Führung, die prägt!

25 innovative Denkanstöße zu Selbstführung, Mitarbeiterentwicklung und Organisationsgestaltung

Hendrik Böttcher, Selma Fehrmann, Christian Reinhardt

• Verlag: dfv Mediengruppe Fachbuch
• Jahr: 2022
• eBook-ISBN: 9783866415164
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Leadership

Die These dieses Buches: Souveräne Führungskräfte brauchen keine neuen Regeln, um sich in der neuen digitalen Arbeitswelt zurechtzufinden, vielmehr sollten sie diese selbst gestalten! Sie benötigen ein Verständnis und ein Bewusstsein dafür, wie sie ihre Erfahrungen und Talente transferieren und somit noch souveräner in der neuen Arbeitswelt agieren, Change-Prozesse anstoßen und eine Unternehmenskultur positiv prägen können. Und sie brauchen Anregungen und Ideen, wie das gelingen kann – persönlich, im Umgang mit anderen und als Teil der Organisation. Das Autorenteam von "Führung, die prägt!" – ein Personal Branding-Experte, eine Organisationspsychologin und ein Sportpsychologe – betrachtet Führungsthemen aus ganz unterschiedlichen Perspektiven und liefert seinen Leserinnen und Lesern in 25 Kapiteln aufregende & innovative Denkanstöße aus Praxis und Wissenschaft, ergänzt um persönliche Erfahrungen, Experteninterviews und Best Practices. Ein Handbuch, das bleibt.

Teil C

GESTALTEN – DIE FÜHRUNGSKRAFT UND IHRE ORGANISATION

AUTOR:	SELMA FEHRMANN
THEMENSCHIRM:	STÄRKEN
FÜHRUNGSROLLE:	FÜHRUNGSKRAFT ALS PERSON
	FÜHRUNGSKRAFT IN FUNKTION UND INTERAKTION
	FÜHRUNGSKRAFT UND ORGANISATION

Stärkenbasierte Organisation

In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie einen stärkenbasierten Ansatz wirkungsvoll in Ihr Unternehmen integrieren können. Nach einigen theoretischen Erläuterungen geht es um meine persönlichen Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit Unternehmen, die ich bei der Gestaltung einer stärkenbasierten Kultur unterstützt habe. Am Ende schauen wir uns das Praxisbeispiel eines Unternehmens an, das in den letzten Jahren einen kulturellen Wandel erlebt hat, wobei unter anderem ein stärkenbasierter Ansatz eingeführt wurde: L’Oréal.

Eine stärkenbasierte Organisation gestalten

Unternehmen, die zukunftsfähig sein wollen, sollten einen stärkenbasierten Ansatz wählen, d. h. sie sollten die Talente und Stärken der Mitarbeiter in den Vordergrund stellen, um deren Aufgaben und persönliche Entwicklung darauf abstimmen zu können. Durch den Fokus auf Talente und Stärken holen Unternehmen das Beste aus ihren Mitarbeitern heraus und sorgen damit für mehr Engagement, Innovation und Erfolg.

Damit der Aufbau und die Gestaltung einer stärkenbasierten Kultur gelingen, sollten Sie vier wichtige Kriterien beachten:

1.Stellen Sie zunächst sicher, dass Sie Sponsoren im Unternehmen haben, die sich für stärkenbasierte Führung einsetzen und diesen Ansatz unterstützen. Um Sponsoren für Ihr Vorhaben zu gewinnen, sollten Sie den Impact eines stärkenbasierten Ansatzes auf das Mitarbeiterengagement und den Unternehmenserfolg auf jeden Fall in den Vordergrund stellen.

2.Geben Sie jedem Mitarbeiter die Möglichkeit, seine Stärken zu entdecken. Standardisierte Tools (z. B. das Clifton Strengths Assessment oder der VIA Character Strengths Survey), aber auch das 360°-Feedback oder Coaching helfen dabei.

3.Entwickeln Sie Führungskräfte als Stärken-Coaches und denken Sie dabei nicht nur an die Führungskräfte aus der Personalentwicklung. Bauen Sie ein internes Netzwerk von Stärken-Coaches auf, die für die Mitarbeiter jederzeit ansprechbar sind.

4.Transformieren Sie Ihre Prozesse und Tools in der Employee Journey durch einen intensiveren Fokus auf Stärken (z. B. durch stärkenbasierte Fragen in Einstellungsgesprächen, einen stärkenbasierten Fokus während des Onboardings und stärkenbasiertes Performance Management).

Die Beteiligung der Geschäftsführung ist beim Aufbau einer stärkenbasierten Kultur wichtig, allerdings muss der Prozess nicht immer dort beginnen. Nach meiner Erfahrung wählen Unternehmen unterschiedliche Herangehensweisen. Ich habe mit Unternehmen zusammengearbeitet, die den Wandel eher organisch angehen wollten und in denen wir einen stärkenbasierten Ansatz zunächst in einzelnen Teams oder Abteilungen eingeführt haben. Es gab aber auch Unternehmen, die Top-down vorgegangen sind; sie haben sich zunächst bei den Führungskräften und Managern mit stärkenbasierter Führung beschäftigt, bevor im weiteren Unternehmen ein ganzheitlicher stärkenbasierter Ansatz eingeführt wurde. Unabhängig davon, wo der Ausgangspunkt für einen stärkenbasierten Ansatz liegt, ist es wichtig, die vier Aufbauschritte zu beachten, um den vollen Impact zu realisieren.

Unternehmen, die ich in den letzten Jahren bei der Entwicklung einer stärkenbasierten Kultur begleitet habe, berichteten von verschiedenen Erfolgserlebnissen, zum Beispiel: mehr positive Gespräche, ein stärkerer Gruppenzusammenhalt, mehr Wertschätzung untereinander, qualitativ besseres Feedback, weniger Konflikte und mehr Teamerfolge. Insgesamt führte das in einzelnen Teams zu mehr Engagement, besserer Leistung und weniger Fluktuation. Verschiedenen Gallup-Studien (Asplund, Agrawal, 2018; Gallup, 2021) bestätigen diese Beobachtungen. Teams, die mit einem stärkenbasierten Ansatz geführt wurden, berichteten von einem um 23 Prozent höheren Mitarbeiterengagement, 29 Prozent mehr Gewinn, 59 Prozent weniger Arbeitsunfällen und 72 Prozent weniger Fluktuation.

Eine stärkenbasierte Organisation in der Praxis: L’Oréal

L’Oréal ist weltweit das Kosmetikunternehmen Nummer eins. Auch im Ländercluster Österreich und Deutschland – für L’Oréal der viertgrößte und sehr wichtige Markt – ist das Unternehmen führend auf dem Kosmetikmarkt und operiert mit über 45 Marken in allen Kosmetiksegmenten und Vertriebskanälen. Rund 2.800 Menschen arbeiten an sechs Standorten, darunter auch zwei Produktions- und zwei Lagerstandorte. Die Zentrale des Clusters Österreich/Deutschland ist in Düsseldorf angesiedelt.

Das Unternehmen hat einen strategischen Fokus auf Nachhaltigkeit und bündelt seine entsprechenden Aktivitäten unter dem Namen „L’Oréal For The Future“. So sind in Deutschland bereits alle fünf Standorte CO2-neutral. Außerdem gilt ein uneingeschränktes Engagement für Ethik, Menschenrechte sowie Vielfalt & Inklusion. 48 Prozent der Schlüsselfunktionen sind mit Frauen besetzt und es gibt ein eigenes LGBTQ+-Netzwerk. Darüber hinaus strebt das Unternehmen an, die Innovationführerschaft bei Beauty-Tech-Lösungen auszubauen und damit die Zukunft der Kosmetikindustrie zu gestalten. In Österreich/Deutschland gibt es bereits mehr als 15 digitale Applikationen, die das Leben von Konsumenten einfacher, gesünder und nachhaltiger machen können.

Mit einer klaren Vision, einem Manifest und strategischen Aktionsplänen auf allen Ebenen hat sich L’Oréal in den letzten Jahren aktiv auf die Reise eines Kulturwandels begeben. Das Ziel: eine Unternehmenskultur, die auf mehr Eigenverantwortung, Talentförderung, gegenseitiges Vertrauen und Transparenz setzt. Eine gelebte Feedback- und Kooperationskultur wird, ebenso wie die optimalen Rahmenbedingungen für eine Entrepreneur- und Meeting-Kultur, essenziell sein, um in der sich rasant entwickelnden VUCA-Welt (VUCA: volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig) auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Unternehmen stehen vor großen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen (z. B. Klimawandel), die es zu bewältigen gilt. L’Oréal will mit einer modernen, zeitgemäßen Unternehmenskultur auch für zukünftige Generationen ein attraktiver Arbeitgeber bleiben.

Seit seinem Einstieg bei L’Oréal 2015 hat Stefan Geister, Director Corporate Communications, als Cultural Transformation Champion diesen Wandel maßgeblich mitgeprägt. Wir sprachen darüber, was L’Oréal konkret unternommen hat, um den Kulturwandel zu gestalten, und insbesondere darüber, welche Rolle stärkenbasierte Führung dabei tagtäglich spielt. Während unseres Gesprächs wurde uns klar, dass wir nicht nur die Begeisterung für menschliche Talente und Stärken teilen, sondern dass wir uns beide ebenso leidenschaftlich für Happiness at Work, Positive Führung und interkulturelle Unterschiede interessieren. Ein spannendes Gespräch mit einer inspirierenden und engagierten Führungskraft!

Interview mit Stefan Geister (SG), Director Corporate Communications L’Oréal Österreich & Deutschland

Selma Fehrmann (SF): Du hast einen beeindruckenden und umfangreichen Erfahrungsschatz aus verschiedenen internationalen Vertriebs-, Marketing- und Managementfunktionen. Was waren für dich persönlich und als Führungskraft prägende Erfahrungen in deiner Karriere?

SG: Es gab natürlich unglaublich viele prägende Erfahrungen. Ich möchte mich hier auf vier besonders wichtige beschränken:

1.In meiner beruflichen Laufbahn in vier Unternehmen und auf drei Kontinenten hatte ich zahlreiche, sehr unterschiedliche Führungskräfte. Ganz am Anfang meiner Karriere hatte ich einen Chef, der mir ein unglaubliches Vertrauen, große Freiheiten, sehr viel Zeit und Freude schenkte. Diese frühe Erfahrung mit einer großartigen Führungskraft hat mir gezeigt, wie wichtig gute Führung für Motivation, Freude und Erfolge ist.

2.Ich konnte in einem Unternehmen erleben, wie man eine Performance-Kultur mit der Methode „Zuckerbrot und Peitsche“ erreichen wollte. Auf der einen Seite gab es hohe Boni, die nur basierend auf „Financial Performance“ und nicht aufgrund von Führungsverhalten ausgezahlt wurden, auf der anderen Seite wurde mit großem Druck (Management by Fear) agiert. Basis für dieses System war der Glaube, dass Menschen hauptsächlich durch extrinsische Motivation angetrieben werden. Das Unternehmen entwickelte zunächst eine große Effizienz und mittelfristig gute Ergebnisse. Langfristig wurde die Motivation der MitarbeiterInnen immer schwächer, Kreativität wurde eingeschränkt und am Ende resultierte daraus eine Schwäche in den Geschäftszahlen.

3.Ich hatte einmal einen Chef, der mein Stärken und die Art und Weise, wie ich führte, nicht schätzte. Er hatte wenig Zeit für mich und bot mir wenig Unterstützung und Kontext bei sehr wichtigen strategischen Projekten. Kurze Telefonate fühlten sich wie „Polizeiverhöre“ an. Nach einiger Zeit bemerke ich, wie meine Freude und meine Motivation weniger und weniger wurden. Am Ende stand ein „Burn-out“. Ich hatte die Kraft, mir selbst zu helfen, und habe das Unternehmen letztendlich verlassen. Diese Erfahrung zeigte mir, wir wichtig Empathie ist. Wie wichtig es ist, die Stärken eines/einer MitarbeiterIn zu kennen und zu fördern und den Unternehmenskontext transparent zu machen, damit sie oder er zielgerichtet arbeiten kann.

4.In meinen vier Jahren auf dem afrikanischen Kontinent habe ich gelernt, mit täglichen Krisen umzugehen. Es war für mich vorher unvorstellbar, wie volatil die Infrastruktur und die MitarbeiterInnen-Performance sein können und wie stark beides von den politischen und gesellschaftlichen Bedingungen beeinflusst wird. Darüber hinaus hatte ich als Führungskraft regelmäßig mit persönlichen Tragödien innerhalb der Belegschaft zu tun. Umso mehr haben mich die positive Einstellung, die Flexibilität und auch Kreativität der Menschen begeistert. Ich lernte, mich auf schwierige Situationen einzulassen und sofort nach Lösungen zu suchen. Das kam mir später, während der Corona-Krise in Deutschland, zugute. Ich war in der Lage, meine Führung und mein Management schnell anzupassen und so gemeinsam mit dem Team erfolgreich durch die Krise zu kommen.

SF: Vor allem deine umfangreichen internationalen Erfahrungen begeistern mich. In den vergangenen Jahren hast du auf drei Kontinenten mit unterschiedlichen Teams aus über 50 Ländern gearbeitet. Welche interkulturellen Unterschiede hast du bei Führungsansätzen und -philosophien wahrgenommen? Und was können deutsche Führungskräfte deiner Meinung von anderen Kulturen lernen?

SG: Grundsätzlich werden in unterschiedlichen Ländern Führungsstile mehrheitlich durch Kultur und Sozialisation (in Familie und Schule) beeinflusst. Auch politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen beeinflussen das Führungsverhalten von Menschen teilweise noch Jahre später (z. B. in Südafrika, wo die Apartheid noch täglich präsent ist).

Wo immer ich auch gearbeitet habe, habe ich mich sehr für die Kultur, die Geschichte und die dadurch geprägten Menschen interessiert, um so den lokalen Kontext besser zu verstehen.

Ich habe unterschiedliche Managementstile ausprobiert, wenn ich mit der Performance des Teams unzufrieden war. Am Ende habe ich für mich gelernt, dass es besser ist, seinem Führungsstil und seinen Führungsprinzipien treu zu bleiben, diese aber so anzupassen, dass sie mit den lokalen und kulturellen Gepflogenheiten nicht in Konflikt geraten. So kann man weiterhin authentisch und empathisch sein.

Deutsche Führungskräfte könnten zum Beispiel von den Österreichern die Gelassenheit und Effizienz, von Afrikanern den immer positiven Blick („I make a plan“) und von Chinesen den „Entrepreneur Spirit“ („Nichts ist unmöglich“) lernen. Deshalb ist es wichtig, mit anderen Kulturen zusammenzuarbeiten, sich für die Vielfalt der Länder und Menschen zu interessieren und darauf einzulassen.

SF: Seit 2015 bist du bei L’Oréal in Düsseldorf tätig. L’Oréal hat i...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Widmung
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• Sechs Fragen an Stefan Kuntz zu „Führung, die prägt“
• Teil A Sein – Die Führungskraft als Person
• Teil B Tun – Die Führungskraft in ihrer Funktion und Interaktion
• Teil C Gestalten – Die Führungskraft und ihre Organisation
• Danke
• Das Autorenteam