Einleitung
Gesellschaftlicher und technologischer Wandel sind stetige Begleiter unserer Menschheitsgeschichte. Was neu ist, ist die Intensität und die Geschwindigkeit, mit der uns die Technologie vor sich hertreibt. Es gab in unserer Geschichte noch nie eine vergleichbare Dynamik der Veränderung, daher haben wir keine Erfahrungswerte. Die Dynamik der Entwicklung wird am Beispiel der Theorie der langen Wellen des russischen Wirtschaftswissenschaftlers Nikolai Kondratjew deutlich. Die nach ihm benannten Zyklen sind Konjunkturwellen mit einer Dauer von bisher ca. 40‐60 Jahren und haben in der Vergangenheit immer einen großen Umbruch der gesamten Gesellschaft hervorgebracht. Der Zyklus selbst verteilt sich dabei auf unterschiedliche Ebenen: Durch neue Technologien und Innovationen folgen extreme Marktveränderungen und Machtverschiebungen, besonders in der Wirtschaft. Neue Geschäftsmodelle entstehen und lösen mit hoher Geschwindigkeit die bestehenden Modelle ab. Dies bedeutet auch Veränderungen in der Gesellschaft. Bestehende Berufsbilder verschwinden, neue etablieren sich. In den Unternehmen entsteht ein enormer Druck, sich den neuen Gegebenheiten anzupassen. Dies führt zu weitreichenden Veränderungen und Verschiebungen in den Märkten, den politischen Systemen und in der Gesellschaft.
| Technologische Entwicklungsstufe | Sales‐Entwicklungsstufe |
| 1. industrielle Revolution (um 1780 bis 1800) |
»Wasser‐ und Dampfkraft«
Ergebnis:
Erste Welle industrielle Automatisierung durch Einführung mechanischer Produktionsanlagen mithilfe von Wasser‐ und Dampfkraft. Maschinen unterstützen Menschen. | Anbieterorientierter Markt
Kein Vertrieb/Verkauf sondern Verteilung |
| 2. industrielle Revolution (um 1870 bis 1940) |
»Elektrische Energie«
Ergebnis:
Beginn der Massenproduktion, erstes Fließband, Zunehmende Automatisierung. | Sales 1.0 »Professioneller Verkauf an große Zielgruppen«
Ergebnis:
Hohe Absatzleistung, reine Deckung der Nachfrage, nur geringer Anstieg des Wettbewerbsdrucks |
| 3. industrielle Revolution (um 1940 bis 1970) |
»Elektrotechnik, chemische Industrie und Hochindustrialisierung«
Ergebnis:
Beginn der Massenproduktion | Sales 2.0 »Professioneller Verkauf an große Zielgruppen«
Ergebnis:
Werbung in Massenmedien helfen den Werbedruck aufzubauen, Verdrängung statt Befriedigung der Nachfrage, kontinuierlicher Anstieg der Werbespendings |
| 4. industrielle Revolution (um 1970 bis 1990) |
»Aufkommen von Informationstechnologie«
Ergebnis:
Ermöglichen der digitalen Automatisierung und Technologisierung der Produktion, Bildung von ersten Netzwerken | Sales 3.0 »Überproduktion und Verdrängung«
Ergebnis:
Neue Strategien zur Markt‐ und Kundenbearbeitung, Kundenorientierung und Kundenservice wurden verstärkt, Einführung von IT und digitalen Vertriebssteuerungssystemen |
| 5. industrielle Revolution (um 1990 bis 2005) |
»Vernetzung und schnelle Entwicklung von Informationstechnologien«
Ergebnis:
Erhöhung der Vernetzungsdichte durch Ausbau von Internet, E‐Mail etc.; Einführung und Ausbau der Mobilkommunikation, E‐Commerce im Web | Sales 4.0 »Beginn Informationsmobilität und E‐Commerce«
Ergebnis:
Informationsmobilität, erste Suchmaschinen (Google wird zum Standard), Beginn von E‐Commerce im Web, Big Data, Business Intelligence und Data Warehousing. |
| 6. industrielle Revolution (2005 bis 2020) |
»Ausbau von ›Always Online‘«
Ergebnis:
Einführung von Smartphones, Tablets und ersten Schritten zu digitalem Wandel (Mobile E‐Commerce, Social Media, Musik, Video, Buch etc.) | Sales 4.1 »Erste Digitalisierung und mobile E‐Commerce«
Ergebnis:
Preistransparenz, zeitlose Verfügbarkeit der Produkte durch mobile Angebote, Einkaufsplattformen, Automatisierung und Digitalisierung, Psychometrie definiert Kundentypologien im B2B und B2C. Steigender Preisdruck durch absolute Transparenz und Vergleichbarkeit in Echtzeit. |
| 7. industrielle Revolution (ab 2020) |
»Kompletter digitaler Wandel, Digitalisierung, Mensch‐Maschine‐Interface, Bionik«
Ergebnis:
Verschiebungen und Wegfall von Arbeitsplätzen, Umstellung auf digitale Prozesse, Selbstlernende Systeme (KI), Einführung von digitalen Implantaten, Entstehung neuer Industrien (Freizeit‐ und Lernindustrie), da Menschen mehr Zeit haben | Sales 5.0 »Fortschreitende Digitalisierung und digitaler Handel«
Ergebnis:
Algorithmen berechnen und beeinflussen Bedarf und Kaufverhalten. Kunden werden von Anbietern gefunden und erhalten automatisch das beste Angebot. Der digitale Zwilling denkt vor und definiert den zukünftigen Bedarf des Kunden. |
Die Theorie der langen Wellen brach mit der Entdeckung des Internets und der daraus resultierenden Digitalisierung zusammen. Die Zyklen wurden unberechenbarer und damit die Prognosen unsicher, insbesondere im Vertrieb. Hatten Wirtschaft und Gesellschaft in der Vergangenheit Zeit, sich auf Veränderungen, aber auch auf die damit verbundenen Degenerationsphasen einzustellen, sind die heutigen Entwicklungen so kurz, dass für die Anpassung der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Systeme keine Zeit bleibt. Oder wie Dr. Rainer Buchner vom Salzburger Institut für Wirtschaftspsychologie es in einem seiner Vorträge bezeichnete: »Das Leben ist seit Christi Geburt um das ca. 3 600‐Fache schneller geworden.« Sowohl Wirtschaft als auch Gesellschaft müssen in Zukunft in Echtzeit wandlungs‐ und anpassungsfähig sein, wenn sie Schritt halten wollen. Heute leben wir an der Bruchstelle zur postindustriellen Gesellschaft, die auch als vierte industrielle Revolution bezeichnet wird. Die Auswirkungen der digitalen Transformation sind besonders in den Interaktionen der Hersteller und Lieferanten mit dem Kunden erkennbar. Eine neue Generation von findigen Entwicklern nutzt die Digitalisierung, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die sich zwischen Hersteller und Kunden stellten. Vom Erzeuger direkt zum Endverbraucher, ist die tausendfach kopierte Erfolgsformel. Die dadurch entstehenden Preisvorteile werden weitergereicht und sind ein unschlagbarer USP dieser neuen Handelsform. Je mehr die Wertschöpfung ins Digitale wandert, umso gefährdeter sind die Geschäftsmodelle, die sich als Mono‐Kanal‐Vertriebe verstehen. Die Strategien und Geschäftsmodelle im Vertrieb ändern sich grundlegend und nur wenn alle Vertriebskanäle professionell genutzt werden, können Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich verkaufen. Die alte Frage bleibt: »Warum soll der Kunde ausgerechnet bei Ihnen kaufen?« Die mobilen Akteure der Digitalökonomie schafften in kurzer Zeit Zugang zu Kundengruppen und ließen die Umsätze des stationären Handels schrumpfen. Die neuen Verkäufer heißen Amazon, Zalando, Ebay, Google, Facebook, etc. und sie sammeln in erster Linie Daten. Sie haben rechtzeitig erkannt, dass die Bedürfnisstrukturen ihrer Kunden sehr gut aus deren Transaktionen abzulesen sind. Somit haben diese Unternehmen etwas, was der klassische Vertrieb nur in sehr fragmentierter oder schlechter Qualität hat: Informationen über die Kaufmotive und Kaufabsichten des Kunden. In den meisten Vertriebsorganisationen, die wir in den letzten zwanzig Jahren kennengelernt haben, befinden sich diese Informationen entweder in unterschiedlichen Datenbanken, die nicht miteinander kommunizieren, oder schlicht und ergreifend in den Köpfen der Mitarbeiter. Durch diese neue Form der Datennutzung verschiebt sich der komplette Verkaufsprozess in Richtung Analyse und Auswertung von Bedürfnisstrukturen, die sich in Algorithmen wiederfinden lassen. Sowohl im B2C‐ als auch im B2B‐Bereich verschiebt sich so das Machtverhältnis zwischen Erzeuger, Händler und Kunden. Das Wissen über den Kunden und damit der Verkaufsprozess wandern ins Digitale. Dort werden die Daten verarbeitet und für die Fortsetzung des Verkaufsprozesses genutzt. Die aktuellen Fortschritte im Bereich künstlicher Intelligenz, die Mustererkennung im Verhalten von Zielgruppen, im Internet der Dinge und die Analyse großer Datenmengen mit dem Ziel, Konsumverhalten präzise zu prognostizieren, geben einen kleinen Ausblick auf mögliche Anwendungen und Auswirkungen in der Zukunft. Der Konsument wird vom Suchenden zum Gefundenen, die Mustererkennung digitaler Intelligenz dreht den Spieß im Kaufprozess um. In den B2B‐Vertriebsorganisationen werden intelligente CRM‐Systeme die Planung, Steuerung und Kontrolle von Verkaufsprozessen automatisiert durchführen. Von der Kampagne bis zum Abschluss werden die Verkäufer mit einem Set aus KPIs (key performance indicators) beurteilt, ihre Schwächen und Entwicklungsbedarf offenbar. Parallel dazu werden Menschen digital vermessen um ihre Persönlichkeitseigenschaften mit dem Anforderungsprofil zu vergleichen. Psychometrie wird in der digitalisierten Welt eine wesentliche Rolle spielen, wenn es um die Führung, Steuerung und Kontrolle von Organisationen geht. Dort wo Verkäufer gebraucht werden, sind sie das Interface zwischen Maschine und Kunde. Die Maschine plant und gibt Hinweise für die Verkaufsaktivitäten, die Planung der aktiven Verkaufszeit und auf Grund des psychometrischen Profils des Kunden, Hinweise auf die Form der Verhandlungsführung, die Art des verwendenden Werbemittels und des Zielpreises. Klingt für Sie wie Science‐Fiction? Das beschriebene Szenario ist bereits Realität.
Alles wird 4.0 – die Konsequenzen für den Vertrieb
Hinter diesem Begriff steckt in erster Linie die intelligente Vernetzung, sich selbst organisierender Systeme. Für die Industrie 4.0 bedeutet dies, den gesamten Wertschöpfungsprozess durch digitale Systeme zu steuern. Von der Produktentwicklung über die Fertigung, die Vermarktung, die Nutzung bis zur Wiederverwertung (Recycling) werden die Prozesse automatisiert und kontrollieren sich selbst. Allerdings darf man Industrie 4.0 nicht auf ein reines Technologiethema reduzieren, speziell im Vertrieb nicht. Vor allem Menschen, Prozesse, Technik und Organisationen im Vertrieb müssen in den Innovationskreislauf einbezogen werden. Dies trifft im Besonderen auf den B2B‐Vertrieb zu, denn dieser darf sich, anders als im B2C, nicht vom Markt entfernen. Eine reine E‐Commerce‐Plattform für den Konsumenten zu erstellen, benötigt Produkte und Daten über die Zielgruppe. Im B2B muss der Kontakt zum Markt stetig gehalten werden, um Trends, Entwicklungen und Wettbewerbsangebote rechtzeitig zu erkennen. Die Innovationszyklen im B2B sind meist von den Anforderungen der Kunden abhängig und daher wird jeder Vertrieb, der sich auf die reine Digitalisierung der Markt‐ und Kundenbearbeitung zurückzieht, schon in kurzer Zeit seine Innovationskraft verlieren. Eine kurze Annekdote dazu: In den 80er Jahren hatte meine Hausbank noch eine Filiale und ich hatte einen Ansprechpartner, der sich um meine Geldgeschäfte kümmerte. Von der Beratung, ob und welche Aktien ein sinnvolles Investment sind, bis zum Ausfüllen einer Überweisung war er für mich da. Er kannte meine Bedürfnisse und es gab ein stilles Einverständnis, wenn ich meine Kreditlinie überzogen hatte. Bis ich wieder Liquidität aufgebaut hatte, wurde die Kreditlinie ohne viel Aufwand meinen Bedürfnissen angepasst. Es gab so etwas wie ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis, basierend auf jahrelanger Erfahrung miteinander. Dann entschloss sich meine Bank, den Fokus auf das Investmentgeschäft und auf Menschen mit höherem Einkommen als meines zu legen. Meine Filiale wurde geschlossen, mein Ansprechpartner gekündigt und ich stand vor einem Geldautomaten. Vorbereitet hat man mich auf diesen Schritt nicht. Im nächsten Schritt erhielt ich die Zugangsdaten für Internet‐ und Telefonbanking. Das Privatkundengeschäft wuchs und die große Masse der Kleinkunden wurde nur noch via Callcenter oder Online Banking abgefertigt. In den nächsten Jahren sah ich keinen Mitarbeiter di...
