Lernkulturentwicklung zur Steigerung der organisationalen Agilität

Joël Krapf

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2022
• ISBN drucken: 9783755799856
• eBook-ISBN: 9783754364932
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Im Rahmen einer Dissertation an der Universität St.Gallen entstand diese praxisnahe Forschungsarbeit zum Thema Lernkulturentwicklung zur Steigerung der Agilität. Im Buch wird zuerst theoretisch aufgearbeitet, wie Lernkulturentwicklung zur Agilität einer Organisation beiträgt. Anschliessend werden in einem Design-Based Ansatz konkrete Projekte vorgestellt und reflektiert. Am Ende werden aus den Forschungsberichten kontextsensitive Gestaltungsprinzipien erarbeitet, die es anderen Unternehmen ermöglichen, die Entwicklung der Lernkultur zur Steigerung der Agilität anzugehen.

Teil C: Empirische Umsetzung des Forschungs- und Gestaltungsprozesses

Mit der Erarbeitung des theoretischen Bezugsrahmens sowie der Entwicklung der provisorischen Gestaltungsannahmen ist das Fundament für die empirische Umsetzung gelegt. Im Sinne der gestaltungsorientierten Forschungsstrategie (Teil A: 5) und des dabei leitenden Ablaufmodells nach Euler (2014b) sollen diese vorläufigen Annahmen nun gemeinsam mit unterschiedlichen Teams weiterentwickelt werden (Teil C: 2–4), wobei vorgängig noch näher darauf eingegangen werden muss, weshalb die Zusammenarbeit mit Teams im vorliegenden Kontext zweckmässig ist (Teil C: 1.1.3). Die Empirie soll also dazu dienen, kontextsensitive Gestaltungsprinzipien der Lernkulturentwicklung zur Steigerung der Agilität formulieren und überprüfen zu können (Teil A: 2).

Die grosse Herausforderung bei der Verschriftlichung dieser Gestaltungsforschung ist, dass sie formbedingt den iterativen Ablauf beschränkt reflektieren kann. Deshalb sei an dieser Stelle explizit darauf hingewiesen, dass die Forschungsergebnisse das Resultat eines iterativen Prozesses sind – nicht nur innerhalb der Zusammenarbeit mit einem Team, sondern auch zwischen den untersuchten Teams, da die drei Meso-Zyklen zwar zu unterschiedlichen Zeitpunkten aufgenommen wurden, sich aber trotzdem so überschnitten, dass sie im Erkenntnisprozess voneinander profitieren. Dies allerdings nur als Vorbemerkung, die vorläufig noch kontextfrei im Raum steht. Deshalb soll zunächst der generelle Forschungs- und Gestaltungsprozess näher erläutert werden (Teil C: 1). Anschliessend werden die drei Meso-Zyklen separat abgehandelt (Teil C: 2–4). Die Vorstellung der Gestaltungsarbeit bzw. deren Resultat soll die Basis sein, um im darauffolgenden Teil der Arbeit eine fallübergreifende Analyse vornehmen zu können (Teil D).

1 Präzisierung des Forschungs- und Gestaltungsprozesses

Mit der Präzisierung des Forschungs- und Gestaltungsprozesses soll aufgezeigt werden, wie der skizzierte Forschungsablauf (Teil A: 5.4) konkret umgesetzt wurde. Dies soll einerseits den Untersuchungsrahmen näher klären (Teil C: 1.1), indem der für die Gestaltungsforschung relevante Praxispartner und dessen Rolle näher beleuchtet werden. Andererseits soll die empirische Vorgehensweise transparent gemacht werden (Teil C: 1.2), damit das Forschungsvorgehen auch methodisch an den formulierten Gütekriterien gemessen werden kann (Teil A: 5.2).

1.1 Klärung des Untersuchungsrahmens

Damit die Potenziale der Gestaltungsforschung sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis optimal ausgeschöpft werden können, sollte die Kooperation im Rahmen einer «strukturierten Wissenschaft-Praxis-Kommunikation» erfolgen (Kremer und Zoyke 2014, S. 203). Dazu gehört nach Reinmann und Sesink (2011, S. 12) u. a., dass die Grundlagen des gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsprozesses abgesprochen werden. Dies beinhaltet beispielsweise die Klärung und (normative) Begründung der wissenschaftlichen Zielsetzungen, die Verständigung auf ein Forschungsdesign oder die Festlegung der Rolle, welche die Praxis im Prozess einnimmt (Raatz 2015, S. 36). Neben der Determination dieser formellen Grundlagen bedingt eine fruchtbare Wissenschafts-Praxis-Kooperation auch, dass beide Seiten aufeinander zugehen. Für die Wissenschaft bedeutet dies, mit «den beteiligten Praktikern ein Vertrauensverhältnis aufzubauen» (Raatz 2015, S. 36), so dass die Forschenden nicht als Fremdkörper wahrgenommen werden. Die Praxis wiederum muss zugunsten eines ertragreichen Gelingens dafür sorgen, dass sie am Prozess mit der Bereitschaft teilnimmt, gegebenenfalls «Routinen und Bewährtes» nicht nur «in Frage zu stellen», sondern auch anzupassen (Raatz 2015, S. 36).

Vor diesem Hintergrund soll in diesem Abschnitt zunächst auf die Schweizerische Post als rahmengebende Praxispartnerin eingegangen werden (Teil C: 1.1.1). Anschliessend wird erörtert, warum sie im Hinblick auf die vorliegende Problemstellung einen forschungsrelevanten Kontext darstellt (Teil C: 1.1.2). Da die Schweizerische Post eine komplexe Grossorganisation ist, wird darauf aufbauend näher begründet, weshalb und wie einzelne Teams als effektive Praxispartner ausgewählt wurden (Teil C: 1.1.3). Abschliessend werden die Kooperationsgrundlagen für eine fruchtbare Wissenschaft-Praxis-Kommunikation festgehalten (Teil C: 1.1.4).

1.1.1 Vorstellung der Schweizerischen Post als rahmengebende Praxispartnerin

Die 1928 gegründete PTT (Post-, Telegraphen- und Telefonverwaltung) gilt als Ursprung der Schweizerischen Post (folgend: Post). Die PTT als Verwaltungseinheit wurde 1998 in die öffentlich-rechtliche Post und die spezialgesetzliche Swisscom AG aufgespalten. Rund 15 Jahre später wurde die Post ebenfalls in eine spezialgesetzliche Aktiengesellschaft überführt, die in vollständigem Besitz der Schweizerischen Eidgenossenschaft ist (Rentsch 2017, S. 64–65).

Durch die Überführung in eine spezialgesetzliche Aktiengesellschaft und den politischen Druck verfügt die Post nur noch im Kommunikationsmarkt über ein Teilmonopol (adressierte Briefe bis 50 g). In allen anderen Dienstleistungen steht die ehemalige Verwaltungseinheit im Wettbewerb mit privatwirtschaftlichen Unternehmen (Rentsch 2017, S. 65).

Die Post beschäftigt derzeit rund 61'000 Mitarbeitende, davon mehr als 7'000 im Ausland. Sie ist mittlerweile ein Mischkonzern, der in vier Märkten tätig ist (Schweizerische Post 2017):

• Kommunikationsmarkt: Briefe, Zeitungen, Kleinwaren, Werbesendungen, Lösungen zur Auslagerung von Geschäftsprozessen und innovativen Dienstleistungen im Dokumentenmanagement in der Schweiz und international
• Logistikmarkt: Paketversand, Express- und Same-Day-Angebote sowie E-Commerce- und Logistiklösungen in der Schweiz und grenzüberschreitend
• Finanzdienstleistungsmarkt: Zahlen, Sparen, Anlegen und Finanzieren in der Schweiz sowie internationaler Zahlungsverkehr
• Personenverkehrsmarkt: Regional-, Stadt- und Agglomerationsverkehr, Systemdienstleistungen sowie Mobilitätslösungen in der Schweiz und punktuell auch international

Für diese Leistungserbringung organisiert sich die Post in drei Aktiengesellschaften, die mit Ausnahme der PostFinance AG von zentralisierten Servicebereichen unterstützt werden (Abbildung 28).

Abbildung 28: Konzernstruktur der Schweizerischen Post per 1. Januar 2017 (Die Schweizerische Post 2018)

Durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck befindet sich die Post in einer Phase grösserer Veränderungen (Schweizerische Post 2017). Insbesondere die kontinuierlich abnehmenden Umsätze bei den adressierten Briefen führen dazu, dass der Gewinnbeitrag aus dem Monopolgeschäft sinkt und so andere Geschäftsfelder im privaten Sektor erschlossen werden müssen (Rentsch 2017, S. 67). Das Spannungsfeld liegt dabei darin, dass der Innovationsdruck in diesen Geschäftsfeldern stetig steigt und gleichzeitig die Politik hohe Anforderungen an den Öffentlichkeitsauftrag der Post stellt (Ruoff 2014, S. 187).

Abbildung 29: Spannungsfeld in der Geschäftstätigkeit der Post (eigene Darstellung in Anlehnung an Rentsch (2017, S. 67)

1.1.2 Annäherung an das Praxisproblem der Schweizerischen Post

Aufgrund des zunehmenden Veränderungsdrucks formulierte die Post für die Strategieperiode von 2017 bis 2020 vier zentrale Stossrichtungen (Die Schweizerische Post 2017):

• Transformation des Geschäfts vorantreiben,
• Neugeschäfte forcieren,
• Kosten und Preise optimieren,
• Rahmenbedingungen mitgestalten.

Aus diesen konzernbezogenen Stossrichtungen leitet sich anschliessend in der HR-Strategie 2017 bis 2020 die Massnahme ab, Agilität und Innovation innerhalb der Organisation zu fördern (D025⁵). Diese gesteigerte Bedeutung der Agilität äussert sich bei der Post nicht nur darin, dass die Agilität in der HR-Strategie eines von fünf strategischen Schwerpunktthemen darstellt. Auch in informellen Gesprächen im Praxisfeld war der Begriff beinahe universell anschlussfähig. Allerdings konnte dabei festgestellt werden, dass die Vorstellungen zur Agilität heterogen sind.

So wird Agilität als Arbeitsweise (u. a. A008; A014), als systemische Fähigkeit (u. a. A005; A020), als Führungskultur (A020; A001), als Innovationsgrundlage (u. a. A002; A013), als Einstellung der Mitarbeitenden (u. a. A017; A009) oder auch als Lernfähigkeit der Organisationsmitglieder (u. a. A004; A007) verstanden. Aufgrund der divergierenden Begriffsverständnisse hat das themenverantwortliche Team bei der Post Agilität in einem handlungsleitenden Grundkonzept als «Fähigkeit zum effizienten und effektiven Wandel» (Die Schweizerische Post 2017, S. 16) definiert, womit eine definitorische Konsistenz zum forschungsleitenden Verständnis besteht (Teil A: 1.3).

Nach der generischen Begriffsklärung stellt sich für die Post allerdings nicht nur die Frage, wie die Agilität der Organisation gefördert werden kann, sondern auch, wie das Grobkonzept konkreter beschrieben und organisationsweit skaliert werden kann (A037). Das in der HR-Strategie formulierte Ziel zur Förderung der Agilität ist für die Post deshalb eine weitreichende Innovation. Denn es besteht zwar eine strategische Absichtserklärung, doch bei dieser werden weder eine konkrete Zielvorstellung noch ein spezifischer Entwicklungsweg zur Zielerreichung vorgegeben.

Das praxisrelevante Problem für die Post bes...

Inhaltsverzeichnis

• Hinweise
• Vorwort
• Inhaltsverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• Tabellenverzeichnis
• Zusammenfassung
• Summary
• Teil A: Einleitung und Forschungsgrundlagen
• Teil B: Theoretischer Bezugsrahmen und Gestaltungshypothesen
• Teil C: Empirische Umsetzung des Forschungs- & Gestaltungsprozesses
• Teil D: Fallübergreifende Analyse zur Entwicklung kontextsensitiver Gestaltungsprinzipien
• Teil E: Zusammenfassung und Schlussbetrachtung
• Teil F: Literaturverzeichnis
• Anhang
• Impressum