Contabilidad para numerofóbicos

Dawn Fotopulos

• Verlag: HarperEnfoque
• Jahr: 2018
• ISBN:
  9781418597917
• Thema: Negocios y empresa
• Thema: Contabilidad gerencial

¿Por qué tantos empresarios temen analizar las finanzas? Ponen excusas... no tienen tiempo... eso es responsabilidad del contador... pero la verdad es que nadie está tan interesado en su empresa como ellos mismos, y necesitan tomar el control.

Como propietario de una pequeña empresa, los estados financieros son sus herramientas más importantes y si no saben leer y comprender sus implicaciones, no puede dirigir su negocio exitosamente. Este libro desmitifica las operaciones financieras de su compañía: la declaración neta de ingresos, la declaración de flujo de efectivo y balances. Explica en lenguaje sencillo cómo cada medida refleja el estado general de su compañía e impacta sus decisiones. Usted descubrirá

• Cómo su declaración neta de ingresos es la clave para incrementar sus ganancias.
• Cómo identificar el punto de equilibrio en el cual su empresa es autosostenible.
• Consejos reales sobre cómo medir y aumentar el flujo de efectivo.
• Qué revelan las hojas de balance sobre el valor de su empresa.
• Y más

Ilustrado con estudio de casos y lleno de pasos prácticos para la acción, esta guía esencial pondrá su negocio en el camino de la rentabilidad de inmediato.

CAPÍTULO 1

Su panel de instrumentos financieros

El estado de resultados, el estado de la tesorería y el balance general

La contabilidad es un tema realmente extenso y complicado. No es, pues, extraño que muchos directores de pequeñas empresas quieran delegar todo lo que tenga que ver con los números a los «expertos en números»: contables certificados, tenedores de libros, banqueros y abogados fiscales. Puede que este sea su caso. Si términos como principios contables del GAAP, legislación tributaria, débitos y créditos e impresos fiscales le estresan, no se preocupe. En primer lugar, no está solo. En segundo lugar, este libro no va a cubrir estos temas. Sí va, no obstante, a confrontarle con una verdad que no puede permitirse negar: si quiere dirigir bien un negocio, tiene que ser competente en el manejo de ciertos números. Dicho sencillamente, debe ser capaz de leer y entender su cuadro de instrumentos financieros.

Piense en el tablero de su coche. Tiene un velocímetro, un indicador de combustible y un medidor de la presión del aceite. Estos instrumentos indican cuestiones vitales del funcionamiento de su vehículo.

Le ofrecen una información muy importante sobre la velocidad a la que se desplaza, la cantidad de combustible que tiene en el depósito y el estado del motor. Si alguno de estos instrumentos no funciona correctamente o usted no entiende la información que le proporciona, muy pronto le pondrán una multa, se quedará sin combustible o tendrá que cambiarle el motor a su vehículo.

De igual modo, su panel de instrumentos financieros tiene tres indicadores que debe entender bien para gestionar su empresa: el estado de resultados, el estado de la tesorería y el balance general. Estos indicadores miden los signos vitales de sus operaciones comerciales. Le ofrecen una información muy importante sobre los beneficios que genera su negocio, cuánto efectivo tiene en el banco para trabajar y cuál es el estado general de salud de su empresa en un momento determinado. Esta información le ayuda a tomar decisiones sabias y oportunas que permitirán que su negocio suene como un vehículo bien ajustado. ¿Y sabe qué? Su tenedor de libros no va a tomar estas decisiones en lugar de usted. Su función es garantizar que usted tenga los datos exactos y oportunos de sus transacciones comerciales para enviárselos a su contable público certificado, quien, por cierto, tampoco va a tomar estas decisiones. Su tarea es preparar sus impuestos y evitar que se le someta a una auditoría.

Es completamente posible que las personas a las que ha confiado sus números estén haciendo un trabajo excelente pero que usted esté dirigiendo su negocio hacia una zona de peligro económico. Es posible que usted esté gastando el dinero en cosas erróneas. Como director empresarial, puede que esté endeudándose de forma desmesurada sin comprender lo rápido que esta actitud puede hundir el negocio. Es usted el que está al volante. Y si no entiende bien el panel de instrumentos financieros, estará conduciendo con los ojos vendados.

Lamentablemente, esto es exactamente lo que, según la Administración estadounidense de pequeñas empresas (SBA por sus siglas en inglés), están haciendo más del 85 % de los directores de pequeñas empresas del país. No es de extrañar que un 40 % de estos negocios no consigan sobrevivir ni cuatro años. Si está al corriente de esta estadística, es posible que también lo esté de la explicación que suele darse en el sentido de que esto se debe a una falta de fondos iniciales o a la comercialización de productos y servicios inviables. Pero esto no es así. Hay fondos iniciales de sobra y mercados suficientemente amplios para que el negocio que usted gestiona encuentre clientes nuevos y leales. Las pequeñas empresas quiebran principalmente por una mala administración. Si quiere evitar la bancarrota y alcanzar el destino más importante —beneficios sostenibles y flujo de caja libre— ha de asistir a las clases de conducción necesarias para manejar un vehículo rentable para los productos o servicios que usted administra. Tiene que acostumbrarse a leer con fluidez lo que le revela su panel de instrumentos financieros sobre su negocio.

La buena noticia es que usted está del todo cualificado para convertirse en un experto. ¿Que cómo lo sé? Porque he enseñado a cientos de directores de pequeñas empresas —algunos de ellos, acérrimos numerofóbicos— lo que estoy a punto de enseñarle a usted. Les he visto entender los conceptos y experimentar muchos momentos «ajá», comenzando de inmediato a ver dónde estaban los riesgos y las oportunidades porque finalmente entendían cómo debían responder a los números del estado de resultados, el cuadro de los flujos de tesorería y el balance general.

Mi objetivo en este capítulo es ampliar su vocabulario financiero más allá de palabras como «bancarrota» y «multimillonario». Si es usted como la mayoría de los directores de pequeñas empresas, puede que esté familiarizado con algunos (o la mayoría) de los términos financieros de este libro, pero que se sienta completamente perdido cuando se trata de comprender su significado e implicaciones prácticas. Esto es como conducir por la autopista sin entender el sentido de las señales de tráfico. Cuando usted ve una señal que consigna el número «65», necesita varios niveles de conocimiento para entenderla. Tiene que saber lo que es un límite de velocidad y que, en esta zona, se espera que el marcador de su velocímetro se mantenga en el punto «65» o por debajo. También debe saber lo que implica esta señal: si usted sobrepasa este límite, corre el riesgo de que se le sancione por exceso de velocidad. Puede que hasta se le retire la licencia de conducción si excede dichos límites con demasiada frecuencia.

Los números de sus documentos financieros son como esta señal que limita la velocidad. La señal no tiene que comunicar todas estas cosas explícitamente; en su momento se le enseñó lo que esta significaba, y si lleva cierto tiempo conduciendo, y especialmente si alguna vez le han puesto una multa por exceso de velocidad, ya sabe cuáles son sus implicaciones. Aunque la señal es pequeña, el significado es importante. Lo mismo sucede con los pequeños números de su panel de instrumentos financieros. Hay ciertos matices y calibraciones esenciales que debe aprender en la toma diaria de decisiones comerciales.

Comencemos, pues, a aprender la jerga. Voy a comenzar con una aproximación básica a estos tres estados financieros y a los datos que recogen, junto con una breve introducción a algunas de las implicaciones que tienen estas mediciones para la gestión de su negocio. Comencemos con su velocímetro: el estado de resultados.

EL ESTADO DE RESULTADOS

El estado de resultados, también conocido como «cuenta de resultados» o «cuenta de pérdidas y ganancias», revela si un determinado negocio está generando beneficios, se mantiene en el punto de equilibrio o tiene pérdidas. Si no lo sabía, no se preocupe. Muchos directores de pequeñas empresas tampoco lo saben. Una pequeña empresaria que dirigía una serie de peluquerías para niños asistió a uno de mis seminarios. Cuando le expliqué que todos estos términos significaban exactamente lo mismo, dio un salto y dijo: «¿Está bromeando? ¿Es esto lo que mi contable me ha estado diciendo todos estos años?».

Los contables suelen referirse al estado de resultados como la «cuenta de resultados», sin usar generalmente la palabra «netos» porque está implícita y asumen que usted lo sabe. Y ahora, de hecho, ya lo sabe. Los términos «facturación neta» y «facturación» también se usan indistintamente. Y a veces leerá «ingreso» o «ingresos», en plural, para referirse a la cantidad total de ventas netas. Ninguno de estos términos debe confundirle o dejarle perplejo.

Y, dicho sea de paso, siempre que vea el complemento bruto —como beneficios brutos, ingresos brutos o facturación bruta— significa que se está hablando de cifras a las que no se han deducido gastos o descuentos. Siempre que vea el complemento neto —ingresos netos, gastos netos o beneficio neto— significa que son cifras a las que se han descontado ciertos gastos. Armado con este sencillo conocimiento, usted está ya muy por delante de la mayoría.

Ahí van las preguntas clave que responde el estado de resultados para quienes administran una pequeña empresa:

• ¿Tiene nuestro negocio algún beneficio?

• ¿Son nuestros productos y servicios los adecuados?

• ¿Estamos poniendo precios a nuestros productos y servicios que nos reportan un beneficio razonable y nos permiten seguir siendo una atractiva alternativa a nuestros competidores?

• ¿Es nuestro margen bruto suficientemente sólido para mantener el negocio?

• ¿Sabemos cuáles son nuestros verdaderos costes directos?

• ¿Cómo sabemos que amortizamos nuestros esfuerzos en marketing?

• ¿Tenemos la variedad correcta de clientes?

• ¿Cómo podemos trabajar la mitad y ganar el doble?

El estado de resultados pondrá de relieve si el negocio está generando beneficios, se mantiene en el punto de equilibrio o pierde dinero. Si el resultado neto es positivo, está ganando dinero. Si es cero, está en un punto de equilibrio. Si es negativo, está perdiendo dinero. El resultado neto es lo que queda una vez se han pagado todos los gastos directos e indirectos a partir de los ingresos netos. Este número es la razón por la que usted tiene un negocio. Es el beneficio neto.

¿Por qué es importante saber si su negocio está o no teniendo beneficios? Porque cuando se gestiona una pequeña empresa, se está asumiendo un elevado riesgo y haciendo un enorme sacrificio en términos de tiempo y esfuerzo. No sé cómo es usted, pero en mi caso, trabajar 12 horas al día para mantener el negocio sin que mi cuenta de ingresos netos muestre beneficios, me pone de muy mal humor. Algunos directores de pequeñas empresas están durante meses sin beneficios (¡otros persisten en esta estresante situación durante décadas!). Francamente, no es extraño que más del 40 % de las pequeñas empresas no lleguen a su cuarto año de vida. Lo que es un milagro es que llegue el 60 %. Sin beneficios constantes y crecientes, su pequeña empresa puede estar funcionando (al menos de momento), pero no está yendo a ninguna parte.

En el próximo capítulo, revisaremos el estado de resultados línea por línea para que usted pueda entender cada uno de los factores que afectan la cifra final. Aprenderá exactamente dónde debe hacer pequeños ajustes cuando ve que los beneficios van disminuyendo. Algunas de las principales áreas que analizaremos son las siguientes (no se preocupe: ¡iremos hablando de estas y otras cosas con más detalle!):

• Su estrategia de precios. Los precios tienen un efecto directo sobre el resultado neto, y no solo ahora, sino en el futuro. Los precios que su negocio adjudica a sus talentos, productos o servicios influy...