Der Vorteil

Warum nur vitale und robuste Unternehmen in Fuhrung gehen

Patrick M. Lencioni

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2014
• ISBN drucken: 9783527507634
• eBook-ISBN: 9783527681808
• Auflage: 1
• Thema: Negocios y empresa
• Thema: Toma de decisiones

Es gibt für Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, der mächtiger als jeder andere ist. Handelt es sich dabei um eine überlegene Strategie? Schnellere Innovationen? Klügere Mitarbeiter? Nein, sagt der New-York-Times-Bestsellerautor Patrick Lencioni: Der unschlagbare Vorteil, der Ihnen langfristig Erfolg und Leistung sichert, ist organisatorische Gesundheit, denn »Vitalität ist der größte Wettbewerbsvorteil für jedes Unternehmen. Der Weg dahin ist leicht, kostet nichts und steht allen offen, und trotzdem ignorieren ihn die meisten Führungskräfte.« Wie Sie diesen Weg gehen können, zeigt Ihnen Patrick Lencioni. In Der Vorteil vereinigt er seine enorme Erfahrung als erfolgreicher Unternehmensberater und viele Erkenntnisse aus seinen bisherigen Büchern. Es ist eine umfassende Darstellung des einzigartigen Vorteils, den organisatorische Gesundheit bietet. Angereichert mit Geschichten, Tipps und Anekdoten führt er Sie in wenigen, leicht umsetzbaren Schritten zu einem gesunden und damit erfolgreichen Unternehmen. Sie lernen in diesem Buch, wie Sie erreichen, dass Management und Mitarbeiter an einem Strang ziehen und ein gemeinsames Ziel verfolgen,
ohne politische Ränkespiele, Grabenkämpfe und Chaos. So übertreffen Sie Ihre Konkurrenten und bieten
ein Umfeld, das Topleistungsträger nie verlassen wollen.

Zweite Disziplin:
Klarheit schaffen

Die zweite Anforderung an eine gesunde Organisation ist Klarheit, ohne die unmöglich alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen können. Alignement, die Verpflichtung auf eine gemeinsame Linie, gehört allenthalben zum Sprachschatz von Consultants, CEOs und Organisationstheoretikern, aber trotz der geballten Aufmerksamkeit ist echtes Alignement frustrierend selten. Die meisten Unternehmensführer würden das bereitwillig zugeben, ihre Untergebenen sowieso.

Wie so oft liegt die Ursache zu einem großen Teil in der Tatsache, dass Modebegriffe unspezifisch verwendet werden, also ohne deren Sinn genau zu bestimmen. Im Zusammenhang mit der Vitalität einer Organisation bedeutet Alignement, den Raum für Unklarheit, Unordnung und interne Auseinandersetzungen so klein wie irgend möglich zu halten. Die Verantwortung dafür trägt einzig und allein die Führungsspitze.

Die meisten Führungskräfte, denen ich begegnet bin, sahen die Gründe für fehlendes Alignement vorrangig in Verhaltens- oder Einstellungsproblemen. Sie halten es für eine Tatsache, dass die Beschäftigten auf den unteren Hierarchieebenen nicht zusammenarbeiten wollen, und ignorieren dabei, dass Alignement in der Tiefe der Organisation noch dem bereitwilligsten Mitarbeiter unmöglich ist, solange sich die Unternehmensleitung nicht über gewisse Dinge verständigt.

Natürlich würde das so gut wie niemand bestreiten. Dass heftige, grundlegende Unstimmigkeiten an der Spitze Alignement und Unternehmenserfolg verhindern, kann kaum jemand leugnen. Entscheidend aber ist, dass zu viele Führungskräfte die Auswirkungen kleiner Meinungsverschiedenheiten untereinander nicht sehen.

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Die Schäden, die selbst minimale Differenzen an der Spitze im übrigen Unternehmen anrichten, werden von den meisten Verantwortlichen völlig unterschätzt.

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Die Schäden, die selbst minimale Differenzen an der Spitze im übrigen Unternehmen anrichten, werden von den meisten Verantwortlichen völlig unterschätzt.

Als erwachsene Männer und Frauen sind sie in vielen Punkten unterschiedlicher Meinung, halten es aber für kleinkariert, Dinge auszudiskutieren, die für sie unwichtige Nebensachen sind, und sie wollen auch nicht als rechthaberisch oder streitsüchtig gelten. Von ihrer Warte aus sind diese Punkte harmlos und nicht der Rede wert. Dass diese scheinbar harmlosen und nebensächlichen Differenzen zu blutigen Kämpfen zwischen ihren Abteilungen führen, aus denen keine Seite als Sieger hervorgehen kann, sehen sie nicht. Tja, und das macht diese wunderbare Vorstellung des (oh, ich hasse dieses Wort!) Empowerment zuschanden.

Die Vorstände können das Wort ihren Untergebenen noch so oft predigen, Mitarbeiter können unmöglich selbstständig arbeiten, solange nicht alle dieselben Informationen bekommen über das, was wichtig ist. Wahrscheinlich ist nichts für Mitarbeiter frustrierender als das permanente Lavieren zwischen Vorgesetzten, die verschiedene Meinungen vertreten. Wenn die Führungsspitze nicht geschlossen wie ein Mann dasteht, wenn nur ein bisschen Licht durch die Ritzen dringt, blendet der kleinste Sonnenstrahl die Menschen ein oder zwei Hierarchieebenen tiefer total. Andere benutzen für das Phänomen das Bild des Strudels, aber auf die Bezeichnung kommt es nicht an, nur darauf, dass es ein sehr reales, sehr großes Problem ist und es jedes Alignement verhindert.

Also gut, wir dürften uns über die Vorteile von Klarheit und Alignement einig sein. Daraus ergibt sich die nächste Frage: Wie erreichen wir Klarheit? Lassen Sie mich zunächst ein Beispiel anführen, wie man es nicht machen sollte.

Hahnebüchen

In den 1980er Jahren kam ein Tool in Mode, auf das sich alle Bemühungen um Klarheit und Alignement konzentrierten und das sich als Luftnummer entpuppte. Ich meine das Unternehmensleitbild.

Ich war natürlich nicht dabei, aber die Idee kann eigentlich nur von einem hinreichend sadistisch veranlagten, bauernschlauen Managementberater stammen, der nach einem todsicheren Mittel gesucht hat, Unternehmen in den Ruin zu treiben: Ihnen weismachen, dass sie eine möglichst verschwurbelte Absichtserklärung mit möglichst viel Fachsprache und Hohlformeln (»Spitzenprodukte herstellen!«, »Shareholdervalue steigern!«, »Werte schaffen!«), bräuchten. Einmal formuliert, kann man sie ausdrucken, in die Eingangshalle hängen und an die Presse weitergeben – was für ein Coup.

Wie auch immer es zu dieser Modeerscheinung kam, Unternehmensleitbilder dürften nur höchst selten Menschen zu weltstürzenden Veränderungen inspiriert haben, und eine genaue Beschreibung, was das Unternehmen tut, um Geld zu verdienen, liefern sie auch nicht. Schon gar nicht haben sie für Alignement und Klarheit unter den Mitarbeitern gesorgt. Eigentlich haben sie nur die Führungselite als Deppen diskreditiert.

Falls Sie das ein bisschen zu scharf formuliert finden, lesen Sie sich das folgende Leitbild durch. Ich habe es von einem T-Shirt, das das Unternehmen ausgegeben hat, dessen Namen und ein Wort, das einen Hinweis auf die Branche enthält, habe ich getilgt, aber Sie werden vermutlich trotzdem wissen, wer gemeint ist.

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Unternehmensleitbild

_____________ Inc. versorgt Kunden mit Qualitäts _____________ produkten und der für informierte Kaufentscheidungen notwendigen Expertise. Wir stellen unsere Produkte und Dienstleistungen mit dem höchstmöglichen Grad an Integrität und Qualität im Sinne der Kundenzufriedenheit her, pflegen langfristige professionelle Beziehungen zu unseren Beschäftigten, die Stolz entwickeln, ein stabiles Arbeitsumfeld schaffen und den Geist des Unternehmens bilden.

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So schrecklich der Text ist, er sticht nicht besonders hervor, und uns ist im Lauf der Jahre so manches Leitbild dieses Kalibers untergekommen. Dieses hier ist nur insofern bemerkenswert, als es ein Gag ist: Es ist das Unternehmensleitbild von Dunder Mifflin, dem fiktiven Papiergroßhandel im Mittelpunkt der britischen Sitcom The Office. Ein Schenkelklopfer sozusagen, aber es klingt genau wie die realen Vorbilder.

Was ich sagen will: Alignement und Klarheit verlangen mehr als einen Schwall nichtssagender Schlagworte, die in ein paar gestelzte Phrasen gezwängt werden. Bedruckte T-Shirts sind weder geeignet, Mitarbeiter zu inspirieren, informieren und motivieren, noch können sie ein Unternehmen im Markt positionieren. Klarheit verlangt einen weniger pompösen, aber sehr viel strengeren Ansatz.

Sechs entscheidende Fragen

Um Mitarbeitern die Klarheit zu geben, die sie brauchen, muss die Unternehmensspitze sechs einfache, aber entscheidende Fragen kollektiv beantworten und dabei sämtliche internen Differenzen ausräumen. Keine der Fragen ist neu. Neu ist nur, dass keine dieser Fragen isoliert beantwortet werden kann, sondern nur als Fragenkomplex. Können sich die beteiligten Führungskräfte in einer einzigen dieser Fragen nicht auf eine gemeinsame Linie einigen, kann es das Unternehmen die Gesundheit kosten, weil das nötige Niveau an Klärung verfehlt wird.

Die Fragen lauten:

1. Warum sind wir da?

2. Wie verhalten wir uns?

3. Was machen wir?

4. Wie haben wir Erfolg?

5. Was hat jetzt Vorrang?

6. Wer muss was tun?

Wenn das Führungsteam diese Grundsatzfragen jargonfrei und ohne Phrasen zu dreschen ausdiskutiert, steigt die Wahrscheinlichkeit enorm, dass ein gesundes Unternehmen entsteht. Es ist der vielleicht wichtigste Schritt auf dem Weg dahin.

Aber wie alles in diesem Buch klingt es in der Theorie viel einfacher, die Fragen zu beantworten, als es sich in der Wirklichkeit gestaltet. Man benötigt keine großen intellektuellen Kapazitäten, und jedes Führungsteam hat mehr als genug Informationen und Erfahrungen, um Klarheit zu erreichen. Trotzdem ist es aus einer Reihe von Gründen nicht leicht.

Erstens verlangt es, wie im vorigen Kapitel erläutert, Zusammenhalt in der Führungsspitze. Ein Team, das nicht an einem Strang zieht, ist nicht zu der leidenschaftlichen, unstrukturierten Diskussion in der Lage, ohne die sich auf die sechs entscheidenden Fragen keine verbindlichen Antworten finden lassen werden.

Zweitens – und das ist der eigentliche Punkt – verfallen Führungskräfte oft in Marketingjargon oder Slogans, wenn sie diese Fragen beantworten wollen; sie suchen nach eingängigen Phrasen oder eindrucksvoll klingenden Statements. Das zeigt aber nur, dass das Team vom richtigen Weg und damit vom eigentlichen Ziel abgekommen ist: echte Klarheit zu schaffen und sich auf eine Linie zu einigen.

Und drittens und letztens brauchen diese Fragen Zeit. Nicht Monate, wohl aber einige Tage am Stück und später noch etwas Zeit, um die Antworten auszuarbeiten. Es ist unabdingbar, sich die Zeit mit dem gesamten Führungsteam zu nehmen, und jeder muss genau wissen, worum es geht.

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Wichtiger als die richtige Antwort ist es, überhaupt eine Antwort zu finden, eine, die von der Richtung her stimmt und mit der alle leben können.

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Aber was, wenn nur falsche Antworten kommen? Tja: Es gibt weder falsche noch richtige Antworten. Wer wäre in der Position, darüber zu bestimmen, wenn die Ausrichtung einer Organisation zur Debatte steht? Viele Wege führen nach Rom, habe ich gehört.

Wichtiger als die richtige Antwort ist es, überhaupt eine Antwort zu finden, eine, die von der Richtung her stimmt und mit der alle leben können.

Perfektionismus lähmt

Mit der Vorstellung, dass es keine richtigen Antworten gibt, hat manches Unternehmen seine Probleme. Hier macht sich wahrscheinlich der Einfluss von Wissenschaftlern, Analysten und Branchenkennern geltend, die zu Unrecht wirtschaftlichen Erfolg mit intellektueller Präzision und exakten Entscheidungsprozessen erklären. Die Journalisten schreiben ihre Storys immer so, als stünden hinter einer glänzenden Bilanz die richtigen strategischen Antworten. Dabei geht es nur darum, die beste Antwort, die man eben finden konnte, mit aller Leidenschaft umzusetzen. Die Tendenz, Erfolge im Rückblick zu erklären, führt zu der irrigen Meinung, Intelligenz und Genauigkeit seien der Schlüssel, aber in Wirklichkeit ist es Klarheit.

Viele Sprüche suggerieren, die Lehre von der Implementierung sei wichtiger als die von der Entscheidungsfindung. Einer, ich habe ihn vor Jahren gehört, kommt aus dem Militärischen: »Ein Plan ist besser als kein Plan.« Und General Patton soll gesagt haben, dass ein gewaltsam heute ausgeführter guter Plan besser ist als der perfekte Plan eine Woche später. Solche Sätze bestätigen, was ich in allzu vielen Führungsetagen gesehen habe: Man erreicht keine Klarheit, weil die Führungskräfte auf ...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelei
• Inhaltsverzeichnis
• Einführung
• Die Bedeutung gesunder Unternehmen
• Die vier Disziplinen
• Erste Disziplin: Geschlossenes Führungsteam aufbauen
• Zweite Disziplin: Klarheit schaffen
• Dritte Disziplin: Klarheit überkommunizieren
• Vierte Disziplin: Klarheit im Unternehmen verankern
• Die zentrale Bedeutung guter Meetings
• Den Vorteil beim Schopf packen
• Weitere Hilfsmittel
• Anmerkungen
• Danksagung
• Der Autor
• Stimmen zum Buch
• Stichwortverzeichnis