Ich hasse Krisen

Denn Krisen geben Macht, die keiner braucht

Gunter Dueck

• Verlag: Murmann Publishers
• Jahr: 2012
• eBook-ISBN: 9783867742061
• Auflage: 1
• Thema: Politik & Internationale Beziehungen
• Thema: Geschichte & Theorie der Politik

Der Wirtschaftsphilosoph Gunter Dueck hasst Krisen, weil sie nur jenen Managern in Unternehmen Macht verleihen, die davon profitieren und im unendlichen Regress wieder Krisen produzieren, um davon zu profitieren. Dueck entlarvt eine nervtötende Krisenromantik und plädiert dafür, der Krise wieder realistisch ins Gesicht zu sehen.

Gunter Dueck

Ich hasse Krisen

Denn Krisen geben Macht, die keiner braucht

Wenn in Reden die Krise thematisiert wird, bekomme ich eine. Ich leide unter immer gleichen Sprüchen im Management wie: »Eine Krise kann und muss als Chance begriffen werden. Wir werden einen glatten Neuanfang schaffen. Wir starten von null. Wir haben keine Altlasten mehr. Wir haben die Brücke hinter uns abgebrochen und sehen nach vorne. Wir werden aus dieser Krise gestärkt hervorgehen, ganz anders als unsere Wettbewerber, die die Zeichen der Zeit nicht verstehen. Unsere Wettbewerber verharren noch im Alten und glauben, alles würde von allein wieder gut. Wir dagegen handeln. Wir werden später sagen, dass uns gerade diese Krise den heilsamen Schock versetzt hat, der letztlich der Auslöser für einen grandiosen Siegeszug werden sollte. Wir münzen um. Wir sind die Einzigen, die aus der Krise lernen. Wir jammern nicht. Wir stecken nicht wie die anderen den Kopf in den Sand. Das ist schon immer unsere ureigene Stärke gewesen, nämlich in Krisen zusammenzurücken und die Probleme zu meistern. Wir sind noch immer herausgekommen, weil wir in schweren Zeiten nicht mehr in den Fehlern der Vergangenheit herumrühren und uns stattdessen auf die Zukunft konzentrieren.«

Sehr überzeugend klingt auch: »Die Zukunft ist hell! Lassen Sie uns optimistisch sein! Ja, wir werden Ballast abwerfen müssen und nicht mehr alle Minderleister durchschleppen können. Wer für unsere Zukunft nicht mehr voll mitziehen will und das freudige Gehen von Extrameilen verweigert, darf in diesem Unternehmen keine Heimat haben. Wir müssen geschlossen und energisch an einem Strang ziehen, wir müssen alle als Team unsere Energie geballt auf die Straße bringen. Wenn uns das gelingt – und da bin ich sicher – haben wir eine goldene Zukunft. Wir haben die besten Produkte und die besten Mitarbeiter! Der Markt ist da, überall liegt das Geld auf der Straße. Die Kunden wollen kaufen. Sie wollen nur von uns angesprochen werden! Sie warten auf uns! Es ist an uns, die Krise zu nutzen! Wer jetzt verzagt ist, soll gehen! Er gehört nicht zu uns. Ich fordere Begeisterung von allen! Ich will keinen hängenden Kopf mehr sehen! Ich will, dass alle Mitarbeiter in jeder Sekunde die Zukunft ausstrahlen! Ich will, dass sich die Realität in Ihrem Gesicht widerspiegelt!«

Mitten in der Finanzkrise habe ich kürzlich einen rhetorisch diesbezüglich codierten Vorstandsvorsitzenden gefragt, ob er wirklich an solche Worte glauben könne. Er lachte fröhlich und erklärte ganz unumwunden, dass es theoretisch gar keine andere Reaktion gäbe. »Soll ich sagen, dass wir uns Sorgen machen müssen? Was würde es helfen? Wir müssen durch die Krise, ganz klar, und das Rauswerfen von Leuten ist jetzt viel einfacher. Die Krise gibt mir viel mehr Macht. Ich darf jetzt endlich einmal herrschen und durchgreifen. Es kann ja nur noch besser werden.«

Wir erkennen an dieser Aussage schnell, dass Krisen wie Ausnahmesituationen gesehen werden, in denen die archaischen Regeln wieder gelten, in denen also die »Sitten härter und ehrlicher werden« und im Grunde eine Kulturregression stattfinden kann. Sie missfällt dem Management in vielen Fällen gar nicht.

Als anderes Beispiel die Mutter: »Kind, ich habe immer und immer wieder geschimpft, dass du auf einer Vier stehst. Jetzt haben wir den Salat, du stehst auf einer Fünf. Davor habe ich immer gewarnt. Gut, wir wollen die Vergangenheit vergessen. Lassen wir es gut sein. Schwamm drüber. Aber jetzt wirst du tun, was ich sage. Ich verlange Begeisterung für deine Zukunft.«

Eine Krise stärkt die Macht des Chefs ebenso wie der äußere Feind den Diktator. Ob es hilft? Wird jemand, der als Chef in die Krise schlittert, mit einem Mehr an Macht wieder herauskommen? Wir sehen beispielsweise bei Fußballmannschaften, dass dies nicht gelingt. Anders gesagt: Wer mit seinem normalen eigenen Managementstil nicht durchkommt, schafft es mit mehr Druck auch nicht. Deshalb holt man oft einen ganz neuen Trainer oder Manager, der sich sehr gut und am besten nur auf den harten Stil versteht. Ja, so einer gewinnt in der Krise, weil er genau der Charakter ist, die Karre aus dem Dreck zu ziehen. Davon gibt es aber nur wenige! Ganz wenige! Und dann gehen sie leider nicht einfach weg, wenn sie das Gröbste erledigt haben! Sie bleiben, auch wenn es der Mannschaft oder dem Unternehmen besser geht, und werden in der Regel noch härter. Dadurch aber leiten sie selbst die nächste Krise ein. Sie beseitigen zuerst eine Krise schlechter Aufstellung oder eine des Schlendrians, erzeugen aber dann eine Krise zu hohen Drucks.

Kurz gesagt: Krisen werden als Gefahren gesehen, die meist durch ein Übermaß entstehen, worauf mit einer harten Gegenbewegung reagiert wird. Es darf aber nicht dazu führen, dass nun, wie es so sehr häufig geschieht, das Pendel zur anderen Seite ausschlägt. Und angesichts dieser Probleme des Unmaßes frage ich mich, ob wir alle diese Krisen, Heldengesänge und wenigen erfolgreichen Krisenmanager wirklich brauchen. Ich brauche sie nicht. Ich hasse nämlich Krisen.

Krisenromantik des Auf und Ab

Unsere Kultur macht uns glauben, dass alle Dinge im Fluss sind, auch wenn alles auf und ab geht. Aktien fallen und steigen. Die Konjunktur ist besser oder schlechter. Die Zeiten kommen und gehen. Nach dem Winter kommt der Frühling.

Das stimmt im Großen und Ganzen, aber sehr oft nicht im Einzelnen. Menschen werden geboren und sterben, Unternehmen werden gegründet und werden marode. Wirtschaftsbranchen entstehen und fallen technologischem Wandel zum Opfer. Die guten Zeiten bringen einen Machtzuwachs der Arbeitnehmer und führen zur Krise der Unternehmen. Die schlechten Zeiten verschieben die Macht zu den Unternehmen und lösen unzählige private Krisen unter den Mitarbeitern aus.

Ja, es gibt ein Auf und Ab, aber beim Niedergang in eine Krise stirbt vieles ganz endgültig und kehrt deshalb im nächsten Aufschwung nicht mehr zurück. Unter oft großen Innovationen erblüht das Neue auf den Trümmern des Alten.

Wir sehen heute eine Krise der Banken, Versicherungen, Energieversorger, Automobilfirmen, der Telefonunternehmen und Medien. Das Internet, die weltweite Vernetzung und der Eintritt der globalen Welt in die Wirtschaft sowie der allgemeine und freie Zugang zu Wissen leiten ein großes Sterben und eine noch größere Geburtswelle ein.

Einstige Bank-, Versicherungs- oder im weitesten Sinne Verwaltungsleistungen werden von Computern erbracht oder erfolgen durch den Kunden selbst. Die Energieversorgung erlebt einen Umbruch zu erneuerbaren Formen, die Automobilbranche steht vor den Erschütterungen, die durch Elektroautos ausgelöst werden. Das Internet geht durch LTE in den Ät...

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