Der Wert von Führung

Mit dem Leadership Capital Index den Einfluss von Leadership auf den Marktwert eines Unternehmens ermitteln und messen

Dave Ulrich, Birgit Reit

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2017
• ISBN drucken: 9783527509034
• eBook-ISBN: 9783527811779
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Buchhaltung

Zum ersten Mal zeigt Dave Ulrich in seinem Buch, wie man den Einfluss von Leadership auf den Marktwert einer Firma effektiv ermitteln und messen kann.
Dafür schlägt er den "Leadership Capital Index" vor - ein Rating für Leadership. Mit diesem Index lässt sich die Qualität von Unternehmensführung konkret messen.
Ulrich analysiert dafür 2 Bereiche mit jeweils 5 Faktoren. Zum einen der individuelle Bereich, der persönliche Qualitäten und strategische Fähigkeiten der Führungskraft genauso umfasst wie die Passung zwischen dem Führungsstil und dem Marktversprechen der Organisation. Zum anderen gibt es den organisatorischen Bereich. Themen sind hier u. a. der Aufbau einer kundenorientierten Unternehmenskultur, Talentmanagement, Informationsmanagement zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und Arbeitsprozesse.
Für jeden dieser Faktoren führt Ulrich ausführlich präzise Maßeinheiten und Methoden zur Ermittlung und Messung auf.
Ein Buch, nicht nur interessant für Investoren, die den Wert einer Firma und die Leistung der Führungskräfte ermitteln wollen, sondern auch für die Manager und Führungskräfte selbst.

Teil III
Die organisatorischen Elemente des Leadership Capital Index

Für Investoren ist es zwar verlockend, sich hauptsächlich auf die in Teil 2 behandelten persönlichen Eigenschaften der Führungskräfte zu konzentrieren – und das kommt auch häufig vor –, aber sie sollten ebenso die Organisations- oder Personalprozesse betrachten. Diese Prozesse definieren die Organisation und ihre Arbeitsweise. Wie in Kapitel 2 besprochen, können wir fünf Organisationselemente identifizieren, die für effektive Führung charakteristisch sind. Ich werde hier für jedes dieser Elemente die wichtigsten Dimensionen und Indikatoren präsentieren, die zur Beurteilung der Führung beobachtet werden können.

Anhand der Bewertung aus diesem Teil des Leadership Capital Index können Investoren und andere interessierte Personen feststellen, ob Führungskräfte derartige Prozesse aufbauen können, die ihre Führung erst effektiv machen. Wir folgen dabei der Reihenfolge in der folgenden Abbildung . Zu jedem Element gibt es ein entsprechendes Kapitel.

8
Unternehmenskultur

Investoren brauchen Organisationen mit effektiver Kultur

Peter Drucker wird das Zitat zugeschrieben: »Die Kultur verspeist die Strategie zum Frühstück.«¹ Es ist leichter, eine neue Strategie zu entwerfen, als eine Kultur zu erneuern. Schon persönliche Gewohnheiten lassen sich nur schwer ändern, aber die Veränderung einer Organisationskultur ist noch schwerer. Meine Kollegen und ich arbeiteten kürzlich mit einem Unternehmen, dessen Wettbewerbsstrategie seit Jahrzehnten die Produktinnovation gewesen war, das nun aber auf Kundennähe umsatteln wollte. Die Führungskräfte konnten diese Wendung beschreiben und erklären, warum sie wichtig war, sie konnten die gewünschten Ergebnisse in finanzieller Hinsicht und auf die Kunden bezogen definieren und auch Aktionen zu ihrer Durchführung vorschlagen. Aber als sie die Umsetzung starten wollten, geschah gar nichts. Sie verrannten sich in ihren tief verwurzelten Arbeitsmustern, die schwer aufzudecken und noch schwerer zu verändern waren.

Die persönliche Erfahrung bestätigt die Wirkung der Kultur. Wenn Sie ein Restaurant, ein Hotel, einen Laden oder eine andere Einrichtung betreten, prägt das Ambiente Ihre Erfahrung. Dieses Gefühl ist nicht nur eine Reaktion auf das Produkt oder die Dienstleistung, sondern es entsteht durch die Art und Weise, wie es sich anfühlt, mit der betreffenden Organisation Geschäfte zu machen. Das Gefühl, perfekten Service zu erhalten, steigert bei Nordstrom die Einnahmen pro Kundenbesuch. Der bedingungslose Einsatz für das Vergnügen der ganzen Familie macht die Disney-Themenparks zu einem der beliebtesten Ziele für Touristen. Der technologiegestützte Service in den Apple Stores sorgt dafür, dass sie durchgehend fast doppelt so viel Umsatz pro Quadratmeter machen wie der Rest der Branche und so weiter. Wir als Konsumenten spüren die Kultur unmittelbar und sie beeinflusst unsere Reaktion auf ein Unternehmen.

Die Forschung bestätigt, dass die Kultur den Unternehmen hilft, ihre finanziellen Ziele zu erreichen, die Kundenerfahrung zu prägen, nachhaltige Teamleistung zu erzielen und die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern.² Die Beweise für die Wirkung operationaler Muster auf den Unternehmenserfolg sind überzeugend.³

• Von 1997 bis 2013 stieg der Aktienkurs von Unternehmen in der Liste der 100 Best Companies to Work For (der 100 besten Arbeitgeber) der Zeitschrift Fortune durchschnittlich um 11,8 Prozent, im Vergleich zu 6,4 Prozent bei Firmen im Russell-3000-Index und 6 Prozent bei Firmen im S&P-500-Index.
• Eine Studie unter 100 deutschen Unternehmen in zehn Branchen ergab, dass Unternehmen, deren Fokussierung auf die Arbeitnehmer höher bewertet wird, einen höheren Gesamtgewinn für die Aktionäre erzielen als andere Unternehmen.
• Eine Studie unter 129 koreanischen Unternehmen ergab, dass Unternehmen, deren Verpflichtung gegenüber den Arbeitnehmern höher bewertet wird, eine höhere Vermögensrendite erzielen.
• Bei Unternehmen, die Wert auf den »Share of Heart« (»Anteil am Herzen«) legen (eine auf die Verbraucher bezogene Entsprechung zum »Marktanteil«) und emotionalen und sozialen Wert sowie eine wertvolle Kundenerfahrung bieten, machten die Aktionäre zwischen 1995 und 2012 einen Gewinn von 636 Prozent (das sind auf jedes Jahr umgerechnet 40 Prozent), gegenüber 204 Prozent (jährlich 7 Prozent) bei durchschnittlichen S&P-500-Unternehmen. Ihre Bezeichnung als »Firms of Endearment« lässt sich als Anspielung auf eine bestimmte Art von »Unternehmenskultur« deuten.⁴
• Es überrascht nicht, dass fast 60 Prozent der 1440 von McKinsey im Jahr 2011 befragten Top-Führungskräfte angeben, dass der Aufbau von Fähigkeiten in der Organisation eine der drei obersten Prioritäten in ihren Unternehmen ist.

Die Kultur wirkt sich ganz eindeutig auf die Firmenleistung aus. Die Kunden erfahren zwar die Kultur, und Wissenschaftler bestätigen ihre Wirkung, aber es ist dennoch sehr schwer zu beschreiben, wie genau die Führungskräfte eine Kultur definieren und prägen – und daher ist es noch viel schwerer für Investoren, die Kultur zu beurteilen. In unseren Interviews gaben zahlreiche Investoren im Wesentlichen an, dass die Kultur zwar wichtig sei, dass sie aber gleichzeitig so schwer zu definieren und zu messen sei, dass sie sie übergehen und stattdessen die Mitarbeiter, die Leistung, Informationen und Arbeitsprozesse betrachten (die Themen, die in Kapitel 9 bis 12 behandelt werden).

Investoren stehen beispielsweise vor dem Problem, eine einfache, aber belastbare Reihenfolge von Kriterien festzulegen, anhand derer sich die Kultur definieren und erkennen ließe. Es gibt so viele Möglichkeiten, dass es schon fast unangenehm ist, wie die folgende Liste von Konzepten, Begriffen und Rezepten nur allzu deutlich (oder, von Fall zu Fall, auch undeutlich) macht:

• Ressourcen.⁵ Organisationen bestehen aus einer Anzahl von Ressourcen, die so gemanagt werden müssen, dass sie sich differenzieren und auf dem Markt konkurrieren können. Diese Ressourcen lassen sich als strategische oder dynamische Fähigkeiten bezeichnen und sie betonen oft verschiedene Dinge wie beispielsweise die Lern- oder auch die Kooperationsfähigkeit.
• Kernkompetenzen.⁶ Organisationen werden oft durch ihre Kernkompetenzen repräsentiert – die Dinge, die sie gut können. Kernkompetenzen haben oft mit der Anwendung funktionalen Expertenwissens zu tun: Marketing, F&E, Management der Zulieferkette, Distributionskanäle und so weiter.
• Gesundheit.⁷ McKinsey hat zahlreiche Managementmethoden in neun Dimensionen von Unternehmensgesundheit zusammengefasst. Es hat sich herausgestellt, dass gesunde...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Inhaltsverzeichnis
• Titel
• Impressum
• Widmung
• Vorwort
• Einführung
• Teil I: Warum und wie gute Unternehmensführung für Investoren wichtig ist
• Teil II: Die individuellen Elemente des Leadership Capital Index
• Teil III: Die organisatorischen Elemente des Leadership Capital Index
• Teil IV: Anwendung und Aktion
• Danksagung
• Der Autor
• Anmerkungen
• Stichwortverzeichnis
• Endbenutzer-Lizenzvereinbarung