Haufe Fachbuch

32 Impulse für innovative Personalarbeit

Julia Collard, Sven Schnitzler

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• eBook-ISBN:
  9783648150580
• Thema: Business
• Thema: Management

Die Arbeitswelt und mit ihr HR als Herzstück stehen vor einschneidenden Veränderungen. Während der Fokus in der kurzen Sicht auf Tools liegt, die Entscheidungen valider bzw. vom "Bauchgefühl" unabhängig machen, ist die Gewissheit, dass es mehr "menscheln" soll, im Arbeitsalltag angekommen. Personalarbeit, die geprägt ist von Prozessen und dem Denken in Silos, passt nicht mehr in dieses New Normal. New Work braucht ein New HR.Arbeiten wir am richtigen Ort? Mit Werten, die wir vertreten? Führen wir wertschätzend? Wie gestalten wir HR? Das erläutern 40 Autorinnen und Autoren in ihrer Vision zu HR der Zukunft. Das Ergebnis ist eine intensive Reise, auf der Menschen aus unterschiedlichsten Perspektiven ihre Erfahrungen und Wünsche zu einer menschenfokussierten und integrierenden Personalarbeit beitragen.Inhalte: - Neustart- Raum & Zeit- Führung & Mitbestimmung- Entwicklung & Lernen- Wertschätzung- Abflug

[17]1 Berufsstart – Euphorie und Aufbruch in eine neue Welt

Valentin Vollmer

Erinnern Sie sich noch an Ihren Berufsstart?

Start in einen neuen Lebensabschnitt.

Freude, Ungewissheit, Aufregung, Sorgen und eine große Portion Aufbruchstimmung sind die Begleiter junger Menschen am Anfang ihres Berufslebens. Die letzten Jahre des Lernens, der Prüfungen und Praktika sind vorbei. Endlich kann man zeigen, was man kann – und zwar nicht im Versuchslabor, sondern im echten Leben. Ohne Netz und doppelten Boden. Endlich kann man all das in die Praxis umsetzen, was man in den Jahren zuvor in der Theorie ausgiebig gelernt hat. Auch wenn die wenigsten, die inzwischen mitten im Berufsleben stehen, wieder in diese Lebensphase zurückwollen, so liegt dem Berufsstart doch ein ganz besonderer Zauber inne. Euphorie und Aufbruch in eine neue Welt. Ähnlich muss sich Christoph Kolumbus gefühlt haben, als er lossegelte. Viel Theorie im Gepäck, aber keine Ahnung davon, was ihn erwarten würde. Wenn Berufsstarter in ihren ersten Job starten, stehen einige Punkte ganz besonders im Fokus:

1.1 Orientierung

Die Suche nach Orientierung ist ein ständiger Begleiter in den ersten Berufsjahren. Es dauert eine gewisse Zeit, bis man herausfindet, wie das alles abläuft in der Arbeitswelt. Ungeschriebene Gesetze, Verhaltensregeln, Dos and Don’ts und gleichzeitig eine Vielzahl an Ratgebern. Bei vielen sorgt das alles erstmal für Chaos im Kopf und führt zu einer großen Hilflosigkeit. Wie macht man es denn richtig? Wie geht das eigentlich? Möglicherweise schmunzeln Menschen mit mehreren Jahren Berufserfahrung an dieser Stelle und denken sich, dass das eben bei jedem Jobwechsel so ist und sich die Youngster nicht so anstellen sollen. Man sollte hierbei jedoch nicht vergessen, dass ihnen die Erfahrung fehlt, dass die fehlende Orientierung beim Start eines neuen Jobs normal ist. Berufserfahrene wissen, dass das nur eine zeitlich begrenzte Phase ist, zudem kennen sie inzwischen Bewältigungsstrategien und Routinen, auf die sie zurückgreifen können.

All das fehlt beim ersten Mal. Diese Orientierungslosigkeit und die fehlende Aussicht, dass man einen Überblick über all die neuen Eindrücke und Herausforderungen bekommt, führen zu Stress. Neben vielen weiteren Stressoren ist dies ein Umstand, mit dem Berufseinsteiger zurechtkommen müssen.

[18]1.2 Unsicherheit

Ist bei Ihnen zu Hause schon mal der Strom ausgefallen und alles war stockfinster? Bestimmt wussten Sie bei aller Überraschtheit den Weg zum Stromkasten, wussten sich mit einer Taschenlampe zu helfen und haben den Sicherungshebel wieder umgelegt. Wenn dieselbe Situation einem kleinen Kind zum ersten Mal passiert, hat es Angst und es ist unsicher. Was ist zu tun? Hört das wieder auf? Wann? Wenn Sie sich in die Lage dieses Kindes hineinversetzen können, bekommen Sie in etwa ein Gefühl dafür, wie es Ihren jungen Kolleg*innen am Anfang des Berufslebens geht. Wenn wir unseren Beruf nicht nur in der Theorie gelernt, sondern auch ausgiebig in der Praxis kennengelernt haben, können wir auf Routinen zurückgreifen. Man kennt Fallstricke, kann priorisieren und weiß, worauf es ankommt, um in seinem Beruf erfolgreich zu sein. Am Anfang des Berufslebens fehlt dieses Selbstvertrauen jedoch. Vielmehr herrscht massive Unsicherheit über jeden nächsten Schritt. Die permanente Balance zwischen Unsicherheit und dem inneren Druck, sich seine Unsicherheit bloß nicht anmerken zu lassen, ist für junge Berufsstarter*innen ein dauernder Begleiter. Dazu gesellen sich nicht selten Zweifel und die Frage, ob man wirklich im richtigen Beruf ist. Ist das der richtige Job für mich? Hätte ich doch etwas anderes lernen sollen? Die Fragilität des eigenen Selbstkonzepts ist während des Berufsstarts in besonderem Maße ausgeprägt und sollte besonders bei HR-Verantwortlichen präsent sein.

1.3 Machtgefälle

Ein Umstand, der im Kontext Berufsstart häufig übersehen wird, sind die in den meisten Unternehmen und Organisationen bestehende Hierarchie und die daraus resultierenden speziellen Folgen für Berufseinsteiger*innen. Die formelle Hierarchie spielt dabei ebenso eine Rolle wie die in jeder Abteilung und jedem Arbeitsumfeld – wenn auch unausgesprochen – vorhandene Hackordnung. In dieser stehen Neueinsteiger*innen in aller Regel ganz unten, denn sie verfügen weder über ein Netzwerk noch über ausreichende Erfahrung oder sonstige Einflussfaktoren, die ihnen Gehör, Einfluss – ja – Macht verschaffen. Die Folgen hieraus sind mehrschichtig. So kann es vordergründig zu einem Ausnutzen von Macht kommen und als Berufsstarter findet man sich in den Tätigkeiten wieder, auf die das »Stammpersonal« keine Lust hat. Nicht selten berichten junge Menschen davon, dass sie stunden- und tagelang Excel-Tabellen ausfüllen, Regale einräumen oder Ordner sortieren mussten. Alles Tätigkeiten, die für die meisten Menschen nicht vergnügungssteuerpflichtig sind. Ferner kommt es immer wieder vor, dass Berufsstarter*innen für die Profilierungssucht von älteren Kolleg*innen herhalten müssen. Dies zeigt sich z. B. darin, dass man sich über Fehler der Youngster in aller Detailtiefe lustig macht und der Adressatenkreis dieses »Sich-lustig-Machens« gar nicht groß genug sein kann, um davon zu berichten, welchen vermeintlich idiotischen Fehler die Auszubildende gemacht hat. All diejenigen, die solch eine öffentliche [19]Demütigung und Zurschaustellung als Lappalie abtun, sollten sich bewusst machen: Es ist aus der neurologischen Forschung bekannt, dass emotionale Verletzungen zu denselben Schäden im Gehirn führen wie körperliche. In letzter Konsequenz zu Ende gedacht ist ein solches Verhalten nicht mit den im Arbeitsschutzgesetz festgeschriebenen Anforderungen zur physischen und psychischen Unversehrtheit der Belegschaft vereinbar. Es liegt vor allem in der Aufgabe von Führungskräften und von HR, hier für einen Kulturwandel zu sorgen.

Eine weitere sehr eindrückliche Folge des Machtgefälles zeigt sich in Statistiken von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz. 75 % der hiervon betroffenen Frauen sind unter 30 Jahre alt und fallen somit in die Gruppe der Berufsstarterinnen. Diese vulnerable Gruppe ist aufgrund ihrer Unerfahrenheit einem besonderen Risiko ausgesetzt. Damit hier ein grundsätzlicher Wandel stattfindet und künftige Generationen von Berufseinsteigerinnen ohne Angst vor physischen und psychischen Schäden ins Berufsleben starten können, braucht es Unternehmen mit einem Bewusstsein für diese Problematik sowie eine Nulltoleranzpolitik gegenüber jeder Form von Machtmissbrauch.

Nun mag man sich vielleicht denken, ob all das nicht etwas überzeichnet ist. Braucht es so viel Drama?

Vielleicht macht folgende Parallele verständlich, weshalb wir alle diesem Lebensabschnitt und den darin stattfindenden Phänomenen mehr Aufmerksamkeit schenken sollten: Als Kleinkind haben wir unsere ersten Schritte gelernt, nicht nur körperlich, sondern auch kognitiv und emotional. Unsicher und wackelig, mit Fehltritten, Zwischenerfolgen und Frustrationen. Auch unser Sozialverhalten durfte sich schrittweise entwickeln und, je nach Qualität der Beziehungen, konnten wir mehr oder weniger starke Bindungserfahrungen machen. Wie mittlerweile allgemein bekannt, sind diese sog. frühkindlichen Prägungen ausschlaggebend für zahlreiche Faktoren. Sie wirken hinein in grundlegende Elemente unseres Soziallebens und schlagen sich in allen Facetten unseres Alltags nieder. Sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht.

Ich bin fest davon überzeugt, dass die Erfahrungen, die wir bei unseren ersten unsicheren Schritten im Berufsleben machen, ebenso nachhaltige Wirkung haben. In Anlehnung an die früh-kindlichen Prägungen sind die früh-beruflichen Prägungen für unser gesamtes weiteres Arbeitsleben von großer Bedeutung. Es macht einen gewaltigen Unterschied, ob wir bei den ersten beruflichen Schritten konstruktive Unterstützung, Anerkennung und eine positive Fehlerkultur erlebt haben oder ob Bloßstellungen, Erniedrigungen und Schikane unsere ersten Berührungspunkte mit der neuen Welt waren. Die Frage, welche bewussten und unbewussten Assoziationen wir mit Arbeit, Teamgeist oder Führungsverhalten haben, ist meines Erachtens dafür ausschlaggebend, mit welcher Motivation wir der Arbeit begegnen, wie wir Zusammenarbeit verstehen und wie Macht für uns konnotiert ist. Seit der sozialkognitiven Lerntheorie von [20]Albert Bandura wissen wir, dass wir am Modell lernen, und daher möchte ich einen eindringlichen Appell an alle Personalverantwortlichen richten: den beschriebenen Teufelskreis zu durchbrechen. Die Konsequenzen, die sich daraus ergeben, sind nicht nur für das einzelne Unternehmen, sondern letztlich für die gesamte Gesellschaft von Bedeutung.

1.4 Lebenswelten

Um besser zu verstehen, was nötig ist, um Berufseinsteiger*innen gut zu begleiten und zu fördern, sollten wir zunächst einen Blick auf die Gewohnheiten der jungen Generation werfen. Wie sieht die Lebensrealität der Berufsstarter*innen aus? Da ich kein Fan bin von Stereotypisierungen und eine stereotype Kategorisierung den Berufseinsteiger*innen nicht gerecht wird, sollten wir uns als zentrales Element folgende Antwort merken: unterschiedlich. Daher können die folgenden Betrachtungen ggfs. auf einen Teil der Zielgruppe zutreffend sein, aber niemals eine vollständige Sicherheit liefern, dass sich alle Berufsstarter darin wiederfinden werden.

Zu der bis dato bekannten Welt (Privatleben, Ausbildung, Studium) kommt die Arbeitswelt als neues Element im Leben von Berufseinsteiger*innen hinzu. Bisher wurde eine Verschmelzung der bekannten Lebensbereiche als unproblematisch oder sogar gewünscht wahrgenommen. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass viele Berufsstarter diese Analogie (zunächst) auch beim Start ins Berufsleben fortsetzen. Eine strikte Trennung zwischen Arbeits-Ich und Privat-Ich erfolgt häufig nicht. Einerseits bildet sich bei manchen erst mit der Zeit ein Bewusstsein und/oder Bedürfnis dafür aus, dass man in beiden Welten unterschiedliche Rollen hat und damit entsprechende (erwartete) Verhaltensweisen einhergehen. Andererseits ist diese Abgrenzung zwischen Berufs- und Privatleben wie bei älteren Generationen für viele Jüngere gar nicht mehr so angestrebt. Personalverantwortliche sollten sich dessen bewusst sein, um entsprechende Verhaltensweisen adäquat einordnen zu können.

Wenn wir uns die Lebenswelt der Berufseinsteiger*innen weiter anschauen, so fallen zusätzliche Spezifika auf. Nicht umsonst ist der Begriff »Digital Natives« entstanden, denn die Selbstverständlichkeit im Umgang mit Technologie ist Sinnbild für die junge Generation. Damit einher gehen einerseits die Erwartungshaltung an den Einsatz von digitalen Tools und andererseits das fehlende Verständnis, wenn im Unternehmen überwiegend analoge Prozesse gelebt werden. Die Gewohnheiten, die junge Menschen am Anfang des Berufslebens aus dem Privaten kennen, werden als Messlatte für die Arbeit gesehen. Wenn Smartphones, Video-on-Demand, Lernen mit YouTube und Social Media Normalität sind, fehlt das Verständnis, wenn noch immer veraltete Vorgehensweisen verbreitet sind: Warum sollte ein Diensthandy ein Statussymbol sein? Warum dauert das mit internen Prozessen so lange, wenn ich doch gewohnt bin, [21]bei Netflix & Co. sofort meinen digitalen Service zu bekommen? Warum wird Weiterbildung oftmals so unpersönlich als Seminar oder E-Learning zum Durchklicken organisiert, statt selbstgesteuertes Lernen zu ermöglichen? Warum darf ich nicht meine Social Media Community um Rat fragen bei einem Arbeitsproblem?

Die Akzeptanz von Hierarchie und die noch vor Jahrzehnten vorhandene Ehrfurcht vor »Vor-«gesetzten nimmt rapide ab. Autorität erwirbt man durch Wissen auf seinem Gebiet, klare Positionen und Authentizität. Warum sind Influencer so beliebt? Der Anspruch von Berufseinsteiger*innen an ihr Arbeitsumfeld und an ihre Führungskräfte hat sich gewandelt. Wenn es zur gelebten Normalität gehört, sich aufgrund der Nahbarkeit von Social Media Stars in direkter Interaktion mit ihnen zu befinden, fehlt das Verständnis, weshalb man nicht einfach dem Vorstand einen Verbesserungsvorschlag schicken sollte. Wo ist schließlich das Problem …? Es ist häufig noch immer in den Köpfen zahlreicher Führungskräfte, die die Nicht-Einhaltung von Hierarchie als einen groben Fauxpas werten.

1.5 Konkrete Auswirkungen auf die HR-Arbeit

Um besser zu verstehen, was all das für die Arbeit von HR-Manager*innen bedeutet, sollten wir auf einige spezifische Aufgaben schauen, die in der Arbeit mit Berufseinsteiger*innen relevant sind.

Abgleich Anforderungen des Job-Profils und tatsächliche Leistung

Bei aller Euphorie und allem Enthusiasmus für den manchmal scheinbar unbegrenzten Ehrgeiz junger Kolleg*innen, sollten die grundsätzlich für alle Mitarbeitenden geltenden Regeln nicht außer Acht gelassen werden. Eine nach unternehmensüblichen und einheitlichen Kriterien geregelte Leistungsbeurteilung sollte wie bei allen anderen Mitarbeitenden auch stattfinden. Der Appell zum achtsamen Umgang mit und zur besonderen Aufmerksamkeit auf die Spezifika der jungen Generation sollte nicht zulasten des Einforderns von erwartbarer Leistung und der Erfüllung der Anforderungen im jeweiligen Job-Profil erfolgen. Die Kunst liegt darin, eine gute Balance zu finden zwischen besonderer Berücksichtigung der Zielgruppe, ohne vor lauter Rücksichtnahme unzählige Extrawürste zu schaffen.

Erzieherische Arbeit

Mangels eines Unterrichtsfachs, das den Titel »Arbeitswelt« hat, müssen die Unternehmen bei Berufseinsteiger*innen einen nicht unwesentlichen Teil an Erziehungsarbeit leisten. Eine Einführung in die Gepflogenheit in einem Unternehmen, in die Unternehmenskultur und die Arbeitswelt allgemein kann man nirgendwo besser lernen als in der Praxis. Aber man muss als junger Mensch am Anfang des Berufslebens solche Dinge eben erst lernen. Das Bewusstsein, dass das Arbeitsumfeld und TikTok [22]zwei verschiedene Paar Schuhe sind, muss sich bei manchen Berufsstarter*innen erst mit der Zeit entwickeln. Dabei kommt Führungskräften und HR eine wesentliche Rolle zu, denn häufig sind diese die einzigen, die junge Kolleg*innen auf ein Verhalten aufmerksam machen, das ggfs. im Arbeitsleben unangebracht ist. Zur Aufgabe von HR gehört es auch, hierfür eine Extraportion Geduld zu haben und im Unternehmen das Bewusstsein für die beschriebenen Aspekte zu verbreiten.

Beibringen von und Erziehen zu Frustrationstoleranz

In einer zunehmend von narzisstischen Zügen geprägten Welt, in der die Einzigartigkeit auf Social Media zur Schau gestellt wird, Normal-Sein unmöglich geworden ist und im Zweifelsfall die Eltern bei schlechten Noten einen Anwalt einschalten, kann der Aufprall in der Arbeitswelt für den einen oder anderen hart sein. Die Konfrontation mit Misserfolg und die Akzeptanz, dass man nicht alles super-mega-perfekt macht, fällt einigen Berufseinsteiger*innen schwer. Daher braucht es für HR neben dem Bewusstsein um die Sensibilität der Berufseinsteiger*innen auch Fingerspitzengefühl, um bei einer unter Umständen minder ausgeprägten Kritikfähigkeit einen Nachwuchs im Unternehmen aufzubauen, der mit Fehl- und Rückschlägen umzugehen lernt. Die hierfür seitens HR erforderliche Geduld hatte ich schon erwähnt – oder?

Individualität statt Gießkanne

Für alle Bereiche der Mitarbeiterentwicklung und -förderung sollte HR den Mut zu einem Paradigmenwechsel haben. Um von den jungen Kolleg*innen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, sollten alle Maßnahmen auf die einzelnen Mitarbeiter*innen abgestimmt sein. Auch wenn das konträr zu heute üblichem Prozessdenken und mit großem Aufwand verbunden ist: Es zahlt sich aus. Alle Lebensbereiche sind heutzutage individualisiert – Lernen und Persönlichkeitsentwicklung sollte daher nicht länger in Schubladendenken stattfinden. Hausinterne Weiterbildungskataloge und flächendeckende Schulungsreihen ohne Rücksicht auf Vorwissen oder ohne jeglichen Bezug zu Zielen und Wünschen der Teilnehmenden gehören in die Mottenkiste. Um Lernen im Unternehmen (endlich) nachhaltig zu gestalten, sollten HR-Verantwortliche mit jedem Mitarbeitenden individuell erarbeiten, was der Lernbedarf, das Weiterentwicklungsbedürfnis ist – sie sollten als agile Lerncoaches fungieren, die begleitend zur Seite stehen.

Eigenverantwortlichkeit fördern und einfordern

Für die ersten beruflichen Entwicklungsschritte ist die Erfahrung der eigenen Wirksamkeit von besonderer Bedeutung. Daher sollten Führungskräfte und HR darauf achten, dass aus den anfangs unsicheren Kolleg*innen nach und nach selbstbewusste und mutige Arbeitskräfte werden. Dies gelingt u. a. durch die Übertragung von verantwortlichen Aufgaben und eine gelebte Ownership-Kultur. Das Mindset, dass man selbst für seine Ziele einstehen muss, die eigene Weiterentwicklung kein Zufall ist, sondern eigenes Engagement erfordert und man sich auch mal durch schwierige Phasen [23]durchkämpfen muss, ist eine wichtige Grundlage für individuellen Erfolg, der letztlich auch dem Unternehmen zugutekommt. Dabei sollte HR als Vorbild vorangehen und diese Kultur nicht nur vorleben, sondern aktiv in der ganzen Organisation vorantreiben. Die Übernahme von Verantwortung sowie die dazugehörige Verantwortlichkeit sind auch im Kontext von lebenslangem Lernen und der bereits angesprochenen Frustrationstoleranz wichtige Bausteine einer beruflichen Karriere.

Authentizität in der Kommunikation

Wer im Employer Branding und Recruiting-Prozess ein anderes Bild zeichnet als die Unternehmensrealität, hat schon verloren. Es sollte sich mittlerweile auch in der letzten Personalabteilung herumgesprochen haben, dass Bewertungsportale wie Glassdoor oder kununu nicht nur dazu dienen, tolle Auszeichnungen für tolle Unternehmen zu vergeben, sondern auch von Bewerber*innen genutzt werden, um vor der Bewerbung einen Blick hinter die – allzu oft auf Hochglanz polierten – Kulissen zu werfen. Und ich möchte hier alle HR-Verantwortlichen dazu ermutigen, sich zu trauen. Es gibt auch unter den Berufseinsteiger*innen Menschen, die auf klare Strukturen, Behörden und konservativen Umgang untereinander stehen. Nicht alle Jungen sind hipp, fancy und su...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Neustart
• 1 Berufsstart – Euphorie und Aufbruch in eine neue Welt
• 2 Lehrjahre sind Selbstbestimmungsjahre
• 3 Für einen Wechsel der Blickrichtung im Recruiting
• 4 Ohne Zielgruppe – ohne mich
• 5 Personalmarketing & Recruiting in der Apotheke
• 6 Recruiting und Employer Branding in Zeiten von Corona und danach: Kontaktlos neue Mitarbeiter finden und binden
• 7 Künstliche Intelligenz und Algorithmen im Recruiting – Bestandsaufnahme aktueller Anbieter, Mehrwert für Unternehmen und datenschutzrechtliche Vorgaben
• Neue Räume – Neue Organisation – New Work
• 8 New Work needs New HR – von HR zum integralen Mitarbeitszentrum
• 9 Weniger glänzen, mehr leuchten. Warum echtes Employer Branding über die Schauseite der Organisation hinausgeht
• 10 Spannungsfeld-Modell New Work Anna & Nils Schnell
• 11 Wie man ein Mammut schiebt – New Work im öffentlichen Dienst
• 12 MaX: Employee Experience in action …
• 13 Agilität und Mitbestimmung
• 14 Corona als Chancengarant? – Sachstand, rechtliche Mythen und Chancen rund ums »Homeoffice«
• 15 Wir müssen das Büro neu verhandeln!
• Führung & Mitbestimmung
• 16 Gegen den blinden Fleck in der Führung
• 17 Darf ich Sie führen? Lead und Follow im Tanz
• 18 Führung teilen: Jobsharing ist krisensicher
• Entwicklung, Lernen & Motivation
• 19 Eine Initiative für neue Impulse – Basis für Innovation und Fortschritt
• 20 Rückenwind für Motivation
• 21 Ganz oder gar nicht: Warum der »ganze Mensch« in unternehmerischen Veränderungsprozessen zählt
• 22 Die überraschende Macht der 1 %-Gewohnheit und warum die meisten Menschen die exponentielle Entwicklung total unterschätzen
• 23 New Ways of Learning und die Rolle von HR als Komplexitätsnavigator
• Vereinbarkeit & Diversity
• 24 Nachhaltig und leidenschaftlich Netzwerken mit Lupe, Fernglas und Drohne
• 25 Privater Lernort: Welchen Gewinn erzielen Unternehmen für die Arbeitswelt 4.0?
• 26 Stabilität und Gesundheit in unsicheren Zeiten – über ein scheinbares Paradox und die Chance für HR
• 27 Mensch statt humane Ressource – durch mehr Vereinbarkeit von Arbeit und Leben zum Unternehmen der Zukunft
• 28 Vibes – die Arbeit mit Schwingungen
• 29 Gebt den Verrückten, Spinnern und Freaks mehr Raum
• 30 Game Changer Inklusion: Kulturwandel statt Diversity Quick Fix
• Abflug
• 31 Ruhe in Frieden H.R.
• 32 Vom Ich zum Wir. Oder was Marie Kondo, Tim Mälzer und Goldmarie mit Fülle zu tun haben
• Nachwort
• Stichwortverzeichnis
• Die Autor*innen