Durchstarten

Was Sie von Flugbegleitern über Führung, Teamwork und Kundenkontakt lernen können

Thomas Gelmi

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2017
• ISBN drucken: 9783527508921
• eBook-ISBN: 9783527811212
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Leadership

DURCH STARTEN

Was tagtäglich in Unternehmen passiert, vergleicht Thomas Gelmi mit der Welt an Bord einer Passagiermaschine. Was in einem Flieger auf 10 000 Metern Flughöhe geschieht, ist wie eine eigene kleine Welt – weiß der ehemalige Maître de Cabine (Purser) bei der damaligen Swissair. Durchstarten durchleuchtet die Herausforderungen an die Selbst- und Beziehungskompetenz in den Bereichen Leadership, Teamwork, Kundenkontakt und Privatleben. Welche Grundhaltungen und Verhaltensweisen sind dort jeweils hilfreich, oder sogar nötig, damit »der Flieger sicher landet«?

»Wenn Sie die Beziehungen zu Ihren Stakeholdern effektiver gestalten wollen, kommen Sie um dieses Buch nicht herum. Thomas Gelmi nimmt Sie mit auf eine Reise hin zu mehr Wirkung in Führung, Teamwork und Kundenkontakt, beginnend mit der wichtigsten Person: Ihnen. Das Buch bietet wertvolle Erkenntnisse und praktische Empfehlungen für wirksame zwischenmenschliche Interaktion und persönliche Entwicklung. Überaus empfehlenswert!«

Marshall Goldsmith, Autor des Nr. 1 New York Times Bestsellers Triggers, führender Executive Coach, Autor von MOJO und What Got You Here Won't Get You There

»Thomas Gelmi macht mit diesem Buch eine ganz zentrale Aussage: Die Fähigkeit, im digitalen Zeitalter echte Beziehungen herzustellen, aufzubauen und zu erhalten, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Führung, Teamwork und Kundenkontakt und damit für viele Unternehmen heute ein entscheidendes – analoges – Differenzierungsmerkmal. Voraussetzung dafür ist ein guter Kontakt und eine gute Beziehung mit sich selbst. Durchstarten ist ein Muss für alle, die ihren persönlichen Wirkungsgrad erhöhen wollen.«

Dr. Daniel C. Schmid, Leiter Academy, HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich

»Als ehemaliger Personalchef der Swissair danke ich Thomas Gelmi für seine Ansichten und Einsichten. Er liefert mit Durchstarten jede Menge Denkanstöße und schlägt einen praxisorientierten Bogen zwischen Selbstführung und Mitarbeiterführung, der Zusammenarbeit von Teams und dem Umgang mit Kunden. Dass die Menschlichkeit dabei immer im Mittelpunkt steht, freut mich ganz besonders.«

Matthias Mölleney, Präsident ZGP Zürcher Gesellschaft für Personal-Management und ehemaliger Personalchef der Swissair

Pre-Flight (Teil 1)

Ich wusste zum Glück noch nicht, was mich an diesem Tag erwarten würde, als ich wie immer frühzeitig im Operations Center am Flughafen Zürich eintraf. Im »OPS« treffen sich jeweils die »Fliegenden«, das heißt die Cockpit- und Kabinenbesatzungen, um ihre Flüge vorzubereiten, die nötigen Fluginformationen entgegenzunehmen und sich zum Flight Briefing zusammenzufinden. Es war ein schöner Herbstmorgen und auf meinem Plan stand für diesen Tag ein kurzer Flug nach Frankfurt und zurück nach Zürich. Für den Flug war wegen der Buchmesse und dem damit verbundenen Passagieraufkommen ein Airbus A330 vorgesehen, also eine Langstreckenmaschine, was für diese kurze Strecke eher die Ausnahme war.

Ich holte mir im Servicecenter alle für mich wichtigen Fluginformationen. Dazu gehörten insbesondere die Besatzungsliste mit Namen und Dienstgraden, sowie die Transitory Operations Information – kurz »TOI« – mit den Passagierzahlen, besonderen Passagierprofilen (VIPs, Vielflieger, unbegleitete Kinder, Rollstühle, medizinische Sonderfälle, Spezialessen usw.) und sonstigen Informationen zum Flug. Der Flug war entgegen meinen Erwartungen nur etwa zu drei Vierteln besetzt.

Zum Briefing traf sich eine gut durchmischte Besatzung mit dienstälteren und dienstjüngeren Flight Attendants. Ich führte das Crew-Briefing durch, verteilte die Funktionen und Arbeitsstationen für die einzelnen Crewmitglieder, kommunizierte meine Schwerpunkte und Erwartungen für den Flug und ließ die Crew wissen, was sie im Gegenzug von mir erwarten konnte. Die Stimmung war gut und wir trafen uns wie gewohnt wenig später mit der Cockpitbesatzung beim Crew-Ausgang, von wo wir von einem Crew-Bus abgeholt und zum Flugzeug gebracht wurden.

Die große, zweistrahlige Maschine glänzte in der Morgensonne, als wir die Treppe hochstiegen und einmal an Bord nahm alles seinen gewohnten Lauf. Die Kabine war für das Boarding vorbereitet. Ich kümmerte mich um die Bordelektronik, prüfte die diversen Systeme und stimmte mich gleichzeitig laufend mit dem Cockpit- und dem Bodenpersonal ab. Zum gegebenen Zeitpunkt gab ich das O.K. für das Boarding und kurz darauf kamen die ersten Passagiere die Gangway entlang zum Flugzeug. Das Boarding verlief ohne besondere Auffälligkeiten. Eine Kollegin hatte die einsteigenden Passagiere gezählt und ein kurzer Abgleich mit der Passagierliste und dem Bodenpersonal ergab eine Übereinstimmung der Zahlen. Wir waren also »good to go«.

Nach einer kurzen Abstimmung im Cockpit schloss ich die Flugzeugtür und der Kapitän gab über die Lautsprecheranlage die Anweisung »Cabin Crew: door selectors to armed«. Auf diese Anweisung hin stellten diejenigen F/As, die für eine Tür verantwortlich waren, einen gelben Hebel an der Tür um, mit dem die Notrutschen »scharf« geschaltet wurden. Wenn ab diesem Moment bis zum Start ein Türgriff betätigt wurde, so wurde die Tür blitzschnell pneumatisch aufgewuchtet und gleichzeitig innerhalb weniger Sekunden die Notrutsche aufgeblasen, damit das Flugzeug evakuiert werden konnte. Unmittelbar nach dem Umschalten wurde nach dem Vier-Augen-Prinzip bei der jeweils gegenüberliegenden Tür geprüft, ob korrekt umgeschaltet wurde.

Das Schließen der Tür war aber auch der Moment, in dem aus dem Großunternehmen Swissair gefühlt unsere eigene kleine Firma wurde, in der ich zusammen mit den beiden Piloten und der Kabinenbesatzung für die Sicherheit unserer Passagiere und die Servicequalität an Bord verantwortlich war. Vor allem Erstere sollte auf diesem Flug noch ganz besonders gefordert werden.

Wir rollten bereits in Richtung Startbahn, während meine Kolleginnen und Kollegen in den verschiedenen Sektionen die Kabine prüften und die Bordküchen, die sogenannten Galleys, für den Start sicherten. Nacheinander bekam ich via Intercom das O.K. von den Verantwortlichen und gab dieses anschließend an die Piloten weiter: »Cabin and Galleys secured.« Wir waren somit also startbereit. Ich setzte mich an meiner Station auf meinen Jumpseat, schnallte mich an und begann meine »One minute of silent review». Dabei handelte es sich um ein bewusstes In-sich-gehen, das jedes Besatzungsmitglied unmittelbar vor dem Start für sich in Stille durchführte. Ziel war dabei, sich konzentriert nochmals die eigene Station mit ihren Aufgaben und den Positionen des Notfall-equipments zu vergegenwärtigen, sowie im Geist die in Frage kommenden Szenarien und korrekten Reaktionen nochmals durchzugehen, um im Notfall blitzschnell korrekt reagieren zu können.

»Take-off in one minute« erklang die Stimme des Kapitäns nochmals und kündigte damit den unmittelbar bevorstehenden Start an. Die Maschine drehte für das »Line-up« auf die Startbahn ein und richtete sich auf die Mittellinie aus. Das »Fasten-Seatbelts«-Zeichen wurde einmal aus und wieder eingeschaltet. Für die Crew das Signal für den Start.

Die Triebwerke wurden hochgefahren und die schwere Maschine setzte sich in Bewegung. Für uns in der Kabine galt in diesem Moment höchste Konzentration. Expect the unexpected – erwarte das Unerwartete – war eine Grundhaltung, auf die wir bereits in der Grundausbildung eingestimmt wurden. Sie galt ganz besonders für Start und Landung, während denen wir hellwach, konzentriert und mit allen Sinnen wachsam auf die Unregelmäßigkeit achteten. Wir starteten an diesem Morgen auf Piste 16 in Richtung Süden, drehten kurz nach dem Start in eine weite Linkskurve und flogen schon bald über den Flughafen weg in Richtung Frankfurt.

Da passierte es. Noch während wir im Steigflug waren und ich angeschnallt auf meinem Sitz saß, klingelte das Bordtelefon. Ich nahm den Hörer und meldete mich mit »Thomas, Station 12«. »Claudia, Station 14«, meldete sich meine Kollegin am anderen Ende. »Thomas – du musst sofort nach hinten kommen! Hier dreht einer durch!!« Ich fragte nach, was sie damit genau meinte, doch sie sagte nur: »Komm einfach. Schnell!«

Ich spürte, wie mein Körper mich innerhalb von Sekunden auf Hochleistung katapultierte: Mein Puls schnellte hoch und ich spürte, wie das Adrenalin durch meinen Körper schoss. Ich schnallte mich ab, stand auf und rief meiner Kollegin auf der gegenüberliegenden Seite noch kurz zu: »Ich muss nach hinten – es gibt ein Problem!« Weil die Vorhänge zwischen den einzelnen Sektionen für den Start offen waren, sah ich schnell, was meine Kollegin meinte. Ein Passagier war im hinteren Teil der Kabine aufgestanden und hatte angefangen, wahllos auf die Rückenlehnen der anderen Passagiere einzudreschen und sie auf das Übelste zu beschimpfen und zu bedrohen. Er sprach Englisch und stammte nach meiner ersten Einschätzung aus dem mittleren Osten. Im Hintergrund konnte ich die fragenden Gesichter meiner Kolleginnen sehen und rund um mich herum die verängstigten Blicke der anderen Passagiere.

Fortsetzung folgt Seite 151.

Selbstkompetenz

Die in diesem Kapitel beschriebene Selbstkompetenz umfasst im Wesentlichen drei Hauptaspekte:

1. 1. Selbstkenntnis
   Die rationale Sichtweise auf das Selbst. Kennen Sie sich selbst – nicht im philosophischen Sinne, sondern ganz praktisch? Kennen Sie wirklich Ihre Stärken? Kennen Sie Ihre Kernkompetenzen? Wissen Sie, was Sie wirklich ausmacht, was Sie einzigartig macht und wo Sie besser sind als andere? Kennen Sie Ihre Grundwerte, die Ihr Handeln und Ihr Entscheidungsverhalten tagtäglich beeinflussen? Kennen Sie Ihre Überzeugungen und Glaubenssätze?
2. 2. Selbstbewusstsein
   Im Sinne dieses Wortes. Sind Sie sich Ihrer selbst bewusst – jederzeit, in jedem Moment? Sind Sie so mit sich in Kontakt, dass Sie spüren, was gerade Ihre emotionale Lage ist? Erkennen Sie zum Beispiel Ärger frühzeitig, wenn er im Entstehen ist, und nicht erst, wenn der Dampfkochtopf explodiert und die Beziehung womöglich beschädigt, oder sogar im Eimer ist? Sind Sie also in Verbindung und in einer freundschaftlichen Beziehung zu sich selbst?
3. 3. Selbstmanagement
   Wenn Sie sich selbst also gut kennen und auch gut mit sich in Kontakt sind, bleibt die Frage, ob Sie mit sich und Ihren Ressourcen und Emotionen auch adäquat umgehen können. Können Sie mit Ihrer Energie optimal umgehen und bemerken sie, wenn Sie in eine Überlastungssituation hineinschlittern? Und falls Sie Ihren Ärger frühzeitig bemerken, können Sie ihn dann auch kontrolliert und beziehungserhaltend ausdrücken, damit Sie nicht – je nach Persönlichkeit – implodieren oder explodieren?

Abbildung 2: Selbstkompetenz

Selbstkenntnis

Gnothi Seauton – »Erkenne dich selbst« – ist eine vielzitierte Inschrift über dem Eingang zum Apollotempel von Delphi. Als deren Urheber gilt Chilon von Sparta, einer der »sieben Weisen«. Die alten Griechen wussten also schon um die Wichtigkeit von Selbstkenntnis und Selbst-Erkenntnis.

Was hinter dem Begriff Selbstkenntnis steckt, lässt sich sehr gut am Aufbau eines Eisbergs erklären: Bei einem Eisberg ist nur die Spitze mit rund zehn Prozent seines gesamten Volumens über Wasser sichtbar. Damit sind imposante 90 Prozent nicht auf den ersten Blick erkennbar, sondern nur bei genauerem Betrachten, indem auch das, was unterhalb der Wasseroberfläche liegt, erfasst wird. Das Nichtbeachten dieses verborgenen Anteils kann beispielsweise in der Schifffahrt zu Unfällen führen, weshalb entsprechend sensible Geräte zu dessen Erfassung eingesetzt werden.

In Bezug auf menschliches Selbst- und Sozialbewusstsein bedeutet das: Man muss schon genauer hinschauen, um zu verstehen. Sie können sich das so vorstellen: Die Spitze des Eisbergs entspricht dem Verhalten, das Ihnen selbst bewusst und auch für andere sichtbar ist. Unter der »Wasseroberfläche« liegen die unbewussten Anteile Ihres Denkens und Fühlens, Ihre unbewussten inneren Reaktionen, sowie Ihre Werte, persönlichen Überzeugungen und unbewussten Bedürfnisse.

Abbildung 3: Der Eisberg des Selbst

Diese unter der Oberfläche liegenden Aspekte sind häufig weitgehend unbewusst, beeinflussen aber das, was sich an der Spitze des Eisbergs im Verhalten zeigt, maßgeblich. Wenn Sie also sich selbst und Ihr eigenes Verhalten besser verstehen wollen, dann ist es hilfreich, sich diese unbewussten Anteile bewusster zu machen. Das können Sie auf unterschiedliche Weise tun. Beim Aspekt der Selbstkenntnis geht es um den eher rationalen Blick auf sich selbst, der vor allem mit dem Wissen über sich zu tun hat. Hier befassen wir uns zuerst also mit einer durch systematisches Erforschen und Reflektieren gewonnene Kenntnis dessen, was Sie aus- und einzigartig macht.

In meiner Arbeit als Coach und Berater erlebe ich immer wieder, dass bei vielen Klienten die Selbstkenntnis nicht sehr stark ausgeprägt ist. Dass die Menschen also häufig gar nicht so recht wissen, wer sie sind. Wenn ich sie frage: »Wer sind Sie, wofür stehen Sie? Was macht Sie aus?«, dann fangen viele an, den Inhalt ihres Lebenslaufs wiederzugeben. Das passiert dann natürlich auch in Jobinterviews, wenn ein potenzieller neuer Arbeitgeber fragt: »Wer sind Sie denn? Erzählen Sie uns ein wenig von sich.« Dann bekommt er den Inhalt des Lebenslaufs als Antwort: »Ich habe schon da und dort gearbeitet, dies und jenes gemacht, ich besitze diese und jene Ausbildungen, Abschlüsse, Zertifikate, Diplome.«

Doch worum geht es einem potenziellen Arbeitgeber? Es geht ihm letztlich darum, die Kompetenzen zu erkennen, die der Bewerber hat. Kompetenz, im Gegensatz zu Qualifikation, wird erst im Tun sichtbar. Sicher kennen Sie Menschen, die in dem, was si...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Inhaltsverzeichnis
• Titel
• Impressum
• Widmung
• Vorwort
• Check-in
• Pre-Flight (Teil 1)
• Pre-Flight (Teil 2)
• Danksagung
• Über den Autor
• Anmerkungen
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Endbenutzer-Lizenzvereinbarung