Agile Führungskräfteentwicklung

Wie Führungskräfte selbstbestimmt und bedarfsorientiert lernen

Gunther Fürstberger

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• eBook-ISBN:
  9783648157589
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Wie sieht Weiterbildung aus, die der modernen Arbeitswelt entspricht?Selbstverantwortung, Musterbrüche, Agilität: Dieses Buch stellt die fünfCharakteristika agilerFührungskräfteentwicklungvor.Eszeigt, wiezeitgemäßeFührungskräfteentwicklung aussehen kann und welche Kompetenzenbenötigt werden. Das selbstorganisierte, eigenverantwortliche Lernen istungewohnt, doch bietet es riesige Lerneffekte und führt bei veränderungsbereitenManagern und Managerinnen zu einem neuen Führungsverständnis.Inhalte: - Iteration: Vom Wasserfall in die Zeitbox mit Schleife- Empowerment: Der/die Lernende als Gestalter- Sinnvolle Lernmotivation für eine praxistaugliche Umsetzung- Effektiver, transparenter Lernprozess- Einsatz aktueller Lerntechnologie - Die Zukunft vonarbeitsplatzbasiertem Lernen

[25]1 Iteration: Vom Wasserfall in die Zeitbox mit Schleife

Eva Ayberk

1.1 Am Anfang steht der Kontext

Wie viel Agilität in der Führungskräfteentwicklung brauchen wir wirklich? Diese Frage stellen sich Personalentwickler und -entwicklerinnen sowie Führungskräfte durchaus berechtigt. Starten wir deshalb am besten mit einer Einschätzung des Umfelds. Sehr hilfreich dabei ist der Cynefin-Orientierungsrahmen (Snowden/Boone, 2007). Dieser unterscheidet anhand des Zusammenhangs von Ursache und Wirkung fünf Situationen bzw. Systeme, in denen Probleme gelöst und Entscheidungen getroffen werden.

Abb. 1.1: CYNEFIN Framework (Quelle: Snowden/Boone, 2007)

1. Klar: Erkennen – Kategorisieren — Reagieren
   In dieser Situation ist der Zusammenhang von Ursache und Wirkung klar ersichtlich und stabil. Es lassen sich also verlässliche Aussagen über die Funktionsweise des Systems machen. Die Herangehensweise folgt der Logik Erkennen, Kategorisieren, Reagieren. Das Zurückgreifen auf Erfahrungen, also Best Practice, [26]ist sinnvoll. Die Mittel der Wahl sind hier feste Regeln, Prozessbeschreibungen und Checklisten. Das ist auch der Bereich, der immer stärker digitalisiert und automatisiert wird.
   Beispiele aus der Personalentwicklung sind der Anmeldeprozess für Trainings oder Checklisten für die Raum- und Seminarausstattung.
2. Kompliziert: Erkennen – Analysieren – Reagieren
   Gibt es eine deutlich höhere Anzahl an Informationen und Variablen und folgen diese einer linearen Kausalität, spricht man von einem komplizierten System. Die Einflussfaktoren folgen also einer festen Ordnung. Allerdings können die Zusammenhänge nur durch genaue Analyse und Fachexpertise bewertet werden.
   Analytische Planung und Risikobewertung sind somit die Mittel der Wahl, um in diesem System erfolgreich zu handeln. Meist gibt es mehrere Wege zur Lösung und damit kann man auf Good Practices zurückgreifen. Der fortschreitende Einsatz von Künstlicher Intelligenz bedingt auch hier einen immer größeren Anteil an Digitalisierung und Automatisierung. Diagnoseverfahren seien hier als ein Beispiel aus der Personalentwicklung genannt.
3. Komplex: Probieren – Erkennen – Reagieren
   In komplexen Systemen gibt es eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die in wechselseitiger Abhängigkeit stehen. Jedoch folgen diese keinen linearen Ursache-Wirkungs-Prinzipien. Auch mit ähnlichen Erfahrungen oder anhand von Analyse und Planung können Ergebnisse nicht vorhergesagt werden. In dieser Situation braucht es emergente Strategien. Diese Emergent Practices erlauben ein schrittweises Herantasten an Lösungen und rasche Reaktionen auf schnelle Veränderungen. Durch zeitlich begrenztes Erproben lassen sich Muster erkennen und das Handeln schleifenförmig anpassen (Iteration).
   Das komplexe Umfeld ist in diesem Kapitel unsere »Heimat«. Denn hier sind die agilen Praktiken angesiedelt, die aktuelle »Königsdisziplin« der Emergenz.
4. Chaotisch: Handeln – Erkennen – Reagieren
   In chaotischen Umgebungen herrscht größte Instabilität und es regiert der Zufall. Eine unüberschaubare Anzahl von sich rasant ändernden Einflussfaktoren in wechselseitiger Abhängigkeit machen ein Ausprobieren und Mustererkennen unmöglich. Die einzige Strategie, die in diesem System sinnvoll ist, ist schnell und entschlossen zu handeln, um das System zu stabilisieren. Man spricht hier von Novel Practices. Das Ziel ist, sich über erste lokale Stabilisierungen vorzuarbeiten, um vom chaotischen in einen komplexen Zustand zu kommen. Hier entstehen oft radikale Innovationen.
   [27]Ein praktisches Beispiel dazu: März 2020 war für uns alle wohl ein chaotischer Moment, als von einem Tag auf den anderen die Büros geräumt und bis zu 100 % remote gearbeitet wurde. Wir haben einfach gehandelt und langsam gab es erste Stabilisierungen meist in Form einer guten Internetverbindung. Aktuell bewegen wir uns in der virtuellen Steuerung von Unternehmen im komplexen Bereich. Mit dem neuen Erkenntnisgewinn und dem Erlernen der Kulturtechnik »Virtuell Arbeiten« kann es sein, dass wir bald schon im komplizierten und klaren Umfeld agieren.
5. Konfus
   Gerade in der Realität ist die Art der Kausalität nicht immer gleich erkennbar. Dann ist es wichtig, nicht reflexartig auf den persönlich präferierten Lösungsansatz zurückzugreifen. Stattdessen braucht es Offenheit und ein tiefes Verständnis für den Kontext (Ayberk, 2016; 2020a). Die passende Handlungsempfehlung in diesem System ist, einen Schritt zurückzumachen und sich zu fragen, welches Umfeld vorherrschend ist. Bei mehreren Entscheidern gehört ein Abgleich der jeweiligen Sichtweisen dazu, Diskussion inklusive.

TIPP

Agile Personalentwicklung beginnt mit dem Kontextbewusstsein und der Erkenntnis, dass es in komplexen Systemen ein experimentelles, iteratives Vorgehen braucht. Ein unkritischer »Alles-agil-Ansatz« ist hier jedoch fehl am Platz, genauso wie ein konsequentes Ignorieren von Komplexität. Es geht deshalb darum, Meisterin im Einschätzen des eigenen Umfelds zu werden und dabei wachsam zu sein. Veränderungen sind das neue Normal.

1.2 Agil ist viel

Ein gemeinsames Verständnis zum Begriff »agil« bietet eine gute Ausgangsbasis für die agile Führungskräfteentwicklung. So lässt sich vermeiden, dass jeder etwas anderes darunter versteht und die Erwartungen an das Agile in der Führungskräfteentwicklung weit auseinandergehen. Sehr hilfreich bei der Begriffsklärung ist die sogenannte »Agile Zwiebel« von Simon Powers, mit dem ich 2017 gemeinsam in London gearbeitet habe.

[28]

Abb. 1.2: Die Agile Zwiebel (Quelle: Powers, 2016)

1.2.1 Agiles Mindset

Das agile Mindset ist eine abstrakte Qualität, die schwer zu definieren ist. Die Diskussion darüber wird oft schwammig geführt. Das wollen wir hier ändern und tiefer blicken. In der Praxis ist das agile Mindset durch drei Überzeugungen geprägt (Powers, 2016):

1. Komplexitätsbewusstein
   Das ist die Erkenntnis, dass Komplexität wie in Abschnitt 1.1 beschrieben überhaupt existiert und daher nicht alle Situationen vorab voll beherrschbar sind. Die endgültige Lösung ist somit nicht vorhersagbar und ein schrittweises Vorgehen stellt das Mittel der Wahl dar.
2. Menschenbild
   Ein agiles Mindset geht davon aus, dass Menschen unabhängig sind in ihrem Denken und Handeln. Gleichzeit können komplexe Aufgaben nur im Team in gegenseitiger Abhängigkeit gelöst werden. Mit dem passenden Umfeld (Sicherheit, Respekt, Vielfalt und Inklusion) und einem motivierenden Purpose können Vertrauen und Selbstorganisation entstehen. HR und damit auch die Personalentwicklung tragen entscheidend dazu bei, gemeinsam mit dem Management diese Rahmenbedingungen zu schaffen.
3. [29]Proaktivität
   Das schrittweise Vorgehen in einem dynamischen Umfeld braucht kontinuierliches Lernen durch Feedback und Reflexion. Diese Erkenntnis bildet den Nährboden für die agile Führungskräfteentwicklung und stellt die Grundlage für alle iterativen Praktiken dar.

1.2.2 Agile Werte

Die Werte beschreiben die gewünschte Kultur und bilden den Leitstern für die agile Führungskräfteentwicklung.

Die wichtigsten agilen Werte sind:

• Engagement
• Einfachheit
• Feedback
• Fokus
• Kommunikation
• Mut
• Offenheit
• Respekt

1.2.3 Agile Prinzipien

Die agilen Prinzipien dienen der Priorisierung und Entscheidungsfindung in der täglichen agilen Praxis.

Agiles Prinzip	Ausprägung
1. Anpassung	Veränderungen erkennen und sich daran anpassen
2. Wert schaffen	Konzentration auf die wichtigen Eigenschaften der Produkte/Services – nicht auf Nice-to-Haves
3. User aktiv beteiligen	(Zukünftige) Kunden/Nutzer in die Produkt-/Leistungsentwicklung miteinbeziehen, gegebenenfalls auch andere Interessensgruppen
4. Eigenverantwortlich handeln	Übernahme von Verantwortung, um die gemeinsamen Ziele zu verfolgen
[30]5. Arbeit sichtbar machen	Visualisierung von Arbeit (auf Boards, online) für die Zusammenarbeit und kontinuierliche Verbesserung
6. Kleine Schritte und Iterationen	Schritt-für-Schritt-Ansatz und Feedbackschleifen statt langfristiger Vorausplanung
7. Gemeinsamen Nutzen schaffen	Konzentration auf den Nutzen für alle Beteiligten
8. Teams befähigen	Bereitstellen von Ressourcen und der Befugnis für zeitgerechte Entscheidungen im Team
9. Flow ermöglichen	Durch Pull statt Push, hohe Aufmerksamkeit, Kommunikation und gegenseitige Rücksichtnahme
10. Das Ganze sehen	Der Aus...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Abbildungsverzeichnis
• Tabellenverzeichnis
• Einleitung: Die fünf Charakteristika agiler Führungskräfteentwicklung
• 1 Iteration: Vom Wasserfall in die Zeitbox mit Schleife
• 2 Empowerment: Lernender als Gestalter
• 3 Sinnvolle Lernmotivation für eine praxistaugliche Umsetzung — Lerne & Wirke
• 4 Effektiver, transparenter Lernprozess
• 5 Einsatz aktueller Lerntechnologie – Die Zukunft von arbeitsplatzbasiertem Lernen
• 6 Implementierung: Kommunikation in der agilen Führungskräfteentwicklung
• 7 Praxisbeispiele
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Die Autor:innen