Reverse Mentoring

Den Wissenstransfer zwischen Generationen gestalten

Sandra Jauslin, Javier Hernández, Volker Schulte

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2021
• eBook-ISBN:
  9783791051062
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Demographischer Wandel, Wegfall von Fachkräften, Wissensverlust und sich stark ändernde Rollenprofile... Wie können Unternehmen dieser Situation begegnen? Das Buch stellt das Konzept des Reverse Mentoring vor: eine Methodik, jüngere und ältere Generationen am Arbeitsplatz zu verbinden. Im Gegensatz zum traditionellen Mentoring, in welchem Ältere junge Mitarbeitende coachen, steht Reverse Mentoring für ein gegenseitiges Unterstützen und Coachen zwischen Generationen. Junge coachen Ältere vor allem im Bereich Digitalisierung und der sozialen Netzwerke, wohingegen Ältere ihre Führungs- und Lebenserfahrung weitergeben. Durch den Wissenstransfer und die gegenseitige Unterstützung werden Innovationen gefördert und das Unternehmen zukunftsfähig aufgestellt.

[13]1 Einleitung – Flexibilisierung und Eigenverantwortlichkeit in der Arbeitswelt

Vor dem Hintergrund der sich grundlegend ändernden Arbeitswelt befragte das internationale Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen Deloitte 2018 im »Voice of the Workforce in Europe Survey« mehr als 15 000 Arbeitskräfte in zehn europäischen Ländern nach ihren Vorstellungen und Bedürfnissen (Coppola, Hatfield, Coombes & Nuerk, 2018). Dabei konnte für alle beteiligten Länder festgestellt werden, dass die Beschäftigten von der Notwendigkeit und dem Wunsch nach kontinuierlicher Fortbildung überzeugt sind und diese auch wo möglich nutzen.

1.1 Demografischer Wandel als Megatrend

Die letzten Jahrzehnte sind geprägt von niedrigen Geburtenraten, was sich auch auf den Arbeitsmarkt auswirkt. Immer weniger junge Leute stehen ihm zur Verfügung. Nach den jüngsten Bevölkerungsprognosen der UNO wird die Zahl der 15- bis 29-Jährigen in Westeuropa bis 2050 um 7 Prozent schrumpfen (Coppola, Hatfield, Coombes & Nuerk, 2018). Hinzu kommt, dass sie später in den Arbeitsmarkt eintreten, da sie oft eine Hochschulausbildung absolvieren, was diesen Trend verschärft. Zusätzlich gehen die Babyboomer in Rente.

Weniger Arbeitskräfte stehen zur Verfügung als in der Wirtschaft benötigt werden, nach Berechnung der Deloitte-Studie werden wir bis 2023 mehr als 3 Millionen und bis 2028 8 Millionen Arbeitnehmende, die sogenannten Babyboomer, in Westeuropa verlieren. Indes ist auch ein Trend festzustellen, nach dem ältere Arbeitnehmende länger im Beruf bleiben. Zum einen steigt das Rentenalter, zum anderen sind ältere Fachkräfte körperlich zunehmend fitter. Unterm Strich fehlen der Wirtschaft aber zunehmend qualifizierte Arbeitskräfte, was zu Produktivitätseinbußen führen kann. Derzeit gibt es in Europa etwas weniger Arbeitnehmer unter 35 Jahren als über 50, wobei jede Gruppe etwa 30 Prozent der Gesamtzahl ausmacht. Täglich nun verschiebt sich dieser Trend hin zu einer stärkeren Dominanz der über 50-Jährigen. Die Unternehmen werde sich in den kommenden Jahren zunehmend damit befassen müssen, wie ältere Arbeitnehmende ihre Leistung erhalten und einbringen können.

1.2 Technologischer Wandel als Megatrend

Auch die Kommunikationstechnologien und IT krempeln den Arbeitsmarkt um. Daneben nehmen sowohl Wirtschaftsdynamik als auch Agilität zu. Dies erfordert ein Umdenken in Bezug auf die Struktur und die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird. Diese Komplexität erfordert mehr Eigenverantwortlichkeit und den Aufbau von Expertensystemen, die nicht mehr den klassischen Hierarchieansätzen folgen.

[14]Der technologische Wandel bedeutet auch, dass sich die von den Arbeitgebern geforderten Fertigkeiten rasch weiterentwickelt werden, während die Halbwertzeit von Wissen abnimmt. Laut einer vom Weltwirtschaftsforum durchgeführten Umfrage unter Personalchefs und leitenden Angestellten von 2016 wird sich bis 2021 mehr als ein Drittel der gewünschten Kernqualifikationen geändert haben (World Economic Forum, 2016). Dies impliziert neue Karrieremodelle und wirkt sich auf die Organisation der Arbeit aus. Wie schnell so etwas gehen kann, zeigt eine Studie zum Homeoffice der Fachhochschule Nordwestschweiz und der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften im Zuge der Covid-19-Krise im Frühjahr des Jahres 2020, an der einer der Autoren mitwirkte (Schulte, Steinebach, Verkuil & Hübenthal, 2020). Die Befragten der Umfrage hatten keine Mühe, innerhalb von Tagen vom Büroarbeitsplatz ins Homeoffice umzusteigen und sich zu organisieren. Die Zufriedenheit im Homeoffice war bei rund 70 Prozent der Befragten groß. Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Arbeitnehmenden vermehrt eigenständig agieren müssen, dazu sind Fertigkeiten wie die Kompetenz zur Lösung komplexer Probleme, gute kognitive Fähigkeiten und Sozialkompetenz nötig.

1.3 Altersparadigma und Gesellschaft

Weder die Gesellschaft noch die Wirtschaft sind auf diese Trends wirklich vorbereitet. Abgesehen von Löchern in den Rentenkassen fehlen in den Ländern Westeuropas die finanziellen Anreize für ältere Arbeitnehmende, auch nach dem gesetzlichen Pensionsalter im Job zu bleiben. Hier müssen vor allem im Bereich der Besteuerung und Arbeitsplatzattraktivität noch Anstrengungen unternommen werden. Dies könnte auch bedeuten, ältere Arbeitnehmende im Mandatsverhältnis weiter zu beschäftigen. Dies erlaubte sowohl den Firmen wie auch den Mitarbeitenden größere Flexibilität bezüglich des Einsatzes und Dauer ihres Engagements.

Der Trend wird dahin gehen, dass sowohl bei jüngeren wie bei älteren Arbeitskräften temporäre Engagements zunehmen werden, also weg von der klassischen Anstellung hin zu Mandatsdienstleistungen. Dann wird es die Regel sein, nicht nur einen Job, sondern mehrere Teilzeitjobs inne zu haben. Wir nennen diesen Trend eine Arbeitsplatzhybridisierung. Die Betroffenen agieren teils als selbstständig Erwerbende, teils als Angestellte in befristeten Teilzeit-Anstellungsverhältnissen. Dies entspricht im Übrigen auch den Bedürfnissen der jüngeren Arbeitskräfte, die sich nicht mehr in das klassische Korsett einer Portfolio-Karriere zwängen lassen wollen. Zeiten wie in den 1980er-Jahren, als es in Deutschland üblich war, auf dem Rechtsweg die Umwandlung von temporären Anstellungsverhältnissen in lebenslange zu erzwingen, gehören der Vergangenheit an. Hier hat ein radikaler Wandel der Einstellung zur Arbeit und ihrem Anstellungsparadigma stattgefunden. Angestellte wünschen sich häufiger einen Wechsel der Arbeitsstelle. Dies entspricht dem Zeitgeist, Neues zu erfahren und die individuelle Lebensplanung und Lebensgestaltung dynamischer zu gestalten.

[15]1.4 Elemente strategischer Personalplanung

1.4.1 Lebenslanges Lernen

Die eingangs angesprochene Dynamik der Anforderungen an Qualifikation und an den Arbeitsplatz erfordert lebenslanges Lernen sowohl fachlich, methodisch wie auch im Bereich sozialer Intellektualität. Damit ist die Beherrschung der Softskills gemeint, wie Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Empathie und wertschätzendes Verhalten.

Dabei ist die Erwartung der Arbeitnehmenden, dass die Rahmenbedingungen und die Unterstützung für lebenslanges Lernen vom Arbeitgeber ausgehen sollte. In der Schweiz geben die Unternehmen ca. 1 Prozent der Personalausgaben für die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden aus (Bundesamt für Statistik, 2017a). Das ist eher bescheiden, wenn wir diese Zahlen mit den Ausgaben für das Marketing vergleichen. Im Jahr 2016 haben indes 62,5 Prozent der Bevölkerung im Alter von 15 bis 75 Jahren eine Weiterbildung absolviert, wobei 17 Prozent davon sich über längere Zeit erstreckte (Bundesamt für Statistik, 2017b).

Lernen ist immer mit persönlicher Entwicklung verbunden. Um sich den Wunsch nach einem aktiven, selbstbestimmten Leben zu erfüllen, ist lebenslanges Lernen einer der wichtigsten Schlüssel. Lernen bedeutet, sich mit Neuem und Innovationen auseinanderzusetzen und die Erkenntnisse für das eigene Leben und Verhalten nutzbar zu machen.

Die jüngere Hirnforschung hat den Zusammenhang von lebenslangem Lernen und einer Anpassungsfähigkeit des Gehirns im höheren Erwachsenenalter nachgewiesen. Der Begriff der neuronalen Plastizität beschreibt den Umbau und die Entwicklung neuronaler Strukturen in Abhängigkeit von ihrer Anwendung. Ging man bis vor einigen Jahren noch davon aus, dass vor der Geburt die neuronalen Strukturen im Gehirn entwickelt sind und sich bis zum Tod kaum mehr verändern, so wird nunmehr darauf hingewiesen, dass Lernprozesse das Gehirn signifikant verändern. Beim Säugling kommt es im Laufe der Entwicklung zu einer Ausgestaltung und Reifung der Nervenzellen, was sich durch die synaptische Vernetzung der Nervenzellen manifestiert. Die positive Beeinflussung des Gehirns durch tagtägliche neue Eindrücke und Lernresultate führt dazu, dass bis zum Lebensende Neuronen neugebildet und Hirnarealen aktiviert werden. Londoner Taxifahrer müssen für die Erlangung einer Lizenz bis zu 25 000 Straßennamen und ihre entsprechende Lokalisierung auswendig lernen. In einer Studie von Maguire et al. (2000) konnte festgestellt werden, dass im Vergleich zu Kontrollpersonen Taxifahrer-Auszubildende ein größeres Volumen des Hippocampus (Areal für Gedächtnisfunktion) entwickeln, darüber hinaus werden weitere Hirnareale aktiviert (Maguire et al., 2000). Die Wissenschaft geht daher davon aus, dass der Mensch in jedem Alter seine Fähigkeiten verbessern oder Verluste kompensieren kann. Lebenslanges Lernen bedeutet daher auch geistige Flexi[16]bilität, Fitness und Gesundheit. Lernerfolg fördert die Bereitschaft, persönliche Barrieren zu überwinden, höhere geistige Leistungen zu erbringen, besser zu kommunizieren und das Gelernte auch anwenden zu können. Hier nun setzt das Reverse Mentoring als neuartiger Ansatz des strategischen Personalmanagements an. Es setzt einen Rahmen, um das Lernen innerhalb des Unternehmens über sämtliche Generationen hinweg zu revolutionieren. Dieser Ansatz ist in Europa noch recht unbekannt und bedarf noch seines Erweckungskusses. In den USA indes wurde der Ansatz bereits breit eingeführt (Jordan & Sorell, 2019).

Abb. 1.1: Reverse Mentoring als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Illustration: Aline Mauerhofer.

[17]1.4.2 Reverse Mentoring als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Aktuell leidet in der Schweiz etwa jede vierte erwerbstätige Person unter Stress. Grob geschätzt kostet das die Wirtschaft pro Jahr knapp 6 Mrd. Euro (Degenhardt, Weichbrodt, Coradi & Wieser, 2015). Noch schlimmer sieht es in Deutschland aus. Stress am Arbeitsplatz ist einer aktuellen internationalen Umfrage des Personaldienstleisters ADP (Redaktionsnetzwerk Deutschland, 2020) zufolge auch in Deutschland weit verbreitet: Fast 76 Prozent der Befragten gaben an, mindestens einmal pro Woche bei der Arbeit gestresst zu sein. Damit liegt Deutschland weit über dem internationalen Durchschnitt von 62 Prozent. Drei Viertel der hier Beschäftigten geben an, mindestens einmal pro Woche großen Stress zu empfinden. Damit ist Deutschland trauriger Spitzenreiter. Die Erhebung zeigt, dass in Bereichen, die sich besonders schnell verändern, das Problem am größten ist. So berichten 70 Prozent der Medien- und Informationsmitarbeiter und praktisch ebenso viele IT- und Telekommunikationsmitarbeiter über regelmäßiges Stressempfinden mindestens einmal in der Woche (Redaktionsnetzwerk Deutschland, 2020).

Wie wirken sich die technologischen Entwicklungsschübe auf das Stressempfinden der Mitarbeitenden aus? Auch das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) muss – gerade in Zeiten des verstärkten Homeoffice auf diese neuen Herausforderungen reagieren können.

Im Wirkungsmodell des Betrieblichen Gesundheitsmanagements der schweizerischen Gesundheitsorganisation »Gesundheitsförderung Schweiz« sind Ressourcen und Belastungen, die sich aus der Arbeit aber auch im privaten Bereich ergeben, von großer Bedeutung für die Gesundheit und Produktivität der Mitarbeitenden (Krause, Basler & Bürki, 2016).

Das Modell fasst zusammen, mit welchen BGM-Maßnahmen Betriebe die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden stärken und welche Aspekte des Unternehmenserfolgs dadurch positiv beeinflusst werden können. Es beschreibt die Wirkungskette, wie Motivation und damit die Produktivität im Betrieb verbessert werden, indem systematisch Belastungen ab- und Ressourcen aufgebaut werden.

[18]

Abb. 1.2: Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Schweiz. Quelle: Krause et al. 2016, S. 29.

[19]Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements lassen sich gut mit der Methode des Reverse Mentoring verbinden, indem deren Inhalte in den generationenübergreifenden Dialog aufgenommen werden.

Mit dem Wirkungsmodell BGM kann das Management gesundheitsförderliche Interventionen verstehen, einordnen und planen, deren Auswirkungen auf Belastungen und Ressourcen abschätzen und ihren positiven Einfluss auf Gesundheit, Motivation und schließlich ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg aufzeigen. Betriebe, die dieses Modell anwenden, können spezifische Probleme angehen und verringern bzw. komplett lösen, indem Maßnahmen definiert und umgesetzt werden. Zudem dient das Modell der politischen Advocacy, indem es interessierten Laien klarmacht, wo man punkto Gesundheit den Hebel im Betrieb ansetzen kann. Die Breite des Modells adressiert verschiedene Kernbereiche in der Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung.

Die Autoren legen Wert darauf, eine wertschätzende Unternehmenskultur zu einem Teil des Reverse-Mentoring-Konzeptes zu machen. Insofern haben positive, wertschätzende soziale Systeme auch immer auch einen unmittelbaren Effekt auf die Gesundheit und das psychische Wohlbefinden der Angestellten.

Merke

Drei Persönlichkeitsfaktoren haben unmittelbaren Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden:

1. die Selbstwirksamkeitserwartung – die Überzeugung, dass ich die Kompetenzen habe, eigene Ziele zu setzen und diese auch zu erreichen,
2. das Bewusstsein, dass ich mein Leben handhaben und verstehen kann und
3. ein Grundoptimismus, der mir im Leben eine Sinnhaftigkeit und Lebensfreude vermittelt (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007)

Neuere Studien untersuchen den Zusammenhang von persönlichen Stärken in Bezug auf eine positive Beeinflussung von emotionalen Anforderungen in der Arbeitswelt. Bakker und van Woerkom haben über die Nutzung von Stärken in einem organisatorischen Kontext geforscht. Wichtige personale Vorbedingungen für die Nutzung von Stärken sind demnach die persönliche Initiative, Autonomieempfinden und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten. Sie ermöglichen proaktive Verhaltensweisen, die die Aneignung persönlicher und beruflicher Ressourcen und indirekt das Engagement und die Leistung am Arbeitsplatz fördern. Den Autoren zufolge sollten Arbeitgebende ihre Mitarbeiter ermutigen, ihre Stärken zu nutzen (Bakker & van Woerkom, 2018). Auch das sogenannte Crafting kommt verstärkt in den Fokus der Untersuchungen. Dabei wird Cr...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Einleitung – Flexibilisierung und Eigenverantwortlichkeit in der Arbeitswelt
• Teil 1: Theoretische Grundlagen und Voraussetzungen des Reverse Mentorings
• Teil 2: Praxisumsetzung
• Danksagung
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Die Autoren