Loslassen für Führungskräfte

Meine Mitarbeiter schaffen das

Markus Jotzo

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2016
• ISBN drucken: 9783527511563, 9783527508754
• eBook-ISBN: 9783527803224
• Auflage: 2
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Unternehmensführung

Von Managementbuch.de und der German Speakers Association (GSA) ausgezeichnet mit dem Preis "Trainerbuch des Jahres 2013"!
Ob es um Teams geht, einzelne Abteilungen oder das ganze Unternehmen: Wer mit seiner Mannschaft erfolgreich sein will, muss loslassen - loslassen - Mitarbeitern Großes zutrauen - delegieren. Denn nur wer seine Mitarbeiter fordert und sie auch machen lässt, kann das Beste aus ihnen herausholen. Und nur wenn jeder sein Bestes gibt, kann das Unternehmen sein volles Potenzial entfalten.
Eigenverantwortliche und kreative Mitarbeiter, die den Laden praktisch alleine schmeißen, während der Chef sich aus dem operativen Geschäft zurückzieht und sich voll und ganz auf seine Führungsaufgaben konzentriert: Das ist der Traum einer jeden Führungskraft. Doch wie genau geht das? In der Realität scheitern die guten Vorsätze allzu oft an der Umsetzung.
Markus Jotzo weiß aus eigener Erfahrung, wie Mitarbeiter zu Mitunternehmern werden. In diesem Ratgeber zeigt er, dass Mitarbeiterverantwortung kein Luftschloss bleiben muss. Schritt für Schritt erklärt er, wie Führungskräfte ihre Leute in die Verantwortung ziehen, und sich dadurch Freiräume schaffen. Hart an der Praxis vermittelt dieses Buch handfestes Werkzeug und bewährte Strategien, die sich Tag für Tag mit Leichtigkeit direkt umsetzen lassen. Wer die Tipps befolgt, beschäftigt sich immer weniger mit Feuerlöschen und immer mehr mit den langfristig wichtigen Dingen. Die 2., erweiterte Auflage widmet sich der Coaching-Aufgabe von Führungskräften. Es reicht nicht allein, loszulassen und Tätigkeiten an Mitarbeiter abzugeben. Führungskräfte müssen diese auch dazu befähigen, diese Tätigkeiten zu bewältigen.

Teil II
… Freiwurf! …

4 Sind wir getrieben oder treiben wir? – Wie Sie dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter agieren statt reagieren

Rolf Goldmann geht mit großen Schritten durch das Großraumbüro und wirft einen hastigen Blick auf die Uhr. In zwei Minuten beginnt die Sitzung mit der Geschäftsführung. Ein Blick nach links, einer nach rechts – rasch sondiert Goldmann, wie die Stimmung im Team ist, jetzt, wo ausgerechnet in der heißen Phase kurz vor Projektabschluss zwei Mitarbeiter krank geworden sind. Der Kundenberater Timo Schulze telefoniert gerade. Alle anderen sind in ihre Arbeit vertieft, die Blicke auf die PCs gerichtet.

»Na, das sieht doch gut aus. Wenn meine Leute so konzentriert weitermachen, dann schaffen wir es trotz allem bis zum Termin«, denkt Goldmann.

Eine Stunde später kommt er vom Termin mit der Geschäftsführung zurück. Das Meeting ist gut gelaufen, die Stimmung war positiv. Als er durch das Teambüro geht, legt Timo Schulze gerade den Hörer auf. Die anderen schauen einander vielsagend an und verdrehen die Augen.

Als Goldmann an Schulzes Tisch stehenbleibt, verkündet dieser voller Freude: »Hey Chef, ich hatte gerade ein super Telefonat mit dem Kunden Friedrich. Ich glaube, wir haben eine gute Chance, dass der jetzt wieder bestellt!« Der Verkaufsleiter starrt ihn fassungslos an: »Friedrich? Meinen Sie Rupert Friedrich?« Timo Schulze nickt.

Am liebsten würde Rolf Goldmann auf den Tisch schlagen, aber er reißt sich zusammen. »Das ist doch ein C-Kunde, der immer nur quatscht und nichts bestellt. Haben Sie denn die ganze Zeit, die ich in der Sitzung verbracht habe, mit Friedrich telefoniert?«

Timo Schulze fährt sich mit beiden Händen durch die Haare. »Moment. Das verstehe ich jetzt nicht. Sie haben doch letztens gesagt, wir wollen die Kundenorientierung insgesamt stärken.«

»Ja, aber Sie haben das völlig falsch verstanden! Das Ziel von Kundenorientierung ist es, Umsatz zu generieren. Friedrich ist ein C-Kunde, da lohnt sich so ein Zeitaufwand nicht. Gerade jetzt, wo wir jede Mannstunde dringend brauchen, um das Projekt rechtzeitig abzuschließen!«

Abrupt wendet sich der Verkaufsleiter ab und geht in sein Büro. Die Kollegen starren alle betont geschäftig auf ihre Bildschirme und vermeiden es, zu Timo Schulze hinüberzusehen. Der würde am liebsten im Boden versinken. Stattdessen flieht er in Richtung Kaffeeküche.

Meetings, E-Mails und andere Querschläger

Ziele setzen, Prioritäten festlegen, den Überblick behalten und Aufgaben konsequent umsetzen: Führungskräfte können das in der Regel richtig gut. Für sich selbst – und auch für ihr Team.

Trotzdem gibt es Mitarbeiter, die sich treiben lassen, statt die Dinge voranzutreiben. Von außen betrachtet sieht es aus, als seien sie konzentriert bei der Arbeit, um gemeinsam gesteckte Ziele umzusetzen. Die meisten Mitarbeiter sind auch fleißig und sehr beschäftigt. Nur womit? Beschäftigt sein heißt nicht unbedingt, dass die Aufgaben erledigt werden, die den Bereich, die Abteilung oder das Team voranbringen. Und tatsächlich: Manche verbringen viel Zeit in der Firma – aber nicht mit den wirklich wichtigen Dingen.

Schuld sind Querschläger, die in jedem Unternehmen ihr Unwesen treiben: Kunden, die anrufen, aber nicht übers Geschäft, sondern über Gott und die Welt reden. E-Mails, die sich jeden Morgen aufs Neue attraktiv im Postfach räkeln und dem Mitarbeiter den Kopf verdrehen. Anfragen von anderen Abteilungen, die viel wichtiger zu sein scheinen als alles andere. Kollegen, die um einen Gefallen bitten. Unproduktive Meetings, die Stunde um Stunde fressen.

Auch Aufgaben, die für den Chef Priorität A haben, realistisch betrachtet jedoch auch eine Woche warten können, sind Querschläger. Ja – auch einige Ihrer Ideen und Anliegen haben das Potenzial, Ihre Mitarbeiter vom konsequenten Arbeiten an den wichtigsten Dingen abzuhalten.

Aber warum verirren sich manche Mitarbeiter immer wieder im täglichen Labyrinth von Anfragen, Mails und Meetings? Ganz einfach: Sie tun als erstes das, was am lautesten schreit. Eine Mail oder ein Kollege, der vor einem steht, schreit oft lauter als ein Stapel mit Kundenanfragen. Doch gerade da ist der Fehler. Wenn die E-Mail beantwortet ist, ist der Stapel keinen einzigen Zentimeter kleiner geworden.

Im Erste-Hilfe-Kurs lernt man, nicht denjenigen Verletzten zuerst zu versorgen, der lauthals schreit, sondern den Bewusstlosen, der stumm auf dem Asphalt liegt und vielleicht gerade am Ersticken ist. Warum fällt es so schwer, das auch bei der Arbeit umzusetzen? Weil die Schreie an den Nerven zerren und psychischen Druck erzeugen. Zusätzlich bringen diese eingeschobenen kleinen Aufgaben viele kleine Erfolgserlebnisse.

Die wichtigen und herausfordernden Hauptaufgaben werden entweder auf die nächsten Tage verschoben oder zu schnell bearbeitet. Nämlich zwischendurch oder hastig kurz vor Feierabend, nachdem der halbe Tag mit Unwichtigem verplempert wurde. Das mindert die Qualität. Und hinterlässt die Mitarbeiter frustriert und gestresst. Schließlich fühlen sie sich nur noch durch den Tag getrieben.

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Die Leute sind zwar den ganzen Tag beschäftigt, aber viele Mitarbeiter reagieren statt zu agieren. Sie verlieren ihre Prioritäten aus den Augen und arbeiten weniger intensiv an den wichtigen Aufgaben. Die Folge: schlechte Ergebnisse für die Abteilung. Das Team ist ineffizient, fremdbestimmt und arbeitet nicht mit voller Energie für die Ziele des Bereichs.

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Als Führungskraft tragen Sie die Verantwortung dafür, dass der Laden läuft und die Ergebnisse gut sind! Es liegt an Ihnen, Ihre Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, aktiv und selbstbestimmt an die Arbeit zu gehen und die wichtigen Dinge zu erledigen.

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Sorgen Sie dafür, dass Ihre Leute nach Feierabend wissen, was sie am Tag geschafft haben und was sie am nächsten Tag oder in der nächsten Woche tun wollen.

Wie das geht?

Erstens: Machen Sie die Ziele für Ihre Mitarbeiter sichtbar.

Zweitens: Geben Sie Mitarbeitern, die ihre Ziele nicht erreichen, Planungshilfe.

Drittens: Bringen Sie Ihrem Team bei, »Nein« zu sagen.

Viertens: Feiern Sie mit Ihrem Team die gemeinsamen Erfolge!

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Erstens: Ziele sichtbar machen

Manche Mitarbeiter verhalten sich wie Insekten, die in die Sandfalle eines Ameisenlöwen geraten sind: Sie strampeln sich panisch ab, um wieder nach oben in die Freiheit zu gelangen. Aber mit jeder Bewegung lösen sie eine neue Sandlawine aus, die sie tiefer in den Trichter hinab reißt.

Wenn Sie feststellen, dass Ihre Mitarbeiter zahllose Überstunden ansammeln und dennoch wenig vorankommen, dann nützt es nichts, sie zum effizienteren Arbeiten aufzurufen. Denn was heißt das? Wie macht man das?

Auch wenn der Chef mehrmals deutlich gesagt hat, in welche Richtung das Team läuft und was die Abwege sind, gibt es doch immer wieder Mitarbeiter, die sich in unwichtigen Details verirren. Der Grund: Die Wegbeschreibung, die für den Chef so eindeutig war, stellt sich im Gelände als unklar heraus, weil die Mitarbeiter das Ziel nicht klar und deutlich erkennen.

Mitarbeiter brauchen permanent Orientierung – manche mehr, manche weniger. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, Ziele und Prioritäten glasklar zu kommunizieren. Mehr noch: Überprüfen Sie immer wieder, wie Ihre Vorgaben angekommen und wie präsent diese im Bewusstsein Ihrer Mitarbeiter sind.

Schon mit der Art, wie Sie Ziele setzen, können Sie beeinflussen, wie tief sie beim Mitarbeiter verankert sind.

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Beziehen Sie Ihre Leute in den Prozess der Zielfindung oder Planung ein. Je mehr Ihr Team beteiligt ist und mitgestaltet, desto größer ist die Umsetzungsenergie.

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Aber auch wenn sich die Mitarbeiter mit den hohen, hehren Abteilungszielen wirklich identifizieren, heißt das noch lange nicht, dass sie diese im Alltag stets im Visier behalten. Aus einem einfachen Grund: Was heißt denn das zentrale Ziel »Umsatzsteigerung um X %« oder »Erschließung des Marktes Y« für den Arbeitsalltag des Einzelnen?

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Brechen Sie die Planung herunter auf konkrete, messbare Ziele und fest terminierte Meilensteine für jeden einzelnen Ihrer Mitarbeiter!

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Damit die ganze Abteilung an einem Strang zieht, brauchen Ihre Mitarbeiter konkrete Orientierung. Es gilt also, auf Grundlage der Jahresplanung Ziele für die einzelnen Mitarbeiter zu finden – und zwar sowohl Geschäftsziele als auch persönliche Entwicklungsziele.

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Das Zielvereinbarungsgespräch

Im Zielvereinbarungsgespräch sprechen Sie über persönliche Geschäftsziele und persönliche Entwicklungsziele des jeweiligen Mitarbeiters. So gehen Sie vor:

1. Vereinbaren Sie einen Termin mit Ihrem Mitarbeiter. Bitten Sie ihn, in das ...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelei
• Inhaltsverzeichnis
• Hätt’ ich’s doch gleich selbst gemacht ...
• Teil I Noch eine Minute zu spielen . . .
• Teil II … Freiwurf! …
• Teil III ... Abgegeben! ...
• Teil IV ... Tor!
• Teil V Nachspielzeit
• Literaturverzeichnis
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