Top 50 Management Dilemmas

Sona Sherratt, Roger Delves

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2015
• ISBN drucken: 9783527508419
• eBook-ISBN: 9783527698677
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Leadership

Schwierigkeiten dabei, Ihre Mitarbeiter zu motivieren? Auf der Suche nach Möglichkeiten, Meetings effektiver zu gestalten? Verzweifeltes Warten auf Entscheidungen von Kollegen? Jeder Manager sieht sich jeden Tag Problemen und Herausforderungen gegenüber, die schwer zu lösen sind. Hier besteht Bedarf nach schnellen Lösungen, die auch garantiert funktionieren.
Das Buch von Sona Sherratt und Roger Delves bietet kurze und klare Hilfestellungen für die häufigsten Hindernisse, die Manager überwinden müssen. Dabei spielen Mitarbeiter und Teamführung natürlich eine Rolle, aber anders als in vielen Konkurrenzwerken wird zudem noch gezeigt, welche Herausforderungen beispielsweise das äußere Umfeld, Veränderungen und die Firmenpolitik mit sich bringen. Genauso werden auch die Probleme behandelt, die der Manager sich selbst macht.
In jedem der 50 kurzen Kapitel wird zunächst das Problem kurz beschrieben, anschließend Fragen gestellt, die den Leser zum Nachdenken anregen sollen und danach in kurzen Abschnitten konkrete Lösungsvorschläge geliefert.

Teil I PROBLEME MIT EINZELPERSONEN

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Teams bestehen aus einzelnen Mitgliedern, und die Fähigkeit, auf individueller Ebene zu führen, das heißt, Herausforderungen auf der zwischenmenschlichen Ebene zu bewältigen, kennzeichnet den kompetenten Manager. Dieses Kapitel enthält Tipps für Führungskräfte, denen der Umgang mit einem persönlich geprägten Dilemma schwerfällt.

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Zu den weitverbreiteten Managementproblemen gehören oft diejenigen, die sich auf die Wünsche und Bedürfnisse einzelner Teammitglieder beziehen. Diese individuellen Verhaltensprobleme lassen sich häufig auf Situationen zurückführen, in denen sich Mitarbeiter lieber mit aufgabenspezifischen Schwierigkeiten als mit Themen befassen, bei denen es um Gefühle in Bezug auf sie selbst oder andere geht.

Ein erfolgreicher Manager ist imstande, Mitarbeiterprobleme sowohl zu erkennen als auch in den Griff zu bekommen. Ein Mangel an Motivation, Vertrauen oder Kompetenz kann sich als Ballast für den Rest des Teams oder den gesamten Arbeitsbereich erweisen. Wenn Sie als Führungskraft das Problem nicht erkennen oder beseitigen können, sind Sie für die Leistungsminderung genauso verantwortlich wie der betreffende Mitarbeiter. Sobald Ihre Vorgesetzten merken, dass Sie unfähig sind, Probleme wie diese zu lösen, wird Ihr Manko zur Karrierebremse – deshalb lohnt sich die Mühe, genau zu verstehen, wie sie beschaffen sind, wie Sie für Abhilfe sorgen können und wie Sie Ihre Strategien optimal umsetzen.

Gleichermaßen kann es sich ein Manager in unserer heutigen Zeit nicht leisten, Probleme zu ignorieren, die einen Mangel an ethischem Verhalten oder Wertschätzung gegenüber der Kultur oder Arbeitsweise eines Teams beinhalten. Wie sehr schnell klar wird, bekommen Teams und Organisationen genau die Kultur, die sie verdienen; wenn Sie als Führungskraft versuchen, ethischen Verstößen oder Wertschätzungsproblemen auf den Grund zu gehen, sind Sie besser gerüstet, damit umzugehen und Ihrem Team bei der Leistungsoptimierung zu helfen.

Jede Führungskraft sollte in der Lage sein, schwierige Gespräche zu führen. Gleich ob es dabei um private Turbulenzen, das Bedürfnis nach mehr Aufmerksamkeit oder unannehmbares oder störendes Verhalten von Mitarbeitern geht -, Sie müssen diesen verbalen Austausch, der eine Herausforderung darstellen kann, anstoßen oder darauf reagieren. Unfähigkeit auf diesem Gebiet weist ebenfalls darauf hin, dass eine wichtige Führungskompetenz fehlt.

Geringe Motivation

Sie haben bemerkt, dass es einem Ihrer Mitarbeiter an Motivation zu mangeln scheint. Sie machen sich Sorgen, dass sich dieses Defizit auf seine Leistung auswirken und auch die Leistung Ihres Teams beeinträchtigen könnte, wenn Sie dem Problem keine Beachtung schenken.

PROBLEMANALYSE

Als Erstes sollten Sie in Betracht ziehen, ob es sich um ein neues Mitglied in Ihrem Team oder Ihrer Organisation handelt oder um einen langjährigen Mitarbeiter, der früher durchaus motiviert war.

Bei einem neuen Mitarbeiter:

• Scheint der Neuzugang gut in das Team integriert zu sein? Hat sich das Team Zeit genommen, ihn willkommen zu heißen? Gab es aufseiten der Organisation ein offizielles Einführungsprogramm? Ersetzt der Neuankömmling einen beliebten Kollegen?
• Wie gut kennen Sie das neue Teammitglied? Was wissen Sie beispielsweise über seine persönlichen Werthaltungen? Oder über seine persönlichen Lebensumstände?
• Haben Sie eine Vorstellung von seinen Bestrebungen? Stellt die Versetzung in Ihr Team in seinen Augen eine Chance oder ein Ausweichmanöver dar? Was zählt mehr für ihn: ein ausgewogenes Berufs- und Privatleben oder der berufliche Aufstieg?
• Versteht und teilt der neue Mitarbeiter die Unternehmensvision? Kennt er die Zielsetzungen des Teams? Weiß er, wie sie sich in die übergeordneten Unternehmensziele einfügen und welche Rolle er bei der Realisierung der Teamziele spielt?
• Wäre es möglich, dass ein Diversitätsproblem vorliegt?

Bei einem langjährigen Mitarbeiter, der früher motiviert schien:

• Hat sich in seinem Arbeitsleben etwas verändert? Muss er sich auf neue Arbeitsplatzanforderungen oder Teammitglieder einstellen? Wurde er bei einer Beförderung, bei der Zuweisung eines bestimmten Aufgabenbereichs im Unternehmen oder bei einem bestimmten Projekt innerhalb des Teams übergangen?
• Als Erstes sollten Sie feststellen, ob eine persönliche Veränderung den Motivationsmangel verursacht haben könnte; der nächste Schritt besteht darin, gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Auswirkungen dieser Veränderung auszuloten: Kommen sie kurzfristig oder langfristig zum Tragen?
• Gab es unlängst beträchtliche Neuausrichtungen innerhalb der Unternehmenskultur – zum Beispiel einen Firmenzusammenschluss oder eine größere Initiative rund um Strukturen oder Arbeitsverfahren? Können Sie den Übergang für diesen Mitarbeiter erleichtern?
• Besteht die Möglichkeit, den Arbeitsbereich des Mitarbeiters zu beleben oder ihm eine spezifische Aufgabe zuzuweisen, die seine Motivation anzukurbeln verspricht?

AKTIONSIDEEN

Bei einem neuen Teammitglied:

Überprüfen Sie, ob der Mitarbeiter gut integriert ist

Werfen Sie einen Blick auf offensichtliche Faktoren wie Alter, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit und kultureller Hintergrund. Fühlt sich der Mitarbeiter als Außenseiter oder isoliert aufgrund dieser Zuordnungen? Denken Sie daran, dass es außerdem zahlreiche subtilere Formen der Vielfalt gibt. Sexuelle, religiöse oder politische Orientierung, tief verankerte kulturspezifische Verhaltensweisen, flexible Arbeitszeiten oder Teilzeitregelungen und die Rücksichtnahme auf berufstätige Mütter können potenzielle Quellen der Unstimmigkeiten sein. Dazu kommt, dass manche Mitarbeiter stark ausgeprägte Arbeitspräferenzen haben, die sich nicht mit der eingeführten Arbeitsweise des Teams decken. Jede Abweichung von der Norm kann Konflikte auslösen. Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht darin, eine Kultur zu schaffen, die Mitarbeiter ermutigt, Unterschiede wertzuschätzen, statt sich dadurch bedroht zu fühlen.

Geben Sie dem Mitarbeiter das Gefühl, Teil des Teams zu sein

Neue Mitarbeiter finden es oft schwierig, sich in ein bestehendes Team einzufügen, da das Beziehungsnetz bereits engmaschig geknüpft ist. Der Neuzugang kann eine merkliche Veränderung in der Ausrichtung oder im Fokus des Teams repräsentieren und somit als Bedrohung betrachtet werden. Als Führungskraft müssen Sie ihn also gezielt in das Team integrieren. In Büchern finden sich zahlreiche Anregungen zum Aufbau von Teams. Auch die Personalverantwortlichen in Ihrem Unternehmen sind vermutlich in der Lage, praktische Unterstützung anzubieten. Im Allgemeinen gilt: Je besser sich die Teammitglieder kennen, desto besser die Arbeitsbeziehungen, die sie knüpfen, und die Teamleistung.

Helfen Sie den Mitgliedern Ihres Teams, einander zu verstehen

Wenn ein Projekt komplex und langfristig ist, sollten Sie als Erstes dafür sorgen, dass sich die Teammitglieder untereinander gut kennen. Sprechen Sie offen über Vorlieben und Abneigungen, Werte, Einstellungen und Präferenzen, denn das fördert Wertschätzung und Verständnis. Wenn neue Mitarbeiter in ein bestehendes Team eingefügt werden, zahlt es sich in besonderem Maß aus, Zeit in die Entwicklung guter Arbeitsbeziehungen zu investieren.

Unterschiede wertschätzen

Sie sollten auch die persönlichen Lebensumstände und die Situation des neuen Teammitglieds kennen. Denken Sie an die zeitlichen Anforderungen, die damit verbunden sein könnten. Welche Auswirkungen haben sie auf das Team? Möglicherweise müssen Sie bereits im Vorfeld gemeinsam mit dem Mitarbeiter entscheiden, wie Sie mit Ausnahmesituationen umgehen wollen, beispielsweise der gelegentlichen Notwendigkeit, Überstunden zu machen.

Wenn die Einstellung des Mitarbeiters nicht den ethischen Grundsätzen des Teams entspricht, sind Konflikte geradezu vorprogrammiert. Die Folge kann ein Motivationsverlust einzelner Mitglieder oder der gesamten Arbeitsgruppe sein. Solche Kalamitäten lassen sich vermeiden, wenn Sie die Satzung und Leistungsstandards des Teams mit dem Mitarbeiter durchsprechen und ihn auf diese Linie einschwören. Menschen sehen sich oft dem legitimen Anspruch gegenüber, ihre Arbeit an einem bestimmten Muster auszurichten. Wichtig ist, sich zu vergewissern, dass der Beitrag des Mitarbeiters zur Aufgabenstellung des Teams angemessen ist und gewürdigt wird. Wer aufgrund eines langen Heimwegs seinen Arbeitsplatz bereits um 16 Uhr verlassen muss, kann dennoch mit dem Team in Verbindung bleiben, zum Beispiel telefonisch während der Fahrt oder per Computer, sobald er zu Hause ist.

Die Aufgabenstellung klären

Langfristige und kurzfristige Ziele müssen klar definiert und hundertprozentig verstanden werden, um ein hohes Leistungsniveau zu gewährleisten. Falls Sie zu der Schlussfolgerung gelangen, dass der neue Mitarbeiter seine eigene Aufgabenstellung und deren Beitrag zu den Team- oder Unternehmenszielen nicht vollumfänglich verstanden hat, sollte der erste Schritt darin bestehen, für Klarheit zu sorgen.

Alle Teams entwickeln eine bestimmte Kultur auf der Grundlage der »gängigen Arbeitsmethoden«. Wenn das Team Wert auf eine extrovertierte Haltung legt, der neue Mitarbeiter jedoch introvertiert ist, fühlt er sich möglicherweise unwohl, was seine Motivation beeinträchtigt. Haben Sie den Verdacht, dass hier eine mangelnde Übereinstimmung vorliegt, sollten Sie die Personalverantwortlichen in Ihrer Organisation um Unterstützung beim Einsatz teambasierter psychometrischer Instrumente bitten, die dazu beitragen, die Fähigkeiten und Arbeitsmethoden der Neuzugänge in Ihren Reihen zu würdigen und wertzuschätzen.

Falls es sich um ein langjähriges Teammitglied handelt, dessen Motivation zu wünschen übrig lässt, stehen Ihnen ebenfalls verschiedene Optionen zur Verfügung.

Veränderungen auf den Grund gehen

Sprechen Sie mit Ihrem Mitarbeiter, wenn Sie feststellen, dass Veränderungen am Arbeitsplatz eingetreten sind, die einen Motivationsverlust bewirkt haben könnten. Möglicherweise müssen Sie sich auf einen Aktionsplan oder ein Entwicklungsprogramm verständigen, um das Problem in den Griff zu bekommen, und die Motivation schrittweise wieder aufbauen.

Wurde die emotionale Energie verlagert?

Denken Sie auch darüber nach, ob Veränderungen in der Privatsphäre stattgefunden haben, die sich auf Ihren Mitarbeiter auswirken könnten. Nicht alle Menschen verkraften nachhaltige persönliche Veränderungen, ohne dass die Arbeit darunter leidet. Viele dieser Umbrüche sind negativ, doch auch positive Veränderungen (beispielsweise die Geburt eines Kindes oder Heirat) können die Motivation beeinträchtigen, weil sich die emotionale Energie verlagert hat.

Ist der Umgang mit Veränderungen unangemessen?

In vielen Organisationen nimmt das Tempo des Wandels zu. Die Mitarbeiter müssen sich innerhalb kürzester Zeit an immer neue Veränderungen auf technologischem, strukturellem oder verfahrenstechnischem Gebiet anpassen. Falls ihnen die Umstellung schwerfällt, wie bei vielen der Fall, fahren sie ihre Aktivitäten erst einmal einen Schritt zurück, was Sie als Motivationsverlust werten. Es ist Ihre Aufgabe, sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, gehört und unterstützt zu werden. Sie brauchen das nötige Rüstzeug, um den Wandel zu bewältigen, sowohl auf emotionaler Ebene als auch mithilfe neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Klammern sich Ihre Mitarbeiter an den Status quo?

Manchmal klammern sich Mitarbeiter an die vermeintlich »gute alte Zeit«, widersetzen sich dem Wandel und den Anforderungen, den er an sie stellt. Das gilt vor allem, wenn die Veränderungen von oben aufoktroyiert wurden. Auch hier sollten Sie mit jedem einzelnen Mitarbeiter ein offenes Gespräch führen, damit die wahren Gründe für den Motivationsmangel aufgedeckt werden. Ihr Team muss die Optionen kennen, die Ihnen im Rahmen der Personalpolitik Ihres Unternehmens zur Verfügung stehen. Vielleicht können Sie Brücken für den Übergang bauen, beispielsweise mit flexibler Arbeitszeit, einer kurzfristigen Teilzeitbeschäftigung oder Mitarbeiterunterstützungsprogrammen.

Das Engagement stärken

Oft vergessen Manager, die ihre eigene Tätigkeit zutiefst befriedigend finden, dass nicht jedes Teammitglied seine Aufgaben mit dem gleichen Enthusiasmus verrichtet. Menschen langweilen sich, sei es, weil sie ihren Job schon zu lange verrichten oder weil sie feststellen, dass ihre Karriere stagniert. Solche Mitarbeiter haben häufig damit zu kämpfen, ihre Motivation aufrechtzuerhalten, und gehen ihren Aufgaben rein mechanisch nach. Es ist wichtig, sie daran zu erinnern, dass es Mindeststandards für die Einsatz- und Leistungsbereitschaft gibt, die erfüllt werden müssen. Andernfalls könnten Sie gezwungen sein, eine schwierige Entscheidung zu treffen: Sind Sie bereit, den Mitarbeiter weiterhin mitzutragen, oder sind Sie gezwungen (und in der Lage), sich von ihm zu trennen?

Mangel an Selbstvertrauen

Einer Ihrer Mitarbeiter scheint wenig Selbstvertrauen zu besitzen, was seine eigenen Fähigkeiten betrifft. Er zögert, Herausforderungen anzunehmen, die aus Ihrer Sicht seinem Entwicklungs- und Kompetenzniveau entsprechen; darüber hinaus bringt er sich zu wenig in sein Team ein und macht beispielsweise nur selten Anstalten, sich an Gruppendiskussionen zu beteiligen.

PROBLEMANALYSE

• Haben Sie das Gefühl, den Mitarbeiter gut genug zu kennen, um sich ein Urteil zu bilden? In welcher Beziehung stehen Sie zu ihm? Falls es sich um einen neuen Mitarbeiter handelt: Wie viel wissen Sie über seine Vor...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelei
• Inhaltsverzeichnis
• Einführung
• Teil I PROBLEME MIT EINZELPERSONEN
• Teil II PROBLEME MIT TEAMS
• Teil III PROBLEME MIT EXTERNEN INTERESSENGRUPPEN
• Teil IV PROBLEME RUND UM KONFLIKTE
• Teil V PROBLEME MIT VERÄNDERUNGEN
• Teil VI PROBLEME MIT MACHT, POLITIK UND EINFLUSS IM UNTERNEHMEN
• Teil VII PROBLEME FÜR SIE SELBST
• Die Autoren
• Stichwortverzeichnis