Kommunikation neu gedacht

Eine integrale Lernreise zu mehr Flow für Führungskräfte und Unternehmen

Hartmut Hübner, Donatus Grütter, Diana Oser, Frank Thiele

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• eBook-ISBN:
  9783648156414
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Der Übergang zum hybriden Arbeiten wirft neue Fragen auf: • Was braucht mein Team von mir als Führungskraft?• Wie können wir inmitten der Unsicherheit bessere Entscheidungen treffen?• Wie richten wir unser Geschäftsmodell auf die Zukunft aus?• Wie können wir die Verbindung zu unseren Kunden enger knüpfen und Lösungen gemeinsam entwickeln?• Wie können wir die Unternehmenskultur revitalisieren, damit wir auch für Generation Z ein attraktiver Arbeitgeber bleiben?Banker, Qualitätsmanager, Software-Entwickler, Kommunikator: innen, Personaler – von Teamleitern bis zu CEOs scheint es vielen momentan ähnlich zu gehen: Wir beginnen zu verstehen, dass ein grundlegend neues Verständnis von Kommunikation gefragt ist.Das Buch beschreibt eine Lernreise in eine neue, integrale Welt. Es ist ein Selbstlernprogramm, das inspiriert und Wege zeigt, wie man mit wachsender Komplexität zunehmend in den Flow kommt. Die Autorinnen und Autoren stellen ein Kommunikationsmodell vor, in das man sich selbst einordnen kann, und geben durch die Skills und Methoden, die es zu entwickeln gilt, einen Leitfaden an die Hand.Inhalte: - Die Studie: Wie Manager (Geschäftsführer, HR, Innovation, Marketing) den Lockdown erlebt haben und welche aktuellen Herausforderungen sich ergeben- Trainingsstationen in vier Quadranten – mit dem Purpose als Anker und Gradmesser für Entscheidungen- Kommunikative Kompetenzen für Flow in der Komplexität: Reflektion und Exploration, Wertschätzung und Zuhören, auf Augenhöhe und co-kreativ in den Dialog treten, Metaphern und Geschichten- Mit digitalen Extras

[13]1 Beginnen wir bei uns selbst

1.1 Wann, wenn nicht jetzt Kommunikation neu denken?

Wir sitzen im Herbst 2021 in einem Café am Ufer des Bodensees und halten das erste Exemplar dieses Buchs in der Hand – gerade druckfrisch erschienen. Warum gerade am Bodensee?

Der Bodensee liegt ziemlich genau zwischen unseren Lebens- und Arbeitsorten, die sich auf einer Achse zwischen München, Vaduz, Konstanz und Zürich verteilen. Warum also nicht die Gelegenheit nutzen, um sich zu diesem Anlass wieder einmal persönlich zu treffen und gut gelaunt in der Sonne sitzend über den Sinn des Lebens zu plaudern und auch ein wenig zu feiern? Wir sind uns sicher, dass unser Ansatz, Kommunikation neu zu denken, hilft, vielen der heutigen Probleme und Herausforderungen in Organisationen auf die Spur zu kommen. Ein stimmiges Gefühl herrscht vor, denn wir haben ein ganzes Jahr hindurch so zusammengearbeitet, wie wir uns das gewünscht haben: offen, wertschätzend, eigenverantwortlich. Wir genießen die Freiheit, die entsteht, sind mit dem Rennrad angereist und haben schon bei einer gemeinsamen Yogasession die Nachmittagssonne genossen. Das fühlt sich gesund an, die Kraft ist zurück. Keinen Gedanken verschwenden wir an Lockdowns oder Einschränkungen. Die zwischenzeitlich eingekehrte »Zoom Fatigue« – die Müdigkeit davon, sich immer nur virtuell zu treffen – ist verflogen. Im Gegenteil: Unser Handeln hat uns bestätigt. Wir sind selbstbewusst und wissen, dass Arbeit nie wieder sein wird wie zuvor!

Von der Zukunft her denken

Da stimmt etwas nicht, mögen Sie jetzt sagen: Die Autoren haben das Buch doch bereits vor Monaten geschrieben – woher wollen sie wissen, was jetzt, im Herbst 2021, genau los ist? Und zudem: Die Krise in der Wirtschaft und Gesellschaft ist längst noch nicht ausgestanden, wird in einigen Teilen jetzt vielleicht erst richtig sichtbar. Und »offen, wertschätzend« – die malen sich die Welt doch viel zu rosig an! … Mag sein – aber darauf kommt es auch gar nicht an.

Womit wir in dieses Buch einsteigen, ist eine sogenannte Regnose. Hierbei betrachten wir die Welt »von vorn, aus der Sicht dessen, der eine Krise überstanden hat« (Horx 2020). Bei der Regnose blicken wir nicht in die Zukunft und fragen uns, was noch alles passieren könnte – vielmehr prüfen wir, wie es sich anfühlt, wenn alles gut gelaufen ist und wir unser Ziel erreicht haben. Es geht darum zu erkennen, dass die Welt nicht untergeht, sondern sich permanent weiterentwickelt.

[14]Die Welt aus der Entwicklungsperspektive

Für dieses Buch haben wir diesen Einstieg gewählt, weil der optimistische Blick in die Zukunft sich bei zahlreichen Gesprächen mit Manager:innen im letzten Jahr quer durch Europa wiederholt hat. Die negative Zuspitzung der Krise, wie sie für die Darstellung in den Medien typisch war, hat sich in den Köpfen der Führungskräfte nicht breitgemacht. Ihnen war die Aufgabe bereits bekannt, sich immer wieder auf neue Gegebenheiten einstellen zu müssen. Sie sehen Innovation als Antwort auf die Herausforderungen der Zeit. Andere gingen mangels vorhandener Lösungen ins Experimentieren über – zum Beispiel bei der Frage, wie man denn optimalerweise ein virtuelles Team führt.

Die meisten unserer Gesprächspartner:innen schätzten es, dem klassischen Büroalltag zu entrinnen: endlich neue Abläufe, andere Meetingformen, weniger Zwischenfragen. Stattdessen ein fragender Nachwuchs, der sich die Arbeit der Eltern durchaus einmal genauer anschaut. Dies brachte rundum die Sinnfrage auf den Tisch: Warum arbeite ich in diesem Job? Was will ich wirklich? Und wie passen Beruf und Privatleben zusammen?

1.2 Aus der Krise in die Reflexion

Gemeinsam mit rund 20 Studierenden des Bachelor-Studiengangs Kommunikationswissenschaften an der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) haben wir ein Forschungsprojekt zum Sensemaking von Manager:innen während des ersten Lockdowns (April bis Juli 2020) durchgeführt – auf Basis qualitativer Interviews, ausgewertet in einer kritischen Diskursanalyse und eingeordnet in die Integral- und Entwicklungsmodelle von Ken Wilber und Frédéric Laloux, die Sie im weiteren Verlauf des Buchs noch kennenlernen werden (Hübner 2020).

In der Studie zeigt sich ganz praktisch, wie sich Kommunikation gleich zu Beginn der Pandemie verändert hat. Für uns als Autorenteam hat sich im Zuge der Auswertung dieser Studie die Idee für das vorliegende Buch entwickelt. In den Ergebnissen entdeckten wir, dass der Paradigmenwechsel der Kommunikation in vielen Organisationen bereits voll in Gang ist und durch die Pandemie nochmals beschleunigt wurde. Lassen Sie sich von einigen Kernaussagen Ihrer Kolleg:innen inspirieren!

Optimismus inmitten der Krise?

»Wie nachhaltig ist denn die Aufbruchsstimmung?« war eine der Fragen, die uns die Zoom-Teilnehmer:innen im Anschluss an die Präsentation der Ergebnisse im Rahmen eines öffentlichen Webinars im Sommer 2020 stellten.

[15]»Optimismus« mochte zu dem Zeitpunkt überraschend klingen – dennoch haben wir einiges davon mitgenommen aus den Interviews mit Führungskräften aus Unternehmen verschiedenster Branchen und Größen. Von einer Brauerei über IT-Unternehmen und Industriekonzerne bis hin zu Banken und Versicherungen war die Wirtschaft bunt vertreten.

Über Aktionsforschung in den Austausch gehen

Aktionsforschung (McNiff 2014) – die von dem Sozialpsychologen Kurt Lewin bereits in den 30er- und 40er-Jahren des letzten Jahrhunderts angewandte Methode schien uns passend, um in der von Unsicherheit geprägten Zeit der Pandemie sowohl praxisnahe Hypothesen zu bilden als auch den Interviewpartner:innen kommunikative Lösungsangebote als Antworten auf ihre aktuellen Herausforderungen zu unterbreiten. In der Aktionsforschung treten die Forschenden aus der klassischen Beobachterrolle heraus, gestalten einen Veränderungsprozess und sammeln währenddessen mithilfe wissenschaftlicher Methoden und durch Reflexion Erkenntnisse, die gleich in den Veränderungsprozess miteinfließen. Somit werden sie zu Begleiter:innen des Prozesses – und anstatt Forschungshypothesen zu bilden, die anschließend »wissenschaftlich«, d. h. quantitativ und replizierbar überprüft werden, fokussieren sie sich auf eine systematisch reflektierte Praxis. Dieses Buch lässt sich somit – als praktische Weiterentwicklung des Studienprojekts – insgesamt als Aktionsforschungsprojekt betrachten.

Reflexion als Daueraufgabe

Kennzeichnend für Aktionsforschung ist die enge Zusammenarbeit zwischen Betroffenen und Praktikern. Die Vorteile dieser Form von Zusammenarbeit sind vielfältig, gerade wenn es darum geht, Antworten auf die Fragen der VUCA-Welt zu finden. Das Akronym »VUCA« umschreibt mit den vier Faktoren »volatility« für Volatilität, »uncertainty« für Unsicherheit, »complexity« für Komplexität und »ambiguity« für Mehrdeutigkeit die heutige komplexe Wirtschaftswelt.

Dadurch, dass »praktisches Handeln« und »Schlüsse ziehen« eng aufeinander bezogen sind, wird Reflexion zur Daueraufgabe. Zudem erlaubt die Methode, eine Diversität von Perspektiven und Ansichten zu berücksichtigen. Auch hierauf kommt es bei der Bewältigung aktueller, komplexer Fragestellungen zunehmend an: Gerade in Zeiten, in denen ein Entweder-oder nicht mehr funktioniert und es eigentlich keine klaren Antworten mehr gibt, ist es zentral, möglichst viele Perspektiven auf ein Thema zu sammeln, diese einander gegenüberzustellen und somit einen Nährboden für das Entstehen neuer Lösungen zu schaffen, die in einer Laborsituation kaum hätten entstehen können. Somit entsteht im Vergleich zu einer technischen Rationalität eine [16]sinngetriebene Rationalität – eine spezifische Lösung für ein spezifisches Problem. Dieses ist praktischer Natur und entsteht in Zusammenarbeit mit Betroffenen. Die einzigartige Lösung ist daher im Sinne einer Best Practice nicht eins zu eins übertragbar auf andere Fälle – kann Praktiker:innen mit ähnlichen Fragestellungen jedoch als Inspiration und Hypothese dienen, um diese im eigenen Umfeld erneut zu reflektieren und anzupassen oder auch weiterzuentwickeln.

Aufbruch zur neuen Normalität?

Der Grundton der Gespräche und Interviews zeigte, dass sich die negative Zuspitzung der Krise, wie sie in den Medien oft dargestellt wurde, in der Sinnfindung bei Führungskräften eher im Ausnahmefall widerspiegelt. Auf den ersten Blick überwiegt das Bild, dass sich in den Unternehmen schnell eine neue Normalität einstellt – schwerpunktmäßig im Homeoffice, gut ausgestattet und unterstützt durch IT- und Konferenztools, gut strukturiert und organisiert in virtuellen Meetings. Diese scheinen sogar noch effektiver abzulaufen als persönliche Meetings vor Ort. Ist somit schon alles klar in der neuen Arbeitswelt?

Die Sinnfrage stellt sich neu

Mitnichten, wie ein zweiter Blick auf das Datenmaterial gezeigt hat. Denn bei vielen Führungskräften fand während der Krise ein Umdenken statt. Plötzlich »out of office« zu sein schuf eine neue Welt jenseits des hektischen Alltags und der Machtgefüge im Unternehmen. Die Tunnelfahrt (immer weiter, schneller, größer, erfolgreicher – und das alles in halbwegs eingespielten Strukturen) hatte ein Ende. Zu Hause, zwischen Familie und virtuellen Kolleg:innen, zwischen Küche, Balkon und Schreibtisch angekommen, stellten sich einige vermeintlich bereits beantwortete Fragen neu: Was bedeutet es, einen erfüllten Arbeitstag zu haben? Was sind geeignete Messgrößen für Erfolg? Und wie gehe ich mit dem Kontrollverlust um, den die Krise mit sich bringt?

Mehr Menschlichkeit zulassen

Das Erfrischende an den Antworten: »Out of office« zu sein macht es möglich, jenseits der rationalen, in Zahlen und Prozessen dargestellten Geschäftswelt, die man aus den Büros kennt, wieder mehr Menschlichkeit zuzulassen.

Außerhalb des Tunnels bekommt die Wirtschaft ein emotionaleres Gesicht. Nicht nur, dass Gefühle wieder zugelassen werden und völlig normal sind – auch die subjektive Seite einer für rational gehaltenen Welt rückt wieder ins Bewusstsein. Der Glaube an [17]die Kraft des eigenen Willens nimmt zu. Man vermisst den kulturellen Wert zwischenmenschlicher Begegnungen, die im Flur und in der Kaffeeküche stattgefunden haben. Einige stellen sich ein erstes Mal die Frage, wofür sie arbeiten.

Gleichzeitig empfinden viele Führungskräfte Kommunikation als wichtiger denn je. Im ständigen Austausch zu sein ist nicht mehr selbstverständlich und passiert nicht mehr automatisch. Man bedient sich neuer Plattformen für virtuellen Austausch und ist in sozialen Medien unterwegs. Dadurch wird die Kommunikation persönlicher, meistens eins zu eins. Vielen wird bewusst, wie klein der Ausschnitt der Welt war, den zuvor das Marketing und die Unternehmenskommunikation geschaffen haben – sie informieren sich breiter und gleichzeitig geplanter.

Vor Meetings macht man sich stärker Gedanken darüber, wer dabei sein soll. Diejenigen, die Beiträge leisten, sind oft andere als zuvor. Messen und Konferenzen finden online statt – was ziemlich gut funktioniert. Stakeholder wie Mitarbeitende oder Kundinnen und Kunden kommen mehr zu Wort, da sie häufiger gefragt werden. Es entstehen neue Kommunikationsräume, die als sehr wirksam und hilfreich empfunden werden – Gastgeber:in in diesen Räumen zu sein ist eine Rolle, die einige Manager:innen gerade neu für sich entdecken.

In Summe führt dies dazu, dass sich auch die Machtverhältnisse in Unternehmen verschieben. Einerseits geht es darum, schnell zu sein und sichtbar zu bleiben. Andererseits haben sich dadurch, dass sich Vorbehalte gegenüber agilen Arbeitsweisen durch den Schritt ins Homeoffice in Luft aufgelöst haben, neue Routinen für Abstimmungen und Entscheidungen etabliert – auch in Bereichen und Abteilungen, in denen selbstbestimmtes Arbeiten vor der Krise nicht üblich war. Autonomie schafft Resilienz – und Beispiele wie jenes des chinesischen Unternehmens Haier zeigen, dass selbstorganisierte Modelle auch im großen Stil skaliert werden können und gerade in Krisensituationen aufblühen.

Jeder sein eigener CEO

Haier ist ein multinationaler Konzern, inzwischen Weltmarktführer für Haushaltsgeräte und Unterhaltungselektronik. Das Unternehmen entwickelt, produziert und verkauft Produkte wie Kühlschränke, Waschmaschinen, Computer, Fernsehgeräte und umfasst neben Haier selbst zum Beispiel auch die US-Marke GE Appliances (seit 2016) und das italienische Unternehmen Candy (seit 2018). Eine ungewöhnliche Kulturreise begann für Haier bereits im Jahr 1985, als CEO Zhang Ruimin seinen Mitarbeiter:innen befahl, nach einer Kundenbeschwerde 76 Kühlschränke mit Vorschlaghämmern zu zerstören: Es sollte ein radikaler Wandel in Richtung Qualitätskontrolle beginnen.

Bis heute hat er den Ansatz in vielen Facetten weiterentwickelt. Seit Langem hat Haier vor allem Bürokratie im Fadenkreuz und ist seitdem konsequent bestrebt, ein Unternehmen aufzubauen, in dem jeder direkt dem Kunden gegenüber verantwortlich ist. Zhang Ruimin be[18]zeichnet dies als »Null-Distanz«, in der ein offenes Ökosystem vo...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Beginnen wir bei uns selbst
• 2 Eine neue Linse für die Welt – Entwicklung zum integralen Bewusstsein
• 3 Selbst in den Flow kommen
• 4 Zukunft definieren
• 5 Den kulturellen Wandel gestalten
• 6 Kommunikation neu gedacht
• Quellenverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Die Autor:innen
• Arbeitshilfen Online