Unternehmensziel Wohlbefinden

Erfolg durch Werteorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit

Ernst Fritz-Schubert

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• eBook-ISBN:
  9783648157398
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Heutzutage wird es für Unternehmen immer wichtiger, sich nicht nur anbetriebswirtschaftlichen Kennzahlen, sondern auch am Wohlbefinden derMitarbeitenden zu messen. Nur mithilfe einer Werte-Entwicklung undeiner konsequenten werteorientierten Führung kann es gelingen, dassArbeit nicht zur Last, sondern zur Lust wird. Der Autor beschreibt, wie dasUnternehmen "engelbert strauss" seine Werte am Menschen ausrichtetund das Wohlbefinden jedes Einzelnen wichtig ist.Inhalte: - Unternehmenskultur verändern- Grundlagen der Wissenschaft zum psychologischen Wohlbefinden- Kriterien für eine wertebasierte Unternehmenskultur- Prinzipien einer mitarbeiterorientierten Führung- Modelle und Tools zur Stärkung der mitarbeiterorientierten Führung

[9]1 Die Unternehmenskultur verändert sich

Immer mehr Verbraucher möchten Produkte von Unternehmen kaufen, die für Belange eintreten, die ihnen wichtig sind, das gilt in Bezug auf Nachhaltigkeit, Klimawandel, soziale Gerechtigkeit oder auch für die Gender-Frage. In Zukunft werden Unternehmen, die nicht glaubhaft vermitteln, dass durch sie die Welt ein bisschen besser wird, um ihre Marktpositionen bangen müssen (Weiguny, 2019). Auch in der Mitarbeiterführung zeichnen sich marktbedingte Veränderungen ab. Klassischerweise wurden Unternehmen eher hierarchisch von oben nach unten gegliedert und transaktional geführt. Transaktionale Führung beschreibt die zielgerichtete Leitung von Personen innerhalb einer Organisation über transparente und rationale Tauschprozesse. Die Arbeitsergebnisse werden durch Lohn und Gehalt honoriert, also menschliche Leistung gegen Geld getauscht. Das unterstellte Menschenbild sieht einen rational handelnden Mitarbeitenden, der sich aus rein finanziellem Kalkül engagiert. Angesichts der veränderten Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt zugunsten der Arbeitnehmer wird es allerdings immer schwerer mit materiellen Leistungsanreizen geeignete und motivierte Mitarbeiter/-innen zu finden. Dazu kommt, dass die nachwachsende Belegschaft der sogenannten Generationen Y (Geburtsjahrgänge von 1982–1996) und Z (1997–2012) sehr selbstbewusst ist und nicht nur selbst Haltung zeigen möchte, sondern dies auch von ihren Führungskräften erwartet. Bei Google haben vor ein paar Jahren 20.000 Mitarbeiter/-innen die Arbeit niedergelegt, um gegen sexuelle Belästigung und für die »Me Too«-Bewegung einzutreten (Drösser, 2018). Beim Cloud-Anbieter Salesforce haben Hunderte Mitarbeiter/-innen ihren CEO aufgefordert, die Verträge mit der »Border Patrol Agency« aufzulösen, nachdem Familien an der Grenze zu Mexiko grausam getrennt worden waren. Das sind ganz neue Formen der Beteiligung der Belegschaft an Entscheidungsprozessen. Wenn die Beschäftigten bestimmen, mit wem sie Geschäfte machen und für welche Werte das Unternehmen steht, dann entsteht in diesen eine Art Mitarbeiter-Demokratie, die auch die Führungsebene betrifft. Die Unternehmensführung ist dadurch gefordert, z. B. für bestimmte Personengruppen einzutreten, aktiv den Klimaschutz zu fördern oder gesunde Lebensgewohnheiten zu fördern. Der Zeitgeist hat sich verändert.

Die Menschen sind heute individueller denn je. Jeder Einzelne besinnt sich mehr auf sich selbst und fragt sich, was zu ihm persönlich passt und was ihm weiterhilft. Die veränderte Anspruchshaltung insbesondere der jüngeren Generationen führt zu neuen Herausforderungen der Personalführung. Altbewährte und tradierte Führungskonzepte müssen neu überdacht und an die veränderten Bedingungen angepasst werden.

Berater und Coaches empfehlen den Unternehmensleitungen, ihre Rahmenkonzepte und konkrete Verhaltensweisen neu zu durchdenken und auf eine Belegschaft zu set[10]zen, die neben Lohn und Gehalt auch aus innerer Überzeugung und Verbundenheit im Unternehmen tätig ist.

Schnellcheck:

• Verbraucher kaufen vermehrt von Unternehmen mit ethischen Grundsätzen.
• Führungskräfte müssen Stellung zu gesellschaftlichen Fragen beziehen.
• Für die Generation Y und Z braucht die Personalführung neue Konzepte.

[11]2 Unternehmen auf Sinnsuche

2.1 Charismatische Sinnstifter gesucht

Unter dem Begriff Purpose sollen Bedeutsamkeit und Sinn der beruflichen Tätigkeit in der Unternehmung vermittelt werden, die über das reine nutzenorientierte Streben hinausgehen. Die Führungskräfte sind deshalb gefordert, eine kollektiv sinnstiftende Beschreibung der Tätigkeit zu entwickeln, die die Mitarbeiter/-innen emotional anspricht und zu hoher Identifikation und Motivation führt (Babcock-Roberson & Strickland, 2010). Um die tiefgreifenden Veränderungen im Denken und Handeln der Mitarbeiter/-innen zu erreichen, soll eine charismatische Führung immer wieder dazu anregen, bestehende Denkmodelle, Normen und Sichtweisen infrage zu stellen.

Charismatische Leader verfügen über großes Selbstvertrauen und strahlen das aus. Sie haben eine klare Vorstellung von der Zukunft ihrer Organisation. Durch ihre starken kommunikativen Fähigkeiten finden sie zudem die richtigen Worte und Symbole, um ihre Erwartungen an die Mitglieder der Organisation nachhaltig zu vermitteln. Dabei setzen sie auf ihre Vorbildfunktion und überzeugen die Zuhörerschaft nicht nur rational, sondern auch emotional.

Apple-Gründer Steve Jobs wird folgender Satz zugeschrieben: »Menschen müssen durch Ideen überzeugt werden, nicht durch Hierarchien.« Larry Page, Elon Musk, Mark Zuckerberg und viele andere Unternehmer versuchen deshalb ihre Mitarbeiter/-innen und Kunden für neue und unbekannte Visionen zu begeistern. So sollen private Missionen im Weltall neue Horizonte eröffnen. Mit Facebook können Menschen aus verschiedenen Kulturen näher zusammenrücken und mit Google kann das Wissen weltweit erweitert werden. Alle genannten Visionen sollen direkt oder indirekt »sinnstiftend« einen Beitrag für eine bessere Welt leisten.

2.2 Rahmenbedingungen für Sinnerleben schaffen

Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass der Sinn im Leben subjektiv ist und sich im Laufe der Zeit verändern kann. Der Sinn wird deshalb nicht gestiftet, sondern von jedem Einzelnen auf seine individuelle Art und Weise gefunden. Junge Mitarbeiter/-innen finden ihren Sinn auf andere Weise als langjährige Betriebsangehörige oder ältere Mitarbeiter/-innen. Auch Männer und Frauen haben unterschiedliche Zugänge bei der Sinnfindung. Zudem gilt es, die private und familiäre Situation zu berücksichtigen, um auf das Sinnerleben in der Familienplanung oder in der Pflege von Angehörigen einzugehen.

[12]Unternehmen können deshalb bestenfalls Rahmenbedingungen schaffen, die das Sinnerleben für Mitarbeiter/-innen und Konsumenten ermöglicht. Um dies zu erreichen, müssen sie sich ihrer Verantwortung als Treiber wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungsprozesse bewusst werden. Als bedeutsame Akteure auf den Märkten befriedigen sie nämlich nicht nur materielle Bedürfnisse, sondern übersetzen die hinter diesen Bedürfnissen stehenden individuellen und kollektiven Wünsche und Sehnsüchte in konkrete Produkte und Dienstleistungen. Mit diesem Potenzial können sie Haltungen und Einstellungen der Belegschaft und der Verbraucher beeinflussen. Mit ihren finanziellen und personellen Ressourcen sind Unternehmen darüber hinaus in der Lage, nachhaltige Veränderungsprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft anzustoßen. Unternehmen könnten somit quasi als Pioniere mit einer systemischen Brille Kosten, Nachfrage und Produkte als Aktionsparameter betrachten, um damit die Ziele eines im Unternehmen vereinbarten Wertekonsenses zu realisieren.

2.3 Das Unternehmen als soziales System

Galt das Unternehmen in der Vergangenheit als ein vorwiegend ökonomisch-technisches Gebilde mit dem betriebswirtschaftlichen Ziel, die Produktionsfaktoren Mensch, Betriebsmittel und Werkstoff optimal zu kombinieren, so steht jetzt eine komplexere Betrachtungsweise im Vordergrund. Neben der berechenbaren optimalen Kombination der Produktionsfaktoren gilt es, eine Vielzahl von internen und externen Einflussgrößen zu berücksichtigen. Dabei muss auch das Bild eines Mitarbeiters als »Homo oeconomicus«, der rational handelt und quantitativ messbar ist, angepasst werden.

Im Verständnis des Unternehmens als wirtschaftliches und soziales System werden die Beschäftigten als selbstbestimmte Individuen betrachtet, die im Produktionsprozess qualitativ und quantitativ miteinander agieren, um den Bestand und die Weiterentwicklung der gesamten Unternehmung zu stützen. Das gelingt, wenn jeder Einzelne die Aktivitäten für sich und die übrigen Beteiligten des Systems als tauglich bzw. sinnvoll bewertet (Luhmann, 1984). Im Sinne Luhmanns würden an die Stelle konservativer, hierarchischer Führungsstile und positionsgebundener Weisungsmacht ein aufgabenorientiertes Organisationssystem treten, das als »Supportive Leadership« die einzelnen Mitarbeiter/-innen fördert und selbstorganisierte Teams unterstützt, um durch optimalen Ressourceneinsatz und effiziente Prozesssteuerung die komplexen Aufgabenstellungen zu lösen und die vereinbarten Ziele zu realisieren (Kammel & Hentze, 1996). Das Unternehmen würde so selbst zu einem sozialen System, in dem auf unterschiedlichen Ebenen gemeinschaftliche, individuelle und unternehmerische Werte und Ziele gefunden und realisiert werden. Diese systemorientierte kollektive Sichtweise würde dadurch zugleich auch die lösungsorientierte Zusammenführung unterschiedlicher ökonomischer, institutioneller und ökologischer Interessen ermöglichen und die Identifikation der Mitarbeiter/-innen mit dem Unternehmen fördern.

[13]Eine solche Form von Führung als Leadership steht im Kontrast zu einem Verständnis des nutzenmaximierenden Managements, das nicht das Beste, sondern das Meiste aus Mensch und Organisation herausholen möchte. Untersuchungen belegen, dass ein solches Führungsverständnis den Unternehmenserfolg erhöhen kann. Eine Studie des Bundesarbeitsministeriums belegt, dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmensführung bis zu 31 Prozent des Unternehmensgewinns ausmacht. Die Studie weist auf den signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg hin (Hauser, Schubert & Aichner, 2006).

Diese besonders engagierten Mitarbeiter/-innen sind loyal, lern- und leistungsbereit, übernehmen Verantwortung, beweisen Teamgeist, denken unternehmerisch und arbeiten diszipliniert an der Umsetzung der Unternehmensziele. Dass solche Mitarbeiter/-innen keine Wunschvorstellungen bleiben, sondern Realität werden, setzt voraus, dass sich der Horizont des unternehmerischen Handelns erweitert. Es reicht nicht, von einer rein nutzenorientierten Anpassung an die Marktgegebenheiten auszugehen. Vielmehr verlangt es von allen Beteiligten eine positive und menschenorientierte Grundhaltung sowie eine systemische Sicht auf das Unternehmen in seiner Komplexität und auf seine Rolle in der Gesellschaft.

Schnellcheck:

• Charismatische Leader haben Visionen, sind kommunikativ und sind Vorbilder.
• Sinn wird nicht gestiftet, sondern von jedem Einzelnen gefunden.
• Unternehmen müssen Rahmenbedingungen für die Sinnfindung schaffen.
• Aufgabenorientierte Organisationssysteme statt hierarchischer Führung.
• Es besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen Mitarbeiterorientierung und Unternehmenserfolg.

[15]3 Grundlagen zum Unternehmensziel Wohlbefinden

3.1 Unternehmen als Musterbrecher des konservativen Systemverständnisses

Die Erweiterung des Blickwinkels vom nutzenmaximierenden Management hin zu einem Leadership, das die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten am Wertschöpfungsprozess der Unternehmung berücksichtigt und zusammenführt, ist nicht einfach. Solche Veränderungen brauchen unternehmerischen Mut und Engagement, denn bestehende Regeln, Normen und Weltanschauungen des traditionellen soziotechnischen Regimes geben eine stabile Struktur vor, die Sicherheit verspricht und deshalb systemerhaltend wirkt. Umso wichtiger ist die Bedeutung der Pionierarbeit einzelner Unternehmen, die mit Experimenten kleinschrittig die Vorzüge einer veränderten Unternehmenskultur dokumentieren. Dafür bieten sich vielfältige Möglichkeiten. Durch beispielhafte Unternehmenskultur, mitarbeiterorientierte Führung, Nachhaltigkeitskonzepte oder innovative Produkte und Dienstleistungen können Unternehmen erfolgreiche Alternativen zu dominierenden Produktions- und Konsummustern schaffen. »Damit ein Ausscheren aus der kulturell verankerten Praxis möglich wird, müssen die Übergänge niedrigschwellig und kleinschrittig sein. Es geht um Beispiele, um übertragbare Projekte, die von Pionieren/-innen geschaffen werden und ausstrahlen« (Adler & Schachtschneider, 2010). Vielleicht meinte Dieter Zetsche diesen Pioniergeist, als er bei seiner Verabschiedung 2019 in seiner »letzten Bilanz« seinem Nachfolger zurief, dass er die Suche nach dem Purpose, die Frage nach dem Sinn, vollenden solle. Was er wirklich damit meint, darüber lässt sich sicherlich streiten. Dennoch fördern die Rufe nach Purpose seitens vieler Unternehmensleitungen zumindest den längst fälligen Diskurs über die Notwendigkeit eines an immateriellen Werten orientierten Handelns in Wirtschaft und Gesellschaft. Die Zeit scheint reif zu sein, eigenes und gesellschaftliches Handeln nicht nur über Quantifizierung von Gewinn, Lohn und Preis zu definieren, sondern die vielfältigen Handlungsmöglichkeiten der Unternehmen und ihrer Mitarbeiter/-innen als Quelle von Wohlbefinden und Zufriedenheit zu ergründen. Unverkennbar wä...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Die Unternehmenskultur verändert sich
• 2 Unternehmen auf Sinnsuche
• 3 Grundlagen zum Unternehmensziel Wohlbefinden
• 4 Die Bedeutung der Forschungsergebnisse für das Wohlbefinden in Unternehmen
• 5 Wie kann das Unternehmensziel Wohlbefinden realisiert werden?
• 6 Das praktische Beispiel der engelbert strauss GmbH &Co. KG
• 7 Modelle und Tools zur Stärkung mitarbeiterorientierter Führung im Unternehmen
• 8 Zusammenfassung und Ausblick
• Literaturverzeichnis
• Der Autor