Virtuelle Zusammenarbeit: kreativ und inspirierend

Methoden und Tools für besseres Co-Working

Marcus Reinke, Janette Höfer, Victor Neumann, Matthes Waack, Anna Wörner, Martin Zielinski

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2021
• ISBN drucken:
  9783648151570
• eBook-ISBN:
  9783648151600
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Dieses Buch wurde im virtuellen Kontext, mit Hilfe von unterschiedlichen Tools konzipiert und umgesetzt, direkt erprobt und gelebt. Es bietetInspirationen, konkrete Methoden und Tools für kreatives Zusammenarbeiten in verschiedenen Anwendungsfällen - fürBeginner, Könner und Profis. Die direkt nutzbaren Tools unterstützen sowohl in der virtuellen als auch in der persönlichen Zusammenarbeit. Mit einer Selbsteinschätzung lernen Sie zudem, optimal im digitalen Umfeld arbeiten zu können und erfahren mehr über Team-Dynamiken und Kreativitätsfallen.Inhalte: - Virtuelles CoWorking: Situationen, Möglichkeiten, Nutzen, Voraussetzungen, Online-Formate, Meetings, Kreativ-Sessions- Kreativität fördern: Was brauche ich, um kreativ zu sein?- Kreativität zulassen- Voraussetzungen für Selbstmanagement und Team-Dynamiken in der virtuellen Kreativität- Persönliche Voraussetzung für "Kreativität" (z.B. Resilienz, Struktur beim Arbeiten, Werteverständnis)- Anforderungen an den Arbeitsbereich (zu Hause / im Office)- Methoden für kreatives Selbstmanagement- Team-Dynamiken, die Kreativität unterstützen - Wie Kreativitätsblocker aufgelöst werden können- Kreativität und virtuelles CoWorking in Meetings- Moderationstechniken- Kreativität und virtuelles CoWorking abseits von Meetings

[13]1 Einführung

1.1 Virtuelle und kreative Zusammenarbeit

Vor ein paar Jahren noch undenkbar und durch die Coronasituation zur Realität geworden: Große Konzerne wie Dropbox, Facebook und Co. müssen komplett auf Homeoffice umstellen, plötzlich arbeiten Zehntausende Mitarbeitende einer Firma remote miteinander.

Viele traditionelle Methoden und Vorgehensweisen sind nicht mehr aktuell, Meetings finden über Zoom statt und zusammengearbeitet wird nicht mehr zwingend im Büro, sondern auch online.

Das Thema New Work und vor allem Remote Work, das bisher eher ein trendiges Nischenthema war, wird Mainstream. Jeder ist gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen. Man fliegt nicht mehr selbstverständlich quer durch Deutschland für einen 60-Minuten-Termin.

Die persönliche Arbeit, aber auch die Zusammenarbeit verändert sich stark.

Diese Veränderungen stellen nicht nur die Arbeitswelt auf den Kopf, sie verlangen uns auch immer mehr Kreativität ab. Es müssen kreative Lösungen für diverse Probleme gefunden werden.

Das Resultat hat viele überrascht.

»Die Menschen arbeiten zu Hause produktiver, als jeder es erwartet hätte. Einige dachten, dass alles einfach zusammenbrechen würde, aber das ist nicht der Fall. Und viele Leute sagen sogar selber, dass sie jetzt produktiver sind.«

(Mark Zuckerberg, CEO von Facebook)

Als Leser:in dieses Buches brauchst du keine Vorerfahrungen mit dem Thema virtuelle Kreativität zu haben und du kannst dir die für dich wichtigen Informationen auch zusammenstellen, indem du zwischen den Kapiteln wechselst oder Kapitel einfach auslässt, weil du dich in dem betreffenden Thema schon gut auskennst.

Wir haben in den folgenden Kapiteln verschiedene Situationen und Themenbereiche genauer unter die Lupe genommen und aufgrund unserer praktischen Erfahrungen Inhalte für das virtuelle Zusammenarbeiten beschrieben. Damit du die für dich interessanten Inhalte findest, geben wir dir im Folgenden einige inhaltliche Hinweise.

[14]Ausgangspunkt dieses Buches ist die virtuelle Kreativität in unterschiedlichsten Facetten. Die typischen Begriffe, die vor allem in den Jahren 2020/2021 während der Coronapandemie die Mitarbeitenden in etablierten Unternehmen immer wieder beschäftigt haben, bekommen in den Kapiteln genügend Raum und werden praxisnah erläutert. Wir klären auf, ohne zu jedem Thema eine hochwissenschaftliche Abhandlung zu schreiben, und geben zudem praktische Empfehlungen und Tipps.

Die folgenden Szenarien geben dir die Möglichkeit, dich in die Lage der verantwortlichen Manager:innen von größeren Unternehmen, der Abteilungsleiter:innen von Personalabteilungen, der geschäftsführenden Gesellschafter:innen oder auch von Freelancer:innen zu versetzen, und zeigen dir, welche Kapitel dieses Buches für dich besonders interessant sein könnten.

Freie Mitarbeiter:innen in Unternehmen

Freien Mitarbeiter:innen müssen sich aufgrund der Vielfältigkeit ihrer Auftraggeber immer wieder auf neue Ansprechpartner:innen und neue Arbeitsbedingungen einstellen. In der Welt vor der Covid-19-Pandemie war es üblich, die Kompetenz freier Mitarbeiter:innen temporär für ein bestimmtes Projekt einzukaufen und die Person in den Arbeitsablauf des Unternehmens zu integrieren. Neben allen standardisierten Abläufen im Unternehmen war es üblich, dass diese Mitarbeiter:innen sich die vorhandenen Räumlichkeiten mit den fest angestellten Mitarbeitenden teilten und, zumindest zeitweise, an den Meetings vor Ort teilnahmen.

In einer Zeit des virtuellen Zusammenarbeitens ist es normal geworden, dass Freelancer:innen an einem Onboardingprozess teilnehmen, der mithilfe von Tools wie Zoom, Miro oder Microsoft Teams stattfindet. Der Austausch mit Kolleg:innen auf dem Flur oder an der Kaffeemaschine fällt weg. In solchen Situationen muss der Arbeitsalltag anders gestaltet werden als bisher. Die Kapitel »Methoden für kreatives Selbstmanagement« (in Kapitel 2) und »Tools für effektive virtuelle asynchrone Zusammenarbeit« (in Kapitel 4) geben freien Mitarbeiter:innen (aber natürlich auch allen Nicht-Freelancer:innen) genau dafür wertvolle Ansätze. Hier gehen wir darauf ein, mit welcher digitalen Unterstützung das orts- und zeitunabhängige virtuelle Arbeiten effizient gestaltet werden kann.

Personalabteilungen, Backoffice und Feelgood-Manager:innen

New Work und Homeoffice stellen Mitarbeitende in den Personalabteilungen und im Backoffice vor die Herausforderung, konzeptionell für große Teams vorzuarbeiten. Wenn es plötzlich heißt: »Alle Mitarbeiter:innen arbeiten jetzt von zu Hause aus«, muss nicht nur die IT-Abteilung eines Unternehmens überlegen, ob der Zugang zu unternehmensinternen digitalen Bereichen möglich, erlaubt und sichergestellt ist – auch im Bereich des Personalwesens, des Backoffice und bei den Feelgood-Manager:innen [15]stehen Aufgaben auf der Liste, die in vielen Unternehmen noch in keinen definierten Prozessen abgebildet sind.

Für die Verantwortlichen in diesen Bereichen ist es wichtig, dass es allen Mitarbeiter:innen möglich ist, ihre Arbeit effektiv zu erledigen und sich dabei wohlzufühlen – und dass sie bei dringenden persönlichen Angelegenheiten Ansprechpartner:innen finden. Im Homeoffice fällt schnell auf, dass Mitarbeiter:innen keine adäquate Ausstattung zu Hause haben, um ihre Arbeit in der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit zu erledigen. Viele Firmen aus unserem Umfeld haben berichtet, dass Mitarbeitende, die in Wohngemeinschaften leben, auf dem Bett sitzend arbeiteten oder durch das Fehlen eines Arbeitszimmers überfordert waren.

Für die oben genannten Verantwortlichen sollen die Inhalte aus Kapitel 1 rund um virtuelles Co-Working und virtuelle Kreativität Grundlagen liefern, um Mitarbeitenden im Unternehmen zu erläutern, welchen Hintergrund die zu entwickelnden Konzepte haben und wie sie der Zusammenarbeit im Unternehmen helfen. Darauf aufbauend liefern die Inhalte von Kapitel 3 viele Ansätze rund um die Meetingkultur und die dafür nötigen Kommunikationskonzepte. Wie man sich den Freiraum schafft, kreativ zu werden, kannst du in Kapitel 2 erfahren.

Manager:innen in Unternehmen

Für Menschen mit Personal- und Ergebnisverantwortung ändern sich in virtuellen Situationen neben der Arbeitsweise mit den Mitarbeitenden auch schnell die Prinzipien der Führung, weil sich dezentrales Führen anderer Methoden bedienen sollte als Führung in einem physischen Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeiter:innen und ihre Führungskräfte im Büro täglich über den Weg laufen oder kurze Wege schnelle Abstimmungen ermöglichen. Wenn Führungskräfte sich und ihr Team auf virtuelles Arbeiten vorbereiten, müssen die nötigen Prozesse in langwierigen Meetings arbeitsrechtlich abgesichert werden, bevor es in die Details des operativen Zusammenarbeitens im virtuellen Raum geht.

Bleibt für lange Vorbereitungen keine Zeit, weil unerwartete Ereignisse eintreten, benötigen die Führungskräfte erweiterte Kompetenzen im Umgang mit ihren Mitarbeitenden. Für kurze Zeit ist es möglich, mit den Mitarbeitenden in gleicher Art und Weise zu kommunizieren wie vorher, und die Erwartung, dass alles »einfach weiterläuft«, erfüllt sich. Hält der Zustand aber länger an, werden weitere kommunikative Modelle, kollaborative Methoden und Reflexionen im Team nötig, um effizient arbeiten zu können. Ebenso verhält es sich natürlich auch, wenn Führungskräfte sich ohne äußere Einflüsse für (teilweises) virtuelles Zusammenarbeiten entscheiden.

In Kapitel 2 »Grundlagen für kreatives und virtuelles Arbeiten« bekommst du zum einen einen Überblick über Persönlichkeitsmerkmale und Einstellungen, die bei krea[16]tiver Arbeit förderlich sind, und zum anderen auch Methoden für das Selbstmanagement an die Hand. Die Inhalte helfen also auf der einen Seite Verantwortlichen beim Selbstmanagement und dienen als erste wichtige Anleitungen für Mitarbeitende, wenn es um virtuelles Zusammenarbeiten geht.

In Kapitel 3 »Kreativität und virtuelles Co-Working in Meetings« lohnt es sich für Manager:innen, die dort vorgestellten Moderationstechniken auch als Führungswerkzeuge zu nutzen. Wird die Moderation einer Gruppe im virtuellen Bereich gut umgesetzt, lassen sich auch die definierten Arbeitsergebnisse erreichen.

Kreativität ist das Pendant zur Infragestellung des Status quo

In den sozialen Medien (z. B. LinkedIn, Instagram, Facebook) finden sich regelmäßig Beiträge und Diskussionen mit den Hashtags #newwork, #worklife, #digitalnomad (und weitere), die zum einen den Trend und zum anderen die Notwendigkeit der Gespräche zu orts- und (teilweise) zeitunabhängigem Arbeiten verdeutlichen.

»Veränderung« wird für Mitarbeitende sowie Geschäftspartner:innen zur Selbstverständlichkeit und Bewerberanforderungen wie »Family first« treten in Personalgesprächen immer häufiger auf. Wie auch immer die Arbeit sich verändert – methodisch entwickelt sie sich weiter und löst dadurch Silos kreativ auf. Du bekommst in diesem Buch einen Überblick über Methoden und ihre Hintergründe sowie praktische Beispiele, die dir dabei helfen, deine virtuelle Arbeitsumgebung aufzubauen und mit deinem Team effektiv zusammenzuarbeiten. Kreativität ist das Pendant zur Infragestellung des Status quo der physischen Prozesse und Arbeitsweisen. In diesem Buch zeigen wir dir konzeptionelle Ansätze für die virtuelle Kreativität, mit denen du sofort praktisch starten und deine eigenen Konzepte dafür zusammenstellen kannst.

Oft ist man Teil eines Teams (egal in welcher Rolle) und es reicht eben nicht nur, die eigenen Kompetenzen zu erweitern oder aufzufrischen – es ist auch notwendig, im Team ein angenehmes Arbeitsumfeld zu schaffen. Mehr denn je ist in den letzten Jahren klar geworden, dass dafür nicht die eine Person oder Abteilung zuständig ist, sondern jede:r Einzelne im Team. Ob Teilnehmer:in oder Gestalter:in von Meetings – es hilft dem Verständnis und der Vorbereitung, Kapitel 4 »Kreativität und virtuelles Co-Working abseits von Meetings« zu lesen. Wenn man in Teams zusammenkommt, sollte es eine Vorbereitung gegeben haben und auch schon eine Idee, wie die Ergebnisse von Meetings ausgewertet werden. Mithilfe der in Kapitel 3 beschriebenen Moderationsphasen können sich Teams gut aufeinander einstellen und du bekommst darüber hinaus auch Hinweise zum asynchronen Arbeiten und zum Teamaufbau geliefert. Zudem werden Probleme in Meetings und deren Lösung besprochen.

Mithilfe der online bereitgestellten zusätzlichen Unterlagen gelingt die Umsetzung des Gelesenen in der Praxis.

[17]1.2 Virtuelles Co-Working

Der Begriff »Co-Working« beschreibt die Zusammenarbeit zwischen Menschen. Bekannt wurde er im deutschsprachigen Raum vor allem durch Co-Working-Spaces – Ansammlungen von durch verschiedene KMU, Konzerne und Freiberufler:innen angemieteten Bürobereichen (weltweit bekannte Beispiele: WeWork, Design Offices, Mindspace, Project Bay). Die Mieter dieser Büros sind mal vor Ort – und mal nicht.

In der klassischen Arbeitswelt in Deutschland ist der Begriff »Zusammenarbeit« assoziiert mit dem gemeinsamen Büro und den gemeinsamen Projekten in einer gemeinsamen Firma. Co-Working-Spaces wiederum sind Orte, an denen Mitarbeiter:innen aus unterschiedlichen Firmen unter einem Dach arbeiten, sich Konferenzräume teilen und unterschiedliche Möglichkeiten des Arbeitens in einem Objekt geboten bekommen. Dafür werden in diesen Räumen unterschiedliche Einrichtungen installiert, damit der Arbeitsmodus gefördert werden kann.

Co-Working-Spaces bieten Spielraum und Platz für kreatives Gestalten und Workshops mit der Möglichkeit, mehrere Menschen in einem kreativen Modus zu fördern. Den Nutzern stehen Whiteboards, freie Flächen zum Kleben von Post-its und große Tische zur Verfügung. In den Konferenzräumen ermöglicht die technische Ausstattung das bequeme Abhalten von Meetings, es sind auch ausreichend Steckdosen, Telefonanlagen, WiFi und genügend Platz zum Informationsaustausch vorhanden.

Seit mehreren Jahren wird der Begriff »Co-Working« in ähnlichen Zusammenhängen benutzt wie der Begriff »New Work«. Der Unterschied zwischen den beiden Begriffen liegt darin, dass der Begriff »Co-Working« eine physische Möglichkeit des gemeinsamen Arbeitens beschreibt (Beschreibung des Wie), wohingegen »New Work« die Einstellung zur Arbeit und die Haltung der Menschen darin näher beschreibt (Beschreibung des Warum).

Physische Zusammenarbeit lenkt ab

Für Angestellte in einem klassischen deutschen Konzern ist es ganz natürlich, dass es Kernarbeitszeiten und feste Bürozuordnungen gibt. Für den Kontakt der Kolleg:innen untereinander stehen meist nur die Terrasse, die Küche oder die Zeit nach Feierabend für ein physisches Treffen zur Verfügung. Die Nutzung der aktuellen Technologien (im Jahr 2021) erzeugt an dieser Stelle das große Fragezeichen: Weshalb wurde die Zusammenarbeit mit dem Einzug neuer Technologien nicht an die Möglichkeiten angepasst, sondern an der »altbekannten« Zusammenarbeit festgehalten?

Für die Nutzung der neuen Möglichkeiten, die uns im Jahr 2021 zur Verfügung stehen, ist es wichtig, dass Führungskräfte und Unternehmensverantwortliche mit ihren Mitarbeitenden eine (gewinnende) Kultur des Miteinander und eine gemeinsame IT-Stra[18]tegie mit den Digitalisierungsspezialist:innen (oder den IT-Abteilungen) definieren. Die Antwort auf die oben genannte Frage hat also etwas mit dem Schaffen von mehr Möglichkeiten der Zusammenarbeit und der Integration von Diversität zu tun.

Die Möglichkeiten der Zusammenarbeit könnten zum Beispiel wie folgt aussehen:

• Freigabe des mobilen Arbeitens: umgangssprachlich einfach als »Homeoffice« beschrieben und rechtlich verzwickt. »Homeoffice« beschreibt die arbeitsrechtliche Freigabe für das Arbeiten zu Hause.
• Einrichtung eines internen Co-Working-Space: Mithilfe einer spezialisierten Agentur können den Mitarbeiter:innen Vorschläge unterbreitet werden, damit über eine zusätzliche Arbeitsumgebung in der Firma abgestimmt werden kann.
• internationales Arbeiten: Diese Möglichkeit erlaubt den Mitarbeitenden die Verbindung des klassischen Sabbaticals oder Auslandsaufenthalts mit dem virtuellen Arbeiten im selben Team wie zu der Zeit des physischen Zusammenarbeitens.

Im weiteren Verlauf dieses Buches stellen wir die Möglichkeiten noch detaillierter und umfangreicher dar. Besonderes Augenmerk legen wir dabei auf die Wahrnehmungen in der generellen Zusammenarbeit, die daraus folgenden Handlungen und das virtuelle Co-Working.

In einigen Beratungsterminen bei kleinen wie großen Firmen fallen beim Thema Co-Working-Spaces oft Bemerkungen wie: »Wie sollen die denn da richtig arbeiten? Alles viel zu teuer, den ganzen Tag Kaffee trinken und in Schaukeln versuchen produktiv zu sein.« Hier zeigt sich deutlich: Menschen bilden sich ohne genaue Kenntnis eine Meinung über das Arbeiten unter anderen Bedingungen, vergleichen dieses Ergebnis mit ihrer eigenen Wahrheit und schließen daraus, dass die Dinge für sie und damit auch für alle Menschen in ihrem Unte...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Einführung
• 2 Grundlagen für kreatives und virtuelles Arbeiten – Selbstmanagement und Teamdynamiken
• 3 Kreativität und virtuelles Co-Working in Meetings
• 4 Kreativität und virtuelles Co-Working abseits von Meetings (asynchron)
• 5 Zusammenfassung und Ausblick
• Quellenverzeichnis
• Die Autor:innen
• Stichwortverzeichnis
• Digital Extras