Management für Dummies

Bob Nelson, Peter Economy

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2017
• ISBN drucken: 9783527714346
• eBook-ISBN: 9783527812479
• Auflage: 5
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Leadership

Die Welt des Management ist eine große Herausforderung, die man mit Interesse und Motivation meistern kann. Bob Nelson und Peter Economy verraten Tipps und Tricks, die man als Manager kennen sollte, um sich und seinen Mitarbeitern das Leben leichter zu machen. Wichtige Themen wie Kommunikation, Mitarbeitermotivation, Teamarbeit und natürlich die Finanzen werden angesprochen und mit Anekdoten gewürzt. Wer dieses Buch gelesen hat, dessen Managerkarriere wird nichts mehr im Wege stehen!

Teil I

Sie wollen also eine Führungskraft sein?

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IN DIESEM TEIL …

• Erfolgreiche Führungskräfte verfügen über diverse Grundfähigkeiten. Dieser Abschnitt beginnt mit einer Diskussion über den Status und die Tätigkeit einer Führungskraft. Danach folgen die grundlegendsten Führungsfähigkeiten: Organisation, Delegieren und Führungsverhalten.

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Kapitel 1

Sie sind Führungskraft – und jetzt?

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IN DIESEM KAPITEL

• Was in aller Welt bedeutet Management eigentlich?
• Der Schritt vom arbeitenden Manager zum Manager der Arbeitenden innerhalb der neuen weltweiten Wirtschaft
• Verstehen der Veränderungen innerhalb der Belegschaft
• Definition der Schlüsselfunktion des Managements
• Die ersten Schritte auf dem Weg zum Manager

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Herzlichen Glückwunsch! Einfach dazu, dass Sie jetzt dieses Buch lesen. Mit der Annahme, dass Sie entweder (1) bereits Führungskraft oder (2) Nachwuchsführungskraft sind oder (3) einfach von dicken Büchern mit gelben Umschlägen und fetten schwarzen Buchstaben angezogen werden, liegen wir sicherlich richtig. Auch wenn Sie einfach nur die Details über gutes Management erfahren möchten, die Ihnen jetzt und im 21. Jahrhundert helfen können, das Beste aus Menschen herauszuholen, sind Sie herzlich willkommen!

Management ist tatsächlich eine Berufung und die Autoren dieses Buches sind stolz darauf, dass sie dieser Berufung gefolgt sind. Wir sind die Wenigen, die Stolzen, die Manager und Führungskräfte. Nirgendwo sonst in der Welt der Wirtschaft können Sie solch einen direkten, beachtlichen, positiven Einfluss auf das Leben anderer und den Erfolg Ihres Unternehmens ausüben (die einzige Ausnahme bleibt vielleicht derjenige, der immer die Kopierer repariert).

Die verschiedenen Führungsstile

Es gibt eine Definition, die Führungstätigkeit beschreibt als »Andere dazu zu bringen, etwas zu erledigen«. Eine andere, etwas genauere Definition beschreibt Führung als »Dafür zu sorgen, dass etwas Geplantes innerhalb eines gewissen Rahmens und mit Hilfe der zur Verfügung stehenden Mittel erledigt wird«. Das sieht doch ziemlich einfach aus. Wenn es aber tatsächlich so einfach ist, warum haben dann so viele Menschen im Arbeitsleben derart häufig Probleme mit gutem Management? Und warum scheinen so viele Unternehmen ein Masche‐des‐Monats‐Ausbildungsprogramm anzubieten? Wie viele brandneue Führungskonzepte, die versprechen, Ihr Unternehmen revolutionär zu verändern, sind mittlerweile an Sie herangetragen worden? Hatten sie nicht zum Ergebnis, dass die Erfolge innerhalb weniger Monate oder noch eher verpufften? Selbstverständlich, sobald ein Konzept verschwindet, wartet das nächste bereits an der Seitenlinie, um seinen Platz einzunehmen.

Wie bitte? Sie haben das Konzept zur Qualitätskontrolle nicht mitbekommen? Das ist in Ordnung, wir sind sowieso zu dem Schluss gekommen, dass es auf Dauer nicht funktioniert. Wir möchten jedoch, dass Sie jetzt Ihre äußerste Aufmerksamkeit auf dieses Video über die Chaostheorie richten. Es ist der letzte Schrei. Der »oberste Boss« hat in der Wirtschaftswoche einen Artikel darüber gelesen und will es jetzt sofort für den Geschäftsbereich Mitteleuropa einführen!

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Leider ist gutes Management eine seltene Angelegenheit, sehr kostbar und vergänglich. Obwohl bei der Evolution von Führungstheorien bereits Jahre vergangen sind und wir zwischenzeitlich zahllose Führungskonzepte haben kommen und gehen sehen, besitzen viele Führungskräfte und solche, die als Führungskraft arbeiten, ein etwas verzerrtes Bild von Management und Führungspraxis. Wobei Führungskräfte manchmal einfach nicht wissen, was sie tun sollen. Frei nach dem Motto: Ist es nebelig auf der Kanzel, ist es in der Kirche bewölkt.

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Haben Sie in Ihrem Büro oder Ihrer Firma je eine der folgenden Aussagen gehört?

• Wir sind nicht bevollmächtigt, diese Entscheidung zu treffen.
• Sie leitet diese Abteilung, es ist also ihre Aufgabe, dieses Problem zu lösen.
• Warum fragen diese Leute immer, was wir eigentlich davon halten, wenn sie unsere Empfehlungen sowieso nie umsetzen?
• Es tut mir leid, das ist nun mal unsere Geschäftspolitik. Wir dürfen keine Ausnahmen machen.
• Wenn mein Vorgesetzter sich nicht darum kümmert, dann werde ich es auch nicht tun.
• Wenn man sich hier anstrengt, kommt man trotzdem nicht schneller vorwärts.
• Sie können diesen Mitarbeitern nicht trauen, die wollen doch alles nur vermasseln.

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Hören Sie diese oder ähnliche Bemerkungen im Flur, in der Kantine, nach einer ermüdenden Sitzung oder am Ende eines langen Tages, sollten bei Ihnen rote Warnlichter angehen und die Alarmglocken läuten. Aussagen dieser Art weisen auf eine schlechte Kommunikation zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitern sowie auf mangelndes Vertrauen der Mitarbeiter in ihren Vorgesetzten hin. Haben Sie Glück, werden Sie von Ihren Mitarbeitern zu einem Zeitpunkt, an dem Sie noch etwas bewegen können, auf die Probleme hingewiesen. Haben Sie dagegen Pech, schweigen alle, und Sie werden womöglich zu spät auf begangene Fehler aufmerksam.

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Die Erwartungen und Bindungen der Mitarbeiter bezüglich ihrer Arbeit sind zum größten Teil das Ergebnis der Art und Weise, wie die jeweilige Führungskraft mit ihnen umgeht. Im nächsten Abschnitt folgen die weitverbreitetsten Formen des Managements. Erkennen Sie Ihren Stil?

Der harte Bursche

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Was ist der beste Weg, etwas Geplantes auch stattfinden zu lassen? Jeder scheint darauf eine andere Antwort zu haben. Manch einer sieht Führung als etwas an, was man mit Menschen, nicht für Menschen macht. Folgende Parolen von Vorgesetzten haben Sie bestimmt auch schon einmal gehört: »Es interessiert mich nicht, ob Sie das mögen oder nicht. So wird es gemacht, keinerlei Diskussion mehr. Verstanden!? Oder vielleicht kennen Sie diese, etwas subtilere Drohung: »Es wäre besser, wenn das am Ende des Tages auf meinem Schreibtisch läge, sonst. . .!« Und wenn wirklich alles hart auf hart kommt, können Vorgesetzte auch noch folgende Waffe aus dem Schrank holen: »Wenn Sie noch einmal etwas versieben, versetze ich Sie nach Sibirien!«

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Diese Art von Führung ist allgemein unter dem Begriff »Theoretisches Managementprinzip X« bekannt und setzt voraus, dass Mitarbeiter faul sind und zu einer Leistung angetrieben werden müssen. Mit Angst und Druck zu führen, damit lässt sich immer ein Ergebnis erzielen. Die Frage ist jedoch, ob Sie das Ergebnis bekommen, das Sie erwarten? (Kleiner Tipp: Die Antwort fängt mit einem N an). Wenn Sie die Arbeitsergebnisse Ihrer Mitarbeiter betrachten, werden Sie feststellen, dass Sie mit einem solchen Führungsverhalten meistens nur kurzfristige Änderungen bewirken. Anders formuliert: Sie werden nie ein optimales Ergebnis erhalten, wenn Sie Ihren Mitarbeitern ständig »Feuer unterm Hintern« machen. Stattdessen sollten Sie besser darauf hinarbeiten, ein Feuer in ihnen zu entfachen.

Es gibt Situationen, in denen Sie als Manager die Kontrolle an sich reißen müssen. Wenn zum Beispiel das Gebäude brennt, können Sie keine Konferenz zur Lagebesprechung abhalten. Bis Sie jemanden gefunden haben, der Zeit hat, das Feuer zu löschen, haben Sie kein Gebäude mehr. Ähnlich ist es, wenn ein Auftrag innerhalb einer Stunde per Kurierdienst zum Kunden gehen soll und der Kunde noch eine letzte Änderung wünscht. Dann müssen Sie sich der Sache annehmen und dafür Sorge tragen, dass die richtigen Mitarbeiter die Sache erledigen, vorausgesetzt natürlich, Sie sind an dem Kunden wirklich interessiert.

Der nette Typ

Am anderen Ende des Spektrums befindet sich der »nette Kumpel«. Das Theoretische Managementprinzip Y geht davon aus, dass Mitarbeiter immer ihr Bestes geben. Im Extremfall führt dies dazu, dass man nichts tut, um nur ja die Gefühle der Mitarbeiter nicht zu verletzen. »Es tut mir furchtbar leid, aber etwas stimmt mit den Zahlen Ihres Berichts nicht ganz. Nehmen Sie es bitte nicht persönlich, sie sind alle falsch. Wir sollten uns einmal überlegen, ob wir Ihre Zahlen nicht irgendwie anders verwenden könnten.« Noch einmal, es könnte sein, dass eine Führungskraft auf diese Weise ein Ergebnis bekommt (oder sie entscheidet sich, die Arbeit selbst zu erledigen), es ist jedoch unwahrscheinlich, dass sie die besten Ergebnisse erhält. Viel wahrscheinlicher ist, dass sie ausgenutzt wird.

Der goldene Mittelweg

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Gute Führungskräfte sind sich der Tatsache bewusst, dass sie nicht ständig der harte Bursche sein müssen und dass nette Typen sehr oft das Rennen machen. Solange Ihre Mitarbeiter die ihnen zugewiesenen Aufgaben gut bewältigen und keinerlei geschäftliche Probleme auftreten, können Sie sich beruhigt zurücklehnen und die Arbeit ohne Sorgen von Ihren Mitarbeitern erledigen lassen. Nicht nur, dass Sie auf diese Art und Weise lernen, Verantwortung zu tragen, Sie sind außerdem in der Lage, Ihre Aufmerksamkeit voll und ganz den zentralen Aufgaben Ihres Unternehmens zu widmen.

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Die eigentliche Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die Mitarbeiter zu ihrer besten Leistung zu ermutigen und so eine Atmosphäre zu schaffen, in der sie optimal arbeiten und ihre Fähigkeiten entfalten können. Die besten Manager tun alles nur Mögliche, um organisatorische Hindernisse für ihre Mitarbeiter zu beseitigen und stellen sämtliche Hilfsmittel und Weiterbildungsangebote zur Verfügung, die ihre Mitarbeiter für eine effektive Arbeit benötigen. Alle weiteren Ziele – wie erhaben und dringlich sie auch sein mögen – müssen hinten anstehen.

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Mangelhafte Systeme, eine schlechte Geschäftspolitik, unzureichende Arbeitsabläufe, eine miserable Behandlung oder andere organisatorische Schwächen müssen von einer Führungskraft erkannt und behoben werden. Bauen Sie ein starkes organisatorisches Fundament für Ihre Mitarbeiter. Unterstützen Sie sie und sie werden Sie unterstützen. Immer wieder haben Mitarbeiter in Firmen – egal, ob es sich dabei um einen einfachen Produktionsbetrieb oder eine große Kapitalholding handelt – bewiesen, wie wahr diese Grundregel ist. Haben Sie diese Erfahrung in Ihrem Unternehmen noch nicht gemacht, kann es sein, dass Sie Ihre Mitarbeiter für gewisse Probleme verantwortlich machen. Hören Sie auf, Ihre Mitarbeiter unter Druck zu setzen, setzen Sie stattdessen das Unternehmen unter Druck! Die Ergebnisse sind Mitarbeiter, die Erfolg haben wollen, und ein Unternehmen, das ebenfalls Erfolg hat. Wer weiß, vielleicht verstecken sich die Mitarbeiter nicht länger, wenn sie sehen, wie Sie sich auf sie zu begeben.

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Es mag einfacher sein, Ihre Mitarbeiter unter Druck zu setzen, als verkrustete Strukturen zu bekämpfen und sich über die bürokratischen Hindernisse, die in Ihrem Unternehmen gewachsen sind, hinwegzusetzen. Sie kommen vielleicht in die Versuchung zu schreien: »Es ist Ihr Fehler, dass unser Bereich die gesteckten Ziele nicht erreicht hat!« Nun, es ist immer einfacher, die Mitarbeiter für die Probleme des Unternehmens verantwortlich zu machen. Eine Lösung für Ihre Probleme ist es aber nicht. Einverstanden, es kann sein, dass Sie eine kurzfristige Antwort auf Ihre Probleme bekommen, langfri...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelseite
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Einführung
• Teil I: Sie wollen also eine Führungskraft sein?
• Teil II: Management: Der Faktor Mensch
• Teil III: Sorgen Sie dafür, dass etwas passiert
• Teil IV: Arbeiten mit (anderen) Menschen
• Teil V: Harte Zeiten für harte Manager
• Teil VI: Führungswerkzeuge und ‐techniken
• Teil VII: Der Top‐Ten‐Teil
• Stichwortverzeichnis
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