Die 4 Prinzipien Einer Aussergewöhnlichen Führungskraft

Patrick M. Lencioni

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2015
• ISBN drucken: 9783527508105
• eBook-ISBN: 9783527800827
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Leadership

Nur gesunde und vitale Unternehmen können dauerhaft erfolgreich sein und wachsen. Diese Gesundheit zu erreichen, sollte eine der Hauptauf-gaben von Führungskräften und Managern sein. Wie wichtig das ist, wird von vielen Entscheidungsträgern aber leider oft übersehen.

Der renommierte Management-Berater Patrick Lencioni liefert in seinem Buch die entscheidende Erfolgsformel. Er identifiziert vier Prinzipien, die Organisationen in dem komplexen Prozess hin zu einer gesunden unternehmerischen Kultur begleiten sollten:

• Ein zusammenhaltendes Führungsteam aufbauen und bewahren
• Für organisatorische Klarheit sorgen
• Organisatorische Klarheit überkommunizieren
• Organisatorische Klarheit mithilfe der Personalsysteme verstärken

Teil II

Die Vorgeschichte

Zwei Geschäftsführer

Rich O'Connor und Vince Green waren sich in vieler Hinsicht ähnlich. Abgesehen davon, dass sie die Geschäftsführer der führenden technischen Consulting-Firmen ihrer Region waren, waren beide auch im Grunde anständige und sympathische Kerle. Beide waren unermüdliche Arbeiter, leidenschaftliche Konkurrenten sowie liebevolle Ehemänner und Väter.

Zufällig hatten sie auch beide zur gleichen Zeit ihre Ausbildung an der Business School der University of California in Berkeley absolviert. Vince hatte davor bei einer führenden Management-Beratungsfirma gearbeitet. Während seiner zwei Jahre in Berkeley verfolgte er gewissenhaft die Entwicklung der Börsennotierungen, hielt Kontakt zu seinen Geschäftspartnern und las so viele Wirtschaftsanalysen, wie er konnte. Er schloss sein Studium als einer der Jahrgangsbesten ab.

Auch Rich erwarb sich beeindruckend gute Noten, hielt sich dabei aber eher im Hintergrund. Er kellnerte oder arbeitete als Tutor, um sich etwas hinzuzuverdienen, und wenn er nicht arbeitete oder Vorlesungen besuchte, war er in dem Psychologie-Labor zu finden, in dem seine künftige Frau arbeitete. Da Rich so viel Zeit außerhalb der Business School verbrachte, knüpfte er nicht ganz so viele Kontakte zu Studienkollegen wie andere.

Als Vince nur wenige Jahre nach dem Studium seine eigene Beratungsfirma gründete, war niemand überrascht. Als Rich zwei Monate später dasselbe tat, fiel das niemandem auf.

Der Zeitpunkt war ideal, um ins technische Consulting einzusteigen, und in den ersten drei Geschäftsjahren wuchsen beide Firmen dramatisch. Beide Geschäftsführer glaubten, ihr Erfolg sei auf äußerst fleißige Arbeit, ein wenig Glück und ihre ausgeprägten und detaillierten Kenntnisse über die jeweilige Firma zurückzuführen.

Beide erhielten regelmäßige Berichte über praktisch jedes Consulting-Engagement, das ihre Firma einging. Sie wussten genau, wo jeder Dollar hinging, wie viel jeder Kunde ihnen schuldete und welcher Konkurrent sich für welches Projekt bewarb.

In dieser Zeit entwickelten Rich und Vince eine freundliche, wenn auch etwas distanzierte Beziehung zueinander. Die beiden Rivalen respektierten einander, wussten aber auch, dass der andere liebend gern den eigenen Laden übernehmen würde, sollte der Erfolg ihn verlassen. Und so beschlossen beide, dass ihr Erfolg sie nie verlassen würde.

Keine der beiden Firmen erlangte einen erkennbaren Vorsprung gegenüber der anderen, und beide bekamen in puncto Consulting durchaus ihren Anteil am allmählich aufkommenden Glanz der Region ab. Vince sagte gern, ihre Firmen hielten in einem Maß Balance, die Koexistenz möglich, wenn nicht sogar angenehm machte.

Bis sich etwas änderte.

Aus dem Nichts heraus schien Telegraph die Oberhand über den Rivalen zu gewinnen. Bevor er wusste, wie ihm geschah, stellte Vince zunehmend frustriert fest, dass seine Firma auf einer Reihe von Gebieten nicht mehr mit Telegraph konkurrieren konnte. Was er zu dieser Zeit nicht erkannte, war, dass er und Rich O'Connor trotz allen Gemeinsamkeiten auf einmal ganz unterschiedliche Geschäftsführer geworden waren.

Eine Eingebung der Verzweiflung

Es geschah, als Rich eines Abends spät allein zu Hause in seinem Arbeitszimmer saß und überlegte, ob er sein geliebtes drei Jahre altes Unternehmen verkaufen sollte.

Er stand kurz davor, unter dem Druck, Balance halten zu müssen zwischen der Familie und dem erfolgreichen, aber sehr anspruchsvollen Unternehmen, zusammenzubrechen. Mit jedem Monat, der verstrich, schien es immer mehr Dinge zu geben, die er wissen musste – Konkurrenzanalyse, technischer Fortschritt, Branchentrends, Kunden-Updates –, aber immer weniger Zeit, sich dieses Wissen auch anzueignen. Dabei rühmte sich Rich doch, seine Firma in- und auswendig zu kennen, und er fand auch immer Mittel und Wege, über die neuesten Entwicklungen bei Telegraph auf dem Laufenden zu bleiben.

Als er dann das dritte Meisterschaftsspiel seiner Kinder in Folge verpasste, kamen die Dinge in Bewegung. Er selbst und seine Frau wollten sich mit seinem zunehmend kaum noch zu bewältigenden Zeitplan nicht mehr abfinden, zumal auch keinerlei Entspannung in Sicht war. Die Firma zu verkaufen und einen weniger anspruchsvollen Job anzunehmen schien der einzige Ausweg, durch den sich der Druck auf ihn und die Familie verringern ließe.

Aber das Unternehmen war inzwischen so sehr zum Teil von Richs Leben geworden, dass er sich zum Verkauf doch noch nicht ganz durchringen konnte. Daher beschloss er, es erst einmal mit einem Experiment zu versuchen. Drei Monate lang wollte Rich sich stillschweigend auf eine 50-Stunden-Arbeitswoche beschränken – das war weit weniger als seine gewohnten 70 Stunden –, was ihm jede Menge Zeit für die Familie verschaffen würde. Und sollte die Firma dann am Ende dieses Zeitraums Anzeichen einer Schieflage aufweisen, würde er verkaufen.

Im ersten Monat hatte er schwer zu kämpfen und brachte unter Verletzung des mit sich selbst geschlossenen Abkommens oft Arbeit mit nach Hause. Sein verzweifelter Versuch, die gleichen Aufgaben in weniger Zeit zu bewältigen, warf Rich nur noch weiter zurück. Sowohl seine Familie als auch seine Mitarbeiter waren unglücklich über eine Veränderung, die sie nicht nachvollziehen konnten.

Als er dann wieder einmal einen langen und arbeitsreichen Abend in seinem heimischen Arbeitszimmer verbrachte, traf Rich eine Entscheidung, die seine Karriere, sein Unternehmen und sein Leben für immer verändern sollte.

Er hatte schon angefangen sich damit abzufinden, dass er die Firma aufgeben würde, da startete er noch einen letzten, verzweifelten Rettungsversuch. Statt seinen Terminplan Woche für Woche nach Aktivitäten zu durchkämmen, die er streichen könnte, beschloss Rich, die Fragestellung umzukehren. Er schrieb eine einfache Frage auf ein Blatt Papier:

Was von dem, das ich mache, ist wirklich entscheidend wichtig für die Firma?

Rich starrte fast eine Stunde lang auf diesen Zettel. Er kam zu keiner Lösung.

Dann begann er plötzlich zu lachen. Er fragte sich selbst, ob er angesichts seiner Situation jetzt womöglich verrückt geworden wäre.

Aber seine Stimmung fühlte sich ganz und gar nicht irrational an. Sein Lachen war vielmehr zu gleichen Teilen auf die Absurdität der Situation, die Einfachheit der Lösung und seine Erkenntnis zurückzuführen. Als ihm klar zu werden begann, wie entscheidend sein Durchbruch war, begann Rich seine Gedanken auf einem Blatt Papier festzuhalten.

Nach fast zwei Stunden war Rich von seinem ursprünglichen Ziel abgerückt, nur ein einziges Feld ausfindig zu machen, auf das er seine Arbeit konzentrieren sollte. Stattdessen hatte er das Spektrum auf vier Kernaufgaben erweitert – oder Prinzipien, wie er es nannte –, die er in Reinschrift auf einem Blatt gelbem Büropapier festhielt. Er packte es in seine Tasche und ging mit einem Gefühl der Aufregung, Erleichterung und Hoffnung zu Bett, das er seit der Gründung der Firma vor drei Jahren nicht mehr verspürt hatte.

Praxis

Als Rich am nächsten Morgen aufwachte, war das Gefühl der Erleichterung, das er am Vorabend verspürt hatte, schon wieder ein wenig verblasst. Aber nachdem er dann im Büro war, den gelben Zettel aus der Tasche geholt und ihn ein paar Minuten lang betrachtet hatte, begann sich das aufregende Gefühl wieder einzustellen.

Rich befestigte die gelbe Liste mit Klebeband auf seinem Schreibtisch und musste ständig an die vier Prinzipien denken, die er am Vorabend entdeckt hatte. Die nächsten Tage begann er morgens jeweils damit, die Liste zu checken und die entsprechend erforderlichen Anpassungen in seinem Zeitplan vorzunehmen. Nach nur einer Woche hatte sich Richs Denkweise bereits völlig zu verändern begonnen.

Nach wenigen weiteren Wochen stellte Rich dann fest, dass er kaum noch an die Konkurrenz dachte, und verlor das Interesse an vielen Dingen, die er zuvor zu seinen Pflichten gezählt hatte, wie etwa die Prüfung der monatlichen Rechnungsaufstellungen und der Kostendetails. Er verließ das Büro jeden Abend um 18.30 Uhr, und zwar ohne den gewohnten Stapel an Berichten und sonstigem Lesematerial.

Immer mehr von Richs Aufgaben wurde an die Mitglieder seines Stabes delegiert, die im Stillen spekulierten, ob er wohl seinen Ausstieg aus der Firma vorbereitete.

Aber bald wurde allen klar, dass Richs Engagement im Gegenteil stärker geworden war als das ganze Jahr zuvor. Obwohl er etliche seiner Aufgaben delegiert hatte, wiesen Richs Konferenzen jetzt eine ganz neue Atmosphäre der Dringlichkeit und Klarheit auf. Ja, nach nur wenigen Monaten stellte sein Stab fest, dass sich Richs Managementstil hin zu einem viel einfacheren und konzentrierteren Vorgehen entwickelt hatte.

In Meetings stellte Rich jetzt viel pointiertere Fragen als zuvor. Er widerstand der Versuchung, sich in absolut jedes Thema zu vertiefen, sofern diese Versuchung überhaupt noch vorhanden war. Und vielleicht am wichtigsten, aber auf jeden Fall am spürbarsten war, dass er auf Stabskonferenzen viel mehr Zeit darauf verwendete zuzuhören, und wenn er einmal in eine Diskussion eingriff, dann oft nur, um die Teilnehmer aufzufordern, sich wieder auf das zur Debatte stehende Thema zu konzentrieren.

Im Laufe des Jahres blühte Telegraph auf und wurde auf dem Gebiet des technischen Consultings zum klaren Favoriten.

Die ganze Zeit achtete Rich dabei rigoros auf seinen Terminplan. Abgesehen von gelegentlichen Kundenbesuchen und den unvermeidlichen formalen Pflichten eines Geschäftsführers hatte alles, was er tat, zumindest mit einem der Prinzipien auf seinem »gelben Zettel« zu tun, wie dieser von einigen der Telegraph-Manager inzwischen genannt wurde. Sie zogen Rich oft damit auf, dass er von dieser Liste ja geradezu besessen sei. Klagen kamen jedoch von niemandem.

Interessanterweise wusste nur eine Handvoll Leute, was genau auf diesem gelben Zettel stand, was insofern eigenartig war, als Rich keinerlei Maßnahmen ergriff, um den Inhalt etwa zu verbergen oder geheim zu halten. Aber es stellte auch kaum jemand Fragen dazu, und so entwickelten sich diese Prinzipien zu einer Art Mysterium. Für Rich war das auch völlig okay, weil er sowieso fand, dass sie eigentlich auch niemand verstehen musste.

Er hatte mit Sicherheit niemals vorhersehen können, dass dieser Zettel für einen Mitarbeiter die Grundlage für den Plan zur Vernichtung von Telegraph Partners werden würde.

Türwächter

Von dem Moment an, dass er die vier Prinzipien auf seinem gelben Zettel zur Anwendung brachte, hatte Rich den Umfang der ihm vorbehaltenen Aufgaben immer weiter heruntergefahren, bis nur noch ein eng umschriebenes Gebiet von Kernaktivitäten übrig geblieben war. Einer der Bereiche, in denen Rich rigoros auf seiner Beteiligung beharrte und der eng mit allen vier Prinzipien in Verbindung stand, war die Einstellung neuen Personals.

Mehr als ein Drittel seiner 55-Stunden-Arbeitswoche (50 hatten sich für ihn einfach als unrealistisch erwiesen) verwendete Rich auf Gespräche mit potenziellen Neueinstellungen. Anfänglich bestand er darauf, mit allen Kandidatinnen und Kandidaten zu sprechen, die es in die zweite Bewerbungsrunde geschafft hatten. Als das Unternehmen dann weiter wuchs, beschränkte er sich auf das Management und die Partner. Auch das erwies sich zwar noch als gehörige Belastung, aber die nahm Rich gern auf sich.

Zusätzlich zu der Zeit, die er mit Vorstellungsgesprächen verbrachte, verwendete er immer wieder einmal am Montagmorgen zwei volle Stunden darauf, neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen willkommen zu heißen und sie mit dem »Way of Life« bei Telegraph vertraut zu machen. Weitere Stunden verbrachte er mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die schon länger im Betrieb waren, um sich ihre Ideen und Sorgen anzuhören.

Mindestens einmal im Jahr beschwor ihn seine fürsorgliche Managementassistentin Karen, diese beiden Aktivitäten doch zurückzufahren, um seinen Terminplan zu entlasten und sich das Leben etwas leichter zu machen. Aber davon wollte er nichts hören. Neben der Leitung seiner wöchentlichen Stabskonferenzen zählte Rich seine Beteiligung auf den Gebieten Neueinstellung und Orientierung zu seinen wichtigsten Rollen.

Als Konsequenz von Richs Sorgfalt und Konzentration unterlief dem Unternehmen bei Neueinstellungen kaum einmal ein Fehlgriff, zumindest nicht auf der Führungsebene. Sein Team war überzeugt, dass dies einer der Gründe war, warum Telegraph zu einem Top-Unternehmen geworden war.

Aber auch Top-Unternehmen machen einmal Fehler.

Bei der Wache eingeschlafen

Anders als Außenstehende glaubten – Medien, Konkurrenten, sogar die eigenen Freunde –, ließ sich Richs Erfolg nicht so leicht aufrechterhalten, wie es aussah. Auch bei seinem nun leichter zu bewältigenden Terminplan blieb Rich weiter auf die Liste konzentriert und kniete sich ständig in seine vier Prinzipien rein. Das war eine Routine, die er gern auf sich nahm.

Aber jeder Mensch wird einmal müde, und nach acht Jahren der Unternehmensführung war Rich O'Connor sehr müde.

Daher nahm er sich, auch auf Drängen seiner Frau, eine kleine Auszeit und fuhr mit der Familie sechs Wochen an den Lake Tahoe. Keine E-Mails. Keine Konferenzschaltungen. Die einzige Verbindung zur Arbeitswelt sollte ein 15-minütiges Update pro Woche durch seinen engen Vertrauten, Betriebsleiter Tom Givens, sein.

Als Tom bereits nach d...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelei
• Impressum
• Die vier Prinzipien einer außergewöhnlichen Führungskraft
• Einleitung
• Teil I: Greens Leiden
• Teil II: Die Vorgeschichte
• Teil III: Greens Chance
• Teil IV: Das Ende der Geschichte
• Organisatorische Gesundheit: Das Modell
• Danksagungen
• Über den Autor
• Wiley End User License Agreement