Key Account Management - Das Praxishandbuch B2B

Stefan Reintgen

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2017
• ISBN drucken: 9783527509027
• eBook-ISBN: 9783527813858
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Vertrieb

Ihre B2B-Topkunden bewegen die Märkte, treiben die Leistungsgestaltung voran, fordern dafür ihre Lieferanten heraus, werden stets professioneller und tougher im Einkauf, nutzen sehr effektiv die weltweit verfügbare Anbieterbasis, sind hochgradig wechselbereit und für Ihr Unternehmen unverzichtbar. Falls diese Beschreibung Ihre Realität abbildet, brauchen Sie für diese Kunden ein top-funktionierendes Key Account Management. Viele Unternehmen haben es eingeführt, einige sind zu strategischen Partnern ihrer Schlüsselkunden geworden.
Häufig wird diese Qualität jedoch nicht erreicht. Die Gründe dafür sind vielfältig. Die gute Nachricht: Sie sind überwindbar. Dieses Buch vermittelt geeignete Ansätze, aktuelle Werkzeuge und State-of-the-Art-Praktiken, die im professionellen KAM angewendet werden.
Mit diesem Praxishandbuch können Sie Ihre Fragestellungen anhand des integrierten KAM-Performance-Konzeptes fokussiert oder schrittweise angehen. Dafür stellt es Ihnen Best Practices zur Verfügung, einige auch als Download. Sie erhalten zahlreiche Tipps, viele davon aus Projekten mit Kunden.
Ihre Key Accounts sind Ihre werthaltigsten Kunden. Der Wert liegt in den kurzfristigen Erfolgsgrößen und in der langfristigen Unternehmensentwicklung. Dafür lohnt es sich, gutes und richtiges KAM zu praktizieren.

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Key Account Management: warum und wie?

Dieses Kapital zeigt Ihnen, dass Key Account Management unverzichtbar ist. Das beruht auf dem Kontext, in dem es stattfindet sowie den Vorteilen, die es sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten leistet.

Zwecks einheitlichen Verständnisses werden die Begrifflichkeiten hier anhand praxiserprobter und wissenschaftlicher Aussagen erklärt.

Wie Sie im beschriebenen Kontext die Vorteile für sich und Ihre Schlüsselkunden realisieren, zeigt Ihnen das Key Account Management Performance Konzept. Es dient als integrierter Leitfaden für den professionellen Aufbau und Betrieb Ihres Key Account Managements.

1.1 Kontext

Key Account-Management wird von unternehmens- und vertriebsstrategischen Überlegungen bestimmt. Es unterliegt aber auch gesamtwirtschaftlichen Einflüssen. Die Märkte verändern sich ständig. Geschwindigkeit und Intensität der Veränderungen variieren zwischen den Industriezweigen, es lassen sich aber einige Trends festhalten.

Abbildung 2: Rahmenbedingungen des KAM

Die Elemente im Einzelnen:

• Wachstumsdynamik und Konzentrationsprozesse führen dazu, dass die verbleibenden Kunden größer und damit wichtiger werden. Der Wettbewerb um die Bedienung dieser Kunden wird härter. In der Folge sind die Lieferanten gezwungen, entweder ihre Leistungen zu verbessern oder die Preise zu senken bzw. günstigere Konditionen einzuräumen.
• Viele Kunden fokussieren ihre Ressourcen und Kernkompetenzen und lagern Aufgaben, Funktionen, Bereiche oder ganze Unternehmensteile aus. Das eröffnet Chancen für denjenigen Lieferanten, der seinerseits von der Ausstattung und den Fähigkeiten so aufgestellt ist, dass er für den Kunden in diesem Prozess zum Partner werden kann.
• Der Beschaffungsprozess der Kunden wird immer professioneller. Lieferanten werden regelmäßigen Bewertungen unterworfen. Die Nachfrage wird auf mehrere Anbieter verteilt, die so leichter austauschbar sind, Internetauktionen entpersonalisieren den Einkaufsvorgang und lösen Druck und Preiserosion aus. Die Loyalität der Kunden endet oft sehr schnell, wenn einer ihrer Wettbewerber günstiger anbietet. In bestimmten Industrien hingegen existiert bereits eine so intensive Verzahnung zwischen der Materialzufuhr vom Lieferanten zur Produktionskette des Kunden – z.B. bei just-in-time-Lieferung an das Montageband in der Automobilindustrie –, dass Zuverlässigkeit und Abstimmung zu dominanten Entscheidungskriterien werden.
  Professionalisierung von Funktionen und Prozessen
• Qualitätsmanagementsysteme spielen in vielen Branchen eine große Rolle. Sie verlangen nicht nur vom Kunden konstante Anstrengungen, sondern auch die Lieferanten müssen sich den Anforderungen unterwerfen. Das beginnt schon bei der Zulassung als Zulieferer und setzt sich fort in regelmäßigen Audits.
• Alleinstellungsmerkmale von Produkten sind immer kurzlebiger. Deshalb müssen neben den Leistungsmerkmalen und der Qualität Zusatznutzen in Form von z.B. anwendungstechnischer Unterstützung oder anderer Dienstleistungen angeboten werden.
• Die Kunden operieren in der Mehrzahl international. Mit zunehmender Größe, oder in Abhängigkeit von der Industrie bzw. Marktstufe, verlangen sie von ihren Lieferanten, dass sie in den gleichen Ländern präsent sind. Typisches Beispiel dafür ist die Automobilindustrie, die bei der Schaffung neuer Produktionsstandorte denjenigen Zulieferern, die sich mit eigenem Lager oder Produktion beim neuen Standort angesiedelt haben, bevorzugt behandelt. Aktuell passiert genau das in Mexiko. Audi, BMW und Mercedes bauen derzeit neue Kapazitäten auf, Zulieferer wie Bosch, Brose und Continental ziehen mit, eine ähnliche »japanische connection« läuft parallel.
  Dem Kunden begegnen, wo er uns braucht
• Sowohl auf Kunden- als auch auf Anbieterseite wirkt das ökonomische Prinzip. Das heißt, es gilt entweder mit einer gegebenen Ressourcenausstattung möglichst viel Erfolg zu erzielen oder ein angestrebtes Ergebnis mit möglichst wenigen Ressourcen. Das bedeutet für die Kundenbearbeitung, dass die Kräfte je nach Attraktivität der Kunden differenziert eingesetzt werden müssen.
  Der Kontext bedeutet für Sie, dass Sie weniger, dafür größeren Kunden gegenüberstehen. Das ist zunächst eine gute Nachricht. Andererseits steigt die Komplexität der Kunden sowie die Anforderungen bezüglich der Produkt-, als auch der begleitenden Serviceleistungen. Damit einhergehend bauen Ihre Wettbewerber ihre Leistungsfähigkeit aus. Die Wettbewerbsintensität steigt.
  Die Lösung erscheint zunächst denkbar einfach: den Kunden in seiner Gesamtheit erfassen und bearbeiten sowie differenzierten Nutzen anbieten. In der praktischen Umsetzung steckt die Herausforderung:
• Wie definiert sich Nutzen aus Kundensicht?
• Wie kann ich den anbieten?
• Was brauche ich dazu?
  Professionelles KAM bietet Ihnen die Antworten.

1.2 Vorteile von KAM

In Gesprächen mit Kunden und Trainingsteilnehmern wird sehr häufig der Preis als das größte Konfliktthema mit Kunden genannt. Das scheint aus meiner Sicht überbewertet, besonders im KAM, da es wesentliche Vorteile für Kunde und Lieferant bietet.

1.2.1 Vorteile aus Kundensicht

Vereinfachung der Beschaffungsfunktion

Bei einer gut etablierten Zusammenarbeit zwischen Key Account und Lieferant erübrigt oder reduziert sich der Beschaffungsaufwand. Einkaufsprozesse können standardisiert und damit einfacher werden.

Qualitative und quantitative Vorteile

Maßgeschneiderte Lösungen

Aufgrund der detaillierten Kenntnisse der Anforderungen des KA und der Kompetenz im KA-Team kann der Lieferant passgenaue Lösungen anbieten.

Höhere Entscheidungsgeschwindigkeit

Mit dem Wegfall der Lieferanten- und Leistungsanalyse und bei Konzentration auf den »Key Supplier« kann die Beschaffungsentscheidung deutlich schneller getroffen werden.

Geringerer Erklärungsaufwand

Die Kenntnis der Anforderungen und Prozesse reduziert den Erklärungsaufwand. Darüber hinaus gibt es gerade...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Inhaltsverzeichnis
• Titel
• Impressum
• Vorwort
• 1 Key Account Management: warum und wie?
• 2 Fit für Key Account Management
• 3 Ziele
• 4 Potentiale ermitteln und entwickeln
• 5 Menschen im Key Account Management
• 6 Prozesse und Tools
• 7 Ergebnissicherung
• 8 Quo Vadis KAM?
• Literaturverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• Tabellenverzeichnis
• Der Autor
• Stichwortverzeichnis
• Endbenutzer-Lizenzvereinbarung