß der Fall. Ist das nun ein guter Ort für unser Geschäft mit roten Bällen? Vielleicht sind die roten Bälle gerade in diesem Gefäß besonders häufig. Vielleicht sind viele Bälle im Gefäß, sie haben jedoch ganz andere Farben als rot? Vielleicht ziehen [31]wir beim ersten Griff ins Gefäß einen roten Ball, vielleicht aber auch ein Wattestäbchen? Im dritten Gefäß herrscht Ungewissheit. Niemand weiß, ob es rote Bälle oder überhaupt irgendwelche Bälle enthält. Schon morgen kann es etwas anderes als heute enthalten. Wir wissen nicht, wer etwas ins Gefäß legen oder herausnehmen wird. Es wäre wohl ein höchst riskantes Unterfangen, in diesem Gefäß groß in das Geschäft mit roten Bällen einzusteigen. Wer nämlich ausschließlich nach roten Bällen sucht, ist hoch konzentriert. Und wer sich auf etwas Bestimmtes konzentriert, alle Sinne auf eine Sache fokussiert, der läuft Gefahr, alles andere auszublenden.

In einem Gefäß, in dem Ungewissheit herrscht, kann man auf die Zukunft nur wetten, sie aber nicht prognostizieren. Eine Wette auf genau ein Ergebnis (zum Beispiel rote Bälle) ist dabei sehr riskant – es gibt schließlich noch keinerlei Aussagen über Wahrscheinlichkeiten und Verteilungen. Wir könnten uns jedoch an dem orientieren, was wir bereits haben. Vielleicht kennen wir jemanden, der rote Bälle ins Gefäß legen könnte? Vielleicht haben wir selbst rote Farbe? Vielleicht wissen wir von einer guten Bezugsquelle für Bälle? Vielleicht treffen wir heute Nachmittag jemanden, der entweder Farbe oder Bälle oder Zugang zu einem von beiden hat? Es kann aber auch sein, dass wir im Zuge unserer Mittel-Erkundung jemandem begegnen, der nicht rote, sondern blaue Farbe hat oder jemanden, der über Informationen darüber verfügt, was in diesem Gefäß von größerem Wert als Bälle – egal, ob rote oder blaue – sein könnte. Oder wir schließen eine Kooperation mit jemandem, der uns – auf Basis seiner Erfahrung – dabei unterstützt, dieses Gefäß günstig und risikoarm zu erschließen.

Unter Ungewissheit hat es recht wenig Sinn, ein klares Ziel »rote Bälle« zu formulieren, aufwendig an der Rote-Bälle-Strategie zu basteln oder große Investitionen auf Basis einer wackligen Rote-Bälle-Annahme zu tätigen. Stattdessen können wir mit einer Rote-Bälle-Idee starten und in ganz kleinen Schritten beginnen, das Gefäß zu formen. Unterwegs darf sich die Idee verändern – aus Bällen dürfen Quader werden, aus rot wird eine andere Farbe. Was schlussendlich das Ziel ist, entscheiden dabei nicht wir allein, sondern auch Umstände und Zufälle und die Ideen anderer, die sich darauf einlassen, mit uns gemeinsam das Gefäß zu gestalten.

1.2 Erscheinungsformen von Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit

Gedankenexperimente haben gegenüber Feldexperimenten einen großen Vorteil: Sie finden in einem Labor statt, in dem man optimale und störungsfreie Bedingungen schaffen kann. Beispielsweise kann man die Gefäße für die Suche nach roten Bällen (oder Wattestäbchen) gedanklich sorgfältig beschriften und alle anderen Gefäße aus dem La[32]bor räumen. Im Feld des Alltags müssen wir uns mit ganz anderen Bedingungen herumschlagen. Es ist sogar nicht immer offensichtlich, was überhaupt als Gefäß gilt.

1.2.1 Risiko

Gefäße des Typs 1 stehen für Risiko. Unter Risiko – bei bekannten Verteilungen – ist es vernünftig, möglichst genau zu prognostizieren, zu analysieren und zu planen, bevor man handelt. Hier wird mit Ressourcen eher geklotzt als gekleckert. Die Konzentration aller Mittel auf ein klares Ziel kann dabei sehr von Vorteil sein. Bekanntes Risiko bietet optimale Bedingungen für kausales, zielgerichtetes Denken, Entscheiden und Handeln. Diejenigen, die mehr wissen, mehr Mittel besitzen, über die passenden Kernkompetenzen und die bessere Wettbewerbsstrategie verfügen und sich voll auf rote Bälle konzentrieren, haben in dieser Situation die besten Chancen.

Tageszeitungen, wie die von Peter aus dem vorigen Kapitel, betrachteten ihr Handlungsfeld in der Vergangenheit als Gefäß des Typs 1. Es ging dabei allerdings nicht um rote Bälle, sondern um Kundenverhalten, Auflagenentwicklung, Werbeeinnahmen und Marktanteile am Zeitungsmarkt. Die Verteilungen waren lange Zeit bekannt, bestens in Medienanalysen dokumentiert und veränderten sich eher langsam. So wurde der deutschsprachige Zeitungsmarkt im Wesentlichen schon seit Jahrzehnten von denselben Playern gestaltet. Sie kämpften mehr oder weniger erfolgreich um Leserreichweite, Marktanteile und Werbeetats. Viele Jahre lang leisteten Prognose, Analyse und Planung gute Dienste. Auf Basis ihrer Prognosen und Analysen haben die Verlage neue Ziele gesetzt und ihr Angebot laufend überarbeitet. Doch was tun, wenn – wie derzeit der Fall – die Prognosen allesamt nach unten weisen? Wo kommen die richtigen Ziele her, wenn die Papierzeitung als tot gilt, die digitalen Angebote nicht profitabel sind und der Anteil am Werbekuchen immer kleiner wird? Was tun, wenn die roten Bälle immer weniger werden? Diese Probleme lassen sich innerhalb des Gefäßes des Typs 1 nicht zufriedenstellend adressieren.

Auch für die Joblandschaft, in der sich Jolanda im vorigen Kapitel zu orientieren versucht, galten traditionell die Regeln des Gefäßes 1. Der erste Schritt der klassischen Karriereplanung war die sorgfältige Analyse der eigenen Stärken und Neigungen.12 Weiterhin konnte man sich noch an einigermaßen stabilen statistischen Daten über Angebot und Nachfrage am Jobmarkt orientieren. Wenn es für Print-Journalisten beispielsweise pro [33]Jahr 100 ausgeschriebene Stellen gab, jedoch 200 Bewerber, dann hatte man eine statistische Chance von 50 % auf einen Job. Legte man die Analysen der eigenen Potenziale und der Nachfrage am Jobmarkt nebeneinander, hatte man eine hervorragende Basis für das Setzen von Karrierezielen und Erstellen von Karriereplänen. Doch so funktioniert der Jobmarkt schon lange nicht mehr. Die Komplexität hat massiv zugenommen und längerfristig gesicherte Karrieren sind ein Auslaufmodell. Tätigkeiten und Ausbildungsanforderungen verändern sich laufend...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Geleitwort zur 4. Auflage
• Vorwort
• Schlüsselbegriffe
• 1 Einführung
• 2 Zwei Arten zu denken
• 3 Die vier Prinzipien von Effectuation
• 4 Neues in die Welt bringen – Effectuation in der Praxis
• 5 Anwendungsfelder und ausführliche Fallstudien
• 6 Toolbox
• 7 Effectuation in der Forschung
• Danksagung
• Literatur
• Stichwortverzeichnis
• Über den Autor
• Gastautorinnen und Gastautoren