Touchdown

Wie Unternehmen unschlagbar werden

Oliver Greiner

• Verlag: Murmann Publishers GmbH
• Jahr: 2018
• ISBN drucken: 9783867746090
• eBook-ISBN: 9783867746199
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Ein Muss für alle Entscheider und Führungskräfte im strategischen Management sowie jeden, der sein Unternehmen nicht nur erfolgreich, sondern unschlagbar machen will. Strategieberater Dr. Oliver Greiner gibt Ihnen mit seinem Strategiebuch "Touchdown!" genau das Handwerkszeug, mit dem Sie die großen Wettkämpfe Ihrer Märkte gewinnen.Der Business-Touchdown – die Strategie zum ErfolgEs sind zwei entscheidende Treiber, die es Unternehmen ermöglichen, in immer radikaleren Marktveränderungen Kurs zu halten und erfolgreich zu sein. Ob etablierter Großkonzern, aufstrebender Mittelständler, engagierter Existenzgründer oder hoffnungsvolles Start-up: Es geht darum, gleichzeitig anders und besser zu sein als der Wettbewerb. Die Beherrschung dieser beiden Disziplinen ermöglicht es, Konkurrenten auszuspielen und echte Touchdown-Momente zu erleben: die Erreichung großer strategischer Ziele.Unternehmen, die regelmäßig ihre ganz eigenen Wege finden, anders und besser zu sein, sind echte Meister ihrer Märkte – eben Marktmeister! Die Touchdown-Strategie zeigt Wege auf, wie Sie die Strategiearbeit in Ihrem Unternehmen neu ausrichten können, um diese Meisterschaft zu erlangen und so unschlagbar zu werden!Willkommen bei den Marktmeistern!Mit einem einzigartigen Einblick in innovative Strategieentwicklungen und aus direkter Anwenderperspektive, bietet das Buch konkrete Vorgehensweisen, um im hart umkämpften globalen Markt zu bestehen. Es zeigt auf, wie Sie systematisch und immer wieder neu jene Stärken und Werte aufbauen, die es Ihnen ermöglichen, entscheidende Positionen im Wettbewerb zu erobern und zu verteidigen. Gespickt mit interessanten Anekdoten und Beispielen von Flixbus über Lego bis hin zu Red Bull ist "Touchdown" das Strategiebuch für jeden Entscheider, der seine Vision zum Erfolg führen will. Und weist so den Weg, wie Unternehmen und Organisationen gleichzeitig die konzeptionelle und umsetzungsorientierte Stärke aufbauen können, die sie zum nächsten Touchdown bei der Erfüllung ihrer Ziele führen wird.

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EINFÜHRUNG

KURZER ABSTECHER NACH DUBLIN. BITTE EINSTEIGEN!

Die Kraft, die unternehmerische Erfolgsgeschichten auch in schwierigen Umfeldern möglich macht, hat mich schon immer fasziniert. Ich bin der festen Überzeugung, dass die Erzielung herausragender Ergebnisse keiner Glückslose in der großen Lotterie des Marktes bedarf, sondern einer Disziplin, die man sich aneignen kann. Einer Disziplin, die als wesentliche Säule die Fähigkeit mitbringt, gleichzeitig anders und besser zu sein als die Wettbewerber.

1.1. Blick zurück nach vorn

Was andere können, das kann ich auch, dachte sich Tony Ryan Anfang der 1980er-Jahre. Der ehemalige Mitarbeiter der staatlichen irischen Fluggesellschaft Aer Lingus hatte beobachtet, dass sein Ex-Arbeitgeber und dessen britisches Pendant British Airways sehr gut gebuchte Strecken zu stattlichen Tarifen bedienten. Besonders die »Rennstrecke« Dublin–London hatte regen Zulauf, der über Jahrzehnte konstant geblieben war. Tony Ryan sah in dieser Marktsituation beste Voraussetzungen. Um ebenfalls von diesem Kuchen zu profitieren, gründete er 1985 zusammen mit Partnern eine irische Regional-Fluggesellschaft und taufte sie nach seinem Namen: Ryanair.

Ryanair startete mit täglichen Flügen zwischen der irischen Stadt Waterford und London-Gatwick. Doch es gelang in den folgenden Jahren nicht, die Vorherrschaft von Aer Lingus und British Airways zu brechen. So stand der Carrier 1992 kurz vor der Pleite. Knapp eine Generation später folgte die Zeitenwende: 2016 war die Lufthansa nach beförderten Passagieren nicht mehr die größte europäische Fluglinie, den Titel schnappte sich – Ryanair. Mehr noch: Die Airline wurde nicht nur der größte Carrier Europas, sie war auch noch der profitabelste. Wie konnte eine fast bankrotte Airline aus dem kleinen Irland das schaffen?

Bei Ryanair lieferte Michael O’Leary die Initialzündung, um das Unternehmen gleichzeitig anders und besser zu machen als seine Wettbewerber. Als 40-Jähriger hatte er in höchster Not 1993 Ryanair übernommen, nachdem er schon seit einiger Zeit leitende und beratende Funktionen innehatte. Was tat er? Er griff zu einer Sofortmaßnahme. Er übertrug das Billigflug-Konzept »Niedrigste Preise und keine Extras« der US-amerikanischen Fluggesellschaft Southwest Airlines auf sein Unternehmen und machte damit aus Ryanair etwas völlig anderes als die etablierten Fluglinien in Europa. Über Nacht hatte das Unternehmen eine Alleinstellung bekommen und den Kundennutzen schlagartig erhöht. Damit begann der phänomenale Aufstieg von Ryanair.

Aus der damaligen Perspektive war dieser Erfolg alles andere als selbstverständlich. In den frühen Phasen des europäischen Low-Cost-Modells bestanden große Zweifel, ob sich ein solches Konzept in der Praxis als nachhaltig erweisen würde. Würden die Passagiere akzeptieren, auch bei Wind und Wetter bis zum Flugzeug zu laufen, da der bequeme Zugang über eine Flugbrücke Ryanair zu teuer war? Auf Sitzplatzreservierung verzichten, so dass das Boarding zu einer Art Sommerschlussverkauf wurde, Drängeln inklusive? Die enge Bestuhlung in Kauf nehmen, bei der die Rückenlehnen der Sitze sich nicht mehr verstellen lassen? Für Sandwich und Getränke zahlen und von Provinzflughäfen abfliegen? Der Ansatz war so vollkommen anders als die gesetzte Marktlogik, dass Führungskräfte etablierter Fluglinien nicht damit rechneten, dass Ryanair ihnen gefährlich werden könnte.

Als sich aber zeigte, dass eine nicht unbedeutende Anzahl an Passagieren dieses so andersartige Konzept zugunsten günstigerer Preise durchaus akzeptierte, stürmten sowohl neue wie etablierte Anbieter das entstandene Marktsegment. Um die Jahrtausendwende, keine sieben Jahren nach dem Geschäftsmodellwechsel von Ryanair, versuchten sich bereits über 50 Anbieter als Billigflieger in Europa – darunter EasyJet, Buzz, Go, Virgin Express und AirBerlin. 2002 gesellte sich auch Germanwings als Tochter der Lufthansa dazu.

Und Ryanair? Ließ sich von seinen Nachahmern nicht abschrecken. Mit immer neuen, teilweise kontroversen konzeptionellen Ideen blieb das Unternehmen auch im Billigflieger-Segment stets anders als seine Wettbewerber. So entschied Ryanair als erste Fluglinie in Europa, das Freigepäck zu streichen. Gebühren für Kreditkarten zu erheben. Die ganze Flotte mit geschwungenen Verlängerungen der Tragflächen, den sogenannten Winglets, auszustatten, um schneller die Reiseflughöhe zu erreichen. Durch klamaukige Werbung sein Rebellentum gegen die konservativere Konkurrenz zu unterstreichen. Sich als Billigflieger dennoch dem Kundensegment der Geschäftsreisenden anzunähern. Und irgendwann doch wieder Sitzplatzreservierungen einzuführen und die größeren Flughäfen anzufliegen.

Doch lässt sich der Erfolg von Ryanair nur aus seiner konzeptionellen Stärke heraus erklären, anders als seine Wettbewerber zu sein? Ich denke nicht. Stattdessen bin ich der Überzeugung, dass noch ein zweites Element für diesen Erfolg unabdingbar ist: Die Fluggesellschaft ist in der Umsetzung des Modells einfach beeindruckend besser als ihre Wettbewerber!

Was heißt das genau? Auch an einen Billigflieger stellen Kunden Ansprüche, die das Unternehmen in seinen täglichen Routinen erfüllen muss: Sicherheit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Sauberkeit, um nur einige Punkte zu nennen. Ryanair kann bei diesen Kriterien seinen Wettbewerber mehr als nur Paroli bieten. Aber auch bezüglich anderer Merkmale, die Kunden unsichtbar bleiben, zeigt sich die ganze Umsetzungskraft des Unternehmens: Das Management seiner Flotte, die Verhandlungsstärke gegenüber Dritten oder die Beherrschung der Personalkosten sind nur Beispiele.

Dabei ist natürlich auch Ryanair nicht unfehlbar. 2017 mussten beispielsweise Flüge gestrichen werden, da dem Unternehmen durch Kündigungen unzufriedener Piloten zeitweise Personal fehlte. Ryanair war gezwungen, seine Personalpolitik neu auszurichten, um seinen Wachstumskurs beibehalten zu können. Doch in Summe beweist Ryanair über die Jahre hinweg eine beeindruckende Fähigkeit, seine Umsetzungskompetenz immer wieder neu auszurichten.

Dem hatten nur wenige der aufkommenden Wettbewerber etwas entgegenzuhalten. Viele gingen insolvent oder fusionierten, Ryanair dagegen eilte von Rekord zu Rekord. Man muss all dies nicht mögen oder gar übernehmen. Eines lebt Ryanair aber konsequent vor: den unbändigen Willen, gleichzeitig anders und besser zu werden, um weiter profitabel zu wachsen. 2017 beförderte Rynair 130 Millionen Passagiere. 2024 sollen es 200 Millionen sein.

1.2. Meisterhafte Eigenschaften

Ob als Billigflieger, Hightech-Unternehmen oder Premium-Dienstleister, ob noch ganz im Offline-Geschäft verankert, schon voll online oder irgendwo dazwischen: Trotz aggressiver Nachahmer langfristig zu den erfolgreichsten Anbietern im eigenen Segment zu gehören – das ist die Kompetenz von Unternehmen, die ich »Marktmeister« nenne. Denn sie besitzen das meisterhafte Können, kontinuierlich anders und besser zu werden und zu bleiben als ihre Wettbewerber.

Wie Sie mit Ihrem Unternehmen auf den Pfad der Marktmeister gelangen können – für diese Reise soll Ihnen dieses Buch ein Wegweiser sein. Denn ich bin überzeugt, dass konzeptionelle Stärke und Umsetzungskraft – also die Fähigkeit, anders und besser zu sein – immer wieder neu justiert werden können, um starke Positionen im Wettbewerb zu erobern und zu verteidigen. Ich will, dass ihr Unternehmen unschlagbar wird!

Lust, auf diese Reise zu gehen? Dann los.

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HERAUSFORDERUNG

ANOTHER ONE BITES THE DUST

Jedes Unternehmen möchte sich erfolgreich entwickeln. Doch warum schaffen es so wenige, mehr als drei Generationen eigenständig zu überleben? Wir begeben uns auf Spurensuche – und werden auf zwei große Herausforderungen treffen.

2.1 Unverwundbar?

Und, wie laufen Ihre Geschäfte? Bestimmt haben Sie diese Frage schon oft gestellt bekommen oder selber Gesprächspartnern gestellt. Selten gibt es darauf eine ehrliche Antwort. Und wenn Sie sich die Frage selber stellen? Die Antwort vieler Unternehmer und Führungskräfte geht in etwa so:

Na ja, es läuft nicht alles rund, aber im Großen und Ganzen sind wir ganz zufrieden. Wir sind schon einige Jahre am Markt und haben uns eine gute Position und Größe erkämpft. Die Veränderungen unseres Geschäftes haben wir auf dem Radar. Digitalisierung? Damit haben wir bereits seit dem ersten Computer zu tun! Konkurrenz durch Start-ups? Die meisten verdienen sowieso kein Geld. Low-Cost-Wettbewerber? Immer wieder ärgerlich, hatten wir aber schon immer. Wir haben die Augen natürlich offen, im Wesentlichen sind wir für die Zukunft aber gut aufgestellt.

Klingt ziemlich unverwundbar. Die Wirklichkeit sieht aber anders aus. Unternehmen werden nicht alt. Laut einer aktuellen Studie des Lehrstuhls für Statistik und Ökonometrie der Universität Rostock liegt die Lebenserwartung deutscher Unternehmen bei durchschnittlich acht bis zehn Jahren. Dabei ist natürlich die existenzielle Gefährdung in den ersten Jahren des Bestehens am größten, da...

Inhaltsverzeichnis

• PROLOG
• 1 EINFÜHRUNG
• 2 HERAUSFORDERUNG
• 3 Annäherung
• 4 KONZEPT
• 5 STRATEGIE
• 6 LEITBILDER
• 7 GESCHÄFTSMODELLE
• 8 KRAFT
• 9 ERFOLG
• 10 EPILOG
• DANK