Beschaffungscontrolling

Jochem Piontek

• Verlag: De Gruyter Oldenbourg
• Jahr: 2022
• ISBN drucken: 9783110755305
• eBook-ISBN: 9783110755725
• Auflage: 6
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Finanzbuchhaltung

Viele Unternehmen leiden an einer ineffizienten Beschaffung und nutzen die dort vorhandenen Potenziale nicht; ein Beschaffungscontrolling ist in vielen Betrieben immer noch nicht verankert. Das vorliegende Buch zeigt in bereits 6. Auflage, wie sich Beschaffungscontrolling erfolgreich umsetzen lässt. Dabei werden die einzelnen Instrumente des Beschaffungscontrollings detailliert, verständlich und anwendungsorientiert dargestellt. Um die Beschaffung auf Erfolgskurs zu bringen und zu halten, bedarf es eines fundierten Steuerungsinstrumentariums, welches nur ein effizientes Controlling leisten kann. Das Werk zeigt, welche erheblichen Kostensenkungspotenziale und Serviceverbesserungen das Beschaffungscontrolling nutzen und ausschöpfen kann. Letztendlich geht es darum, Controlling als eine Art »Denk- und Werthaltung« für alle Entscheidungsträger in der Beschaffung zu verankern.

1 Controlling

Controlling ist die infinitive Verbform von „to control“. Da es nach übereinstimmender Auf‌fassung der Fachliteratur kein entsprechendes deutsches Wort mit gleichem Bedeutungsinhalt gibt, lässt sich dieser Begriff nur schwer ins Deutsche übertragen. Ebenso wenig gibt es eine einheitliche und eindeutige Definition dieses Begriffes in der Literatur. Wichtig ist in diesem Zusammenhang jedoch die Vermeidung einer Übersetzung des Wortes „Controlling“ mit „Kontrolle“. Vielmehr verlangt es hier im betriebswirtschaftlichen Kontext nach einer Übersetzung im Sinne von „Lenkung, Steuerung, Regelung“ etc., um so auf die Führungsfunktion des Controllings hinzuweisen. So ermöglicht Controlling der Führung, die Unternehmung durch Planung zielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen (vgl. Piontek 2005, S. 17).

Als Synonym werden teilweise die Begriffe „control“ und „Controlling“ verwendet, obwohl Controlling weiter gefasst ist und eine andere Sichtweise beinhaltet. Das grundlegende Missverständnis liegt darin begründet, dass mit der Bezeichnung Controlling die Ausführung der Tätigkeit von „to control“ verwechselt wird. Die Aufgabe des Controllers (Funktionsträger) darf aber weder mit „Control“ noch mit „Kontrollieren“ umschrieben werden, da er der Unternehmensführung vielmehr Hilfestellung bei der Kontrolle leistet, indem er eine koordinierende Funktion der Informations- und Planungsunterstützung wahrnimmt.

Über die inhaltliche Bedeutung des Terminus Kontrolle herrscht in der entsprechenden betriebswirtschaftlichen Literatur weitgehend Einigkeit. Als das zentrale Kriterium von Kontrollen wird übereinstimmend der Vergleich zwischen einem Soll- und einem Ist-Zustand angesehen.

Die Verwendung der aus dem Wortstamm „Control“ abgeleiteten infinitiven Verbform Controlling erfolgt überwiegend im systemtheoretisch-kybernetisch bezeichneten Kontext, wobei das Controlling in diesem Sinne einen bestimmten Phasenkomplex des Führungs- oder Managementprozesses beschreibt. In Abhängigkeit von der Gliederungssystematik des Führungsprozesses ergeben sich verschiedene Inhalte des Phasenkomplexes Controlling, dem je nach Betrachtungsweise ganz oder zum Teil die Elemente Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle zugerechnet werden.

Der Begriff Controller bezieht sich auf eine Person als Träger eines Aufgabenkomplexes, der nicht aus dem Begriff Control abgeleitet und nicht Ergebnis der sachlich-analytischen Gliederung des Führungsprozesses ist, sondern sich aus einer gestaltungsorientierten Abgrenzung bestimmter führungsunterstützender Aufgaben durch deren Zuordnung auf eine organisatorische Einheit ergibt. Die Zusammenfassung dieses noch zu konkretisierenden synthetischen Aufgabenkomplexes und dessen organisatorische Verselbstständigung durch den führungsunterstützenden Aufgabenträger Controller kennzeichnet die amerikanische Konzeption des Controllerships (vgl. Piontek 2005, S. 18).

Das Controlling setzt sich aus kontrollierenden oder überwachenden Elementen zusammen, welche aus Tab. 1 zu entnehmen sind.

Tab. 1Funktionen des Controllings (Eigene Darstellung)

Funktionen	Aufgaben
Planungsfunktion	Unterstützung der Planung von Prozessen auf Basis von Restriktionen, Vergangenheits- und Prognosewerten
Informationsfunktion	Lieferung aktueller Informationen zu Kosten, Leistungen und Qualität in der Wertschöpfungskette als Planungsbasis
Überwachungsfunktion	Überwachung im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen auf Basis vorgegebener Mengen und Zeiten
Voraussagefunktion	Ableitung von Ereignissen in der Zukunft auf deren Auswirkungen und notwendigen Maßnahmen aufgrund von Abweichungen

Das Controlling liefert meistens die Grundlagen in Form von konkreten Teilzielen. Dies erfolgt sehr oft in Ist- und Soll-Vergleichen bzw. Vorgaben. Es hat vor allem die strategische Aufgabe, das Unternehmen auf Kurs zu halten.

Wesentliches Ziel im Rahmen des Controllings ist u. a. das frühzeitige Erkennen von Unregelmäßigkeiten im Rahmen der Prozesse, die eine Planabweichung zur Folge haben können. Als weitere Aufgabe des Controllings kann die Beschaffung und Interaktion von Informationen verstanden werden.

Das Controlling soll allen am Zielprozess beteiligten Instanzen die benötigten Instrumente und Informationen zur Verfügung stellen, damit diese ihre Rolle im Zielerreichungsprozess wahrnehmen können. Es handelt sich somit um eine enge Zusammenarbeit des Controllings mit anderen Management-Teilsystemen wie dem „Organisations‑, Führungs- und Informationssystem“. Das Controlling kann also als eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen verstanden werden, welche die Steuerung des Unternehmens unterstützt (vgl. Weber 2002, S. 255). Das Controlling hat dafür Sorge zu tragen, dass Reorganisationsprozesse der Unternehmenskomplexität richtig und rechtzeitig initiiert bzw. gesteuert und kontrolliert werden. Es sind dabei Steuerungsinstrumente zu entwickeln, welche

• die zunehmende betriebswirtschaftliche Komplexität von Unternehmen transparent machen,
• rechtzeitig Signale setzen, um Reorganisationsmaßnahmen einleiten zu können,
• garantieren, dass Unternehmen aus ganzheitlicher Sicht geführt werden,
• zukunftsorientiert helfen, die Engpassprobleme von Unternehmen zu lösen,
• Synergieeffekte zwischen den neuen kleineren Unternehmenseinheiten nutzen, kontrollieren und optimieren.

1.1 Strategisches Controlling

In der strategischen Unternehmensführung lassen die zunehmende Komplexität und Dynamik der im Rahmen des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses zu lösenden Probleme Einigkeit darüber bestehen, dass die strategische Führung ebenso methodensystem- und informationsbezogene Unterstützung hinsichtlich ihrer Aufgabenwahrnehmung benötigt wie die operative Planung und Steuerung. Obwohl sich die Zielgrößen der operativen Führung (Gewinn) und der strategischen Führung (Erfolgspotenziale) unterscheiden, handelt es sich funktional um den gleichen Sachverhalt (vgl. Horváth 2009, S. 64).

Die Kunst des strategischen Managements besteht allerdings darin, ein Unternehmen frühzeitig an zukünftige Umweltentwicklungen anzupassen, um somit die Evolution und den Fortschritt zu fördern bzw. zu sichern. Diese Anpassung erfolgt mit Hilfe eines strategischen Controllings, welches das strategische Management bei dem informationsverarbeitenden und -verknüpfenden Prozess der Entscheidungsfindung (bzgl. zielorientierter Maßnahmen, Potenziale, Strategien) mehr agierend als reagierend im Sinne einer Antizipation strategischer Diskontinuitäten unterstützt. Das strategische Controlling kann somit als informationsversorgende Serviceleistung aufgefasst werden. Die Leistung besteht darin (vgl. Schröder 1989, S. 213),

• das bereitzustellende (schnelle und allseits abgestimmte) Informationsangebot und
• den für das evolutions- und fortschrittorientierte Management erforderlichen Informationsbedarf zu erfüllen.

Um diese Leistung zu erfüllen, muss das strategische Controlling, in Form eines seismografisch reagierenden Steuerungsinstruments, den zeitlichen Horizont (Gegensteuerungszeitraum) erweitern, indem

• frühzeitig und systematisch, d. h. aus dem gegebenen Nachrichtenüberfluss, strategische Information erfasst, gesammelt, kanalisiert und fokussiert wird,
• potentielle Information bzgl. eines erkannten zukünftigen Problems (Engpasses) gespeichert und
• in der strategischen Planung und Kontrolle verarbeitet wird.

Durch den Transformationsprozess steht dem Management letztlich mengen‑, qualitäts- und zeitmäßig hochverdichtete entscheidungsrelevante Information zur Verfügung. Diese zeigt dem strategischen Management Diskontinuitäten, Gefahren und Gelegenheiten auf und sensibilisiert somit das Problembewusstsein (Denken) von strategisch bedeutsamen Entscheidungen. Zugleich erhöht sie den benötigten Informationsstand und führt so zu einer besseren Entscheidungsfindung zur Steuerung des Unternehmens in der Zukunft. Die einzelnen Aufgaben des strategischen Controllings sind (vgl. Horváth 2009, S. 221):

• Unterstützung der Analyse, Auswahl und Entwicklung unternehmensbezogener strategischer Planungsinstrumente und -methoden,
• Organisation des Prozesses der strategischen Planung (Einberufen und Vorbereiten von Planungsrunden, Leitung der kreativen Ideenfindungsprozesse, Zusammenfassung und Aufbereitung der Ergebnisse),
• Anstoß, Unterstützung und Koordination der Ermittlung und Aufbereitung der erforderlichen Informationen (z. B. Wettbewerbs- und Technologienentwicklungen, Stärken und Schwächen des Unternehmens),
• Hilfestellung bei der Umsetzung der strategischen Planung in Strategien (z. B. Absatzmarkt- und Produktstrategien) und Maßnahmenpakete,
• Überprüfung der Realisierungsreife von strategischen Projekten (z. B. Prüfung, ob das Projekt ausreichend genau beschrieben und in seinen Voraussetzungen und Abläufen zutreffend definiert ist),
• Hilfestellung bei der Formulierung von Etappenzielen zur Realisierung der strategischen Pläne,
• Ableitung umrisshafter periodenbezogener Pläne der monetären Konsequenzen der strategischen Pläne (z. B. periodenbezogene Umsatzzahlen neuer Produkte),
• Mitwirkung bei der Bestimmung von Kontrollgrößen (z. B. Marktanteil, durchschnittliches Alter der Produktpalette),
• Aufbau eines Frühwarnsystems zur Gewinnung von Kontrollinformationen,
• Durchführung einer Kontrolle des Prozesses der strategischen Planung („Grundlagenkontrolle“),
• Durchführung einer Kontrolle der implementierten Strategien („Zwischenergebniskontrolle...

Inhaltsverzeichnis

• Title Page
• Copyright
• Contents
• Vorwort zur sechsten Auf‌lage
• 1 Controlling
• 2 Beschaffung
• 3 Beschaffungscontrolling
• Literatur
• Stichwortverzeichnis