El desafío del liderazgo

Cómo hacer cosas extraordinarias en una organización

James M. Kouzes, Barry Z. Posner

• Editorial: Reverté Management (REM)
• Año: 2018
• ISBN de la versión impresa: 9788494606632
• ISBN del libro electrónico: 9788429194517
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Liderazgo

Este libro es, sin duda, la fuente más fiable en materia de liderazgo. Con más de 2.500.000 ejemplares vendidos, esta nueva sexta edición ha sido revisada para abordar los desafíos actuales, e incluye más ejemplos internacionales y un mayor enfoque en tem

PRÁCTICA 1

DEMUESTRA CÓMO HACERLO

• Deja claros tus valores encontrando tu propia voz y afirma los valores compartidos.

• Da ejemplo actuando de forma coherente con los valores compartidos.

capítulo 3

Aclara los valores

«¿QUIÉN ERES TÚ?». Eso es lo primero que los miembros de tu equipo querrán saber de ti. Una aventura hacia el liderazgo empieza cuando te decides a encontrar esa respuesta y eres capaz de expresarla. Para Sumaya Shakir, directora estratégica de Sistemas Informáticos de Amtrak, ahí fue donde ­empezó, en una empresa anterior, su mejor experiencia personal de liderazgo.

La primera vez que estableció contacto con su equipo —nos contó Sumaya— se encontró un ambiente hostil y combativo. Se quedó desconcertada por la falta de respeto que tenía de la gente. No era el recibimiento que se esperaba. Pero no perdió los ánimos: tomó la decisión de romper las barreras que habían creado ese ambiente disfuncional y crear un equipo de primera, donde reinara el espíritu de colaboración. Entendió que para empezar no debía centrarse en los miembros del equipo, sino en sí misma. Nos contó que tuvo que determinar qué era importante para ella y por qué:

Tuve que preguntarme en qué creía, qué era importante para mí, qué tipo de planteamientos iba a seguir, qué quería comunicar y cuáles eran mis expectativas. En primer lugar, necesitaba saberlo y creerlo en mi interior. Me vinieron a la cabeza muchas cosas a la vez, pero tenía que centrarme en los valores fundamentales que quería representar.

Sumaya elaboró una lista de principios rectores básicos y compartió sus valores con cada uno de los miembros de su equipo. En lugar de decirle a todo el mundo lo que quería de ellos, anunció claramente qué valores defendía ella y qué pautas de actuación se exigía a sí misma todos los días. Comunicó abiertamente sus valores, con sus propias palabras, de modo que los miembros de su equipo pudieron entender claramente qué tipo de persona era y qué podían esperar de ella. Como les había anunciado y explicado sus valores, la gente estaba más preparada para entender el razonamiento que justificaba las decisiones y acciones que emprendía. Sumaya descubrió que saber en qué creía y por qué les permitía a los otros explorar sus propios valores y comunicarlos de forma transparente a sus compañeros de equipo. En consecuencia, explica: «Pudimos reunir todo un conjunto de valores compartidos que nos permitieron trabajar juntos de forma eficaz».

Las mejores experiencias personales de liderazgo que hemos recopilado aquí en esencia son historias de individuos que, como Sumaya, dejaron claros sus valores personales y entendieron que eso les daba la fuerza para afrontar situaciones complejas y tomar decisiones difíciles. La gente espera que sus líderes tomen la palabra en cuestiones de valores y conciencia. No obstante, para tomar la palabra es necesario tener algo de lo que hablar. Para defender las creencias propias, es necesario saber cuáles son esas creencias. Para obrar de acuerdo con lo uno dice, primero debe predicar con el ejemplo. Para cumplir con lo uno dice, es necesario que sepa qué está diciendo.

Al comenzar tu aventura hacia el liderazgo, tienes que adquirir un compromiso con la práctica de «aclarar valores», y es esencial lo siguiente:

• Encuentra tu propia voz.
• Afirma los valores compartidos.

Convertirse en un líder ejemplar exige que uno mismo comprenda totalmente los valores profundos —las creencias, los principios, la ética y los ideales— que le motivan. Debe elegir libre y honestamente los principios que van a guiar sus decisiones y acciones. Debe expresar su auténtico «yo», comunicando de forma genuina sus creencias, de manera que refleje quién es de forma singular.

Es más, un líder no habla solo por sí mismo cuando habla de los valores que guían sus acciones y decisiones. Cuando un líder expresa de forma apasionada un compromiso con la calidad, la innovación, el servicio o algún otro valor fundamental, no solo dice: «Yo creo en esto». También adquiere un compromiso en nombre de toda una ­organización. Dice: «Todos nosotros creemos en esto». En consecuencia, un líder no solo debe ser claro respecto a sus principios rectores personales, también debe asegurarse de que existe acuerdo con respecto a un conjunto de valores compartidos entre las personas a las que lidera. Además, debe pedir cuentas a los demás en relación con dichos valores y principios.

Encuentra tu propia voz

¿Qué dirías si alguien te preguntara cuál es tu filosofía de liderazgo? ¿Estás preparado para enunciar ahora mismo cuál es tu filosofía de liderazgo? Si no lo estás, deberías prepararte. Si lo estás, debes reafirmarla cada día.

Para convertirse en un líder creíble —alguien que conecte «lo que dice» con «lo que hace»—, primero debe encontrar su voz auténtica, la expresión más genuina de quién es. Si no encuentra su propia voz, acabará usando un vocabulario que pertenece a otra persona, pronunciando palabras escritas por un redactor de discursos o copiando el lenguaje de otro líder a quien en nada se parece. Si la voz que utiliza no es la suya, a la larga no podrá ser coherente en obra y palabras. No tendrá la integridad necesaria para liderar.

Esa fue la lección más valiosa que Michael Janis, director de marketing estratégico en Agilent Technologies, aprendió al reflexionar sobre su itinerario de liderazgo: «Tras buscar, rebuscar y copiar los comportamientos de los líderes con la esperanza de que de algún modo yo adquiriría sus puntos fuertes, sus talentos... y tras tener éxito y acabar exhausto», explica, «me di cuenta de que la verdadera fortaleza y el auténtico talento a la hora de liderar vienen de mí, de quién soy». Identificar los propios valores es una gran ayuda, como le sucedió a Michael, para definir la propia filosofía de liderazgo.

Es un error pensar que a nadie le importa tu voz, pues este comentario crítico de un analista financiero es típico de lo que muchas personas dicen de sus supervisores:

Cuando un líder no entiende su propia filosofía de liderazgo personal, sus comunicaciones y acciones pueden resultar confusas. Además, si la filosofía de liderazgo de alguien no está clara, su equipo no sabrá en qué valores y creencias basar sus acciones cuando afronten los retos del día a día. Esa confusión dará lugar a un bajo nivel de compromiso por parte del equipo, ya que la gente no podrá identificarse ni apoyar los valores del líder.

Para que una persona encuentre su propia voz, debe descubrir qué es lo que le importa, qué le define y qué le hace ser quien es. Debe explorar su propio «yo» interior. Una persona solo podrá liderar de forma auténtica si lo hace de acuerdo con los principios que más le importan. De lo contrario, lo único que está haciendo es fingir. Ivar Kroghrud, responsable estratégico de QuestBack, ha ido un paso más allá creando un «manual de usuario» de una sola página para que la gente pueda entender sus valores. Explica que la reacción ha sido «100% positiva». Abriéndose de este modo, Ivar se encuentra con que los demás también se abren, y así se conocen mutuamente desde el primer momento y se ahorran malentendidos y conflictos.1

Cuando alguien no expresa su propia filosofía de liderazgo en palabras y acciones, debilita su propio compromiso y su eficacia, así como el de los miembros del equipo. Cuando preguntamos a los líderes si son claros sobre su filosofía de liderazgo, los que se puntúan entre el primer 20% de este comportamiento tienen unas actitudes de trabajo totalmente diferentes de las de los que están en el 20% inferior. Sus puntuaciones en variables como el orgullo de su organización, compromiso con el éxito de la organización, voluntad de trabajar duro y eficacia global son más del 110% más altas que las de quienes dicen que no son muy claros sobre su filosofía de liderazgo.

Además, los resultados de sus subordinados directos también son impresionantes. Quienes puntúan a su líder entre el 20% superior en cuestión de claridad sobre su filosofía de liderazgo tienen sentimientos significativamente más favorables acerca de su lugar de trabajo que aquellos cuyos líderes se hallan en el 20% inferior. Por ejemplo, sus respuestas en determinadas dimensiones son:

• Un 130% más alto en «tener un fuerte espíritu de equipo».
• Un 122% más alto en «sentirse orgulloso de decir que forma parte de la organización».
• Un 126% más alto en «tener claro lo que se espera de mí».
• Un 115% más alto en «tener la voluntad de trabajar más duro y durante más horas si el trabajo lo requiriese».
• Un 135% más alto en «gestión de la confianza».
• Un 122% en «sentir que mis contribuciones cuentan».

La evidencia es clara: para ser más eficaz, un líder debe aprender a encontrar la voz que le representa. Las respuestas a la pregunta sobre hasta qué punto los subordinados directos están de acuerdo o en desacuerdo con la afirmación «en conjunto, mi supervisor es un líder eficaz» demuestran de forma innegable que ser claro sobre quiénes somos y lo que defendemos es esencial. Quienes puntúan a su líder en el 20% superior en cuestión de claridad respecto a su filosofía de liderazgo lo consideran un 140% más eficaz que los líderes cuyos subordinados los sitúan en el 20% inferior en relación con este comportamiento clave.

Estos datos subrayan lo que un supervisor de primera línea nos dijo que quería desesperadamente que hiciera su jefe:

Si mi jefe hiciera una reflexión y entendiera qué valores y creencias son más importantes para él, podría comunicarlo a los miembros de nuestro equipo con sus propias palabras y su propia manera de expresarse. Si aclarase su filosofía de liderazgo, nuestro equipo podría identificarse con ella y apoyar los valores y creencias que conforman su estilo de liderazgo. Además, si tuviera un estilo que fuera realmente suyo y no el de otra persona, sus acciones coincidirían con las creencias y los valores que comunica. Mi jefe podría promover un consenso en torno a su filosofía de liderazgo.

Tiene que conseguir que los miembros del equipo le digamos qué valores y creencias son más importantes para nosotros como colectivo. De este modo, mi jefe fomentaría la unidad del equipo, en lugar de imponernos su filosofía mal concebida y mal planteada. Si contara con el apoyo de todos los miembros, el trabajo del equipo tendría más coherencia y mantendría su credibilidad en toda la organización.

Es por eso por lo que el programa de desarrollo de liderazgo de Yum! Brands, la mayor cadena de restaurantes del mundo por unidades (KFC, Pizza Hut y Taco Bell) trata sobre todo de que los participantes miren en su interior. La idea es que «no podrás construir y liderar un equipo si no has trabajado primero en ti mismo».2 Ruthy Ladonnikov, analista de cumplimiento de regulaciones comerciales de Genentech, nos ha contado su ­experiencia en este sentido: «Mis valores y mis pasiones son lo que impulsan mis argumentos y opiniones, por lo que necesito ser consciente de dichos valores si quiero tener influencia sobre los demás». Ruthy se percató de que conocer sus propios valores fundamentales le había ayudado «tanto a sentir más seguridad al hablar con otros como a transmitir autenticidad».

Liderar a otros empieza por liderarse a uno mismo. No es posible hacerlo hasta que no puedas responder a la pregunta fundamental de quién eres. Cuando hayas aclarado tus valores y encontrado tu voz, también ­encontrarás la seguridad interior necesaria para tomar el mando de tu vida.

Deja que tus valores te guíen Tras siete años de rigurosa investigación, un estudio histórico sobre las observaciones de más de cien CEO y 8.000 empleados reveló que los líderes que son claros respecto a sus valores generan beneficios para su organización hasta cinco veces mayores que los líderes con poco carácter.3 Este hallazgo, acerca de lo que el consultor de gestión Fred Kiel llama «carácter fuerte», se corresponde con lo que nos contó Courtney Ballagh: «Encuentras tu voz dejándote guiar por tus valores, y luego compartiéndolos con los demás». Como supervisora de ventas de una tienda de accesorios de moda de Michael Kors, Courtney nos contó que, cuando se trabaja en el comercio minorista: «Es muy habitual tener empleados de diferentes etnias, edades, niveles educativos y grados de compromiso. Pero, si estás dispuesta a ser sincera y abierta, así como a escuchar sus valores, siempre encontrarás puntos de confluencia». Describió una situación con Tracey, una empleada que no estaba dando buenos resultados y con quien no acababa de congeniar. Como Courtney ya se sentía cómoda con su propia voz, se reunió con Tracey, le habló de sus valores y la invitó a hacer lo mismo.

Ayudé a Tracey a que expresara las razones por las que trabajaba en la tienda, además de darle la oportunidad de que me hablara de sus propios valores. Esos dos elementos fueron fundamentales para reparar nuestra relación profesional y contribuyeron al éxito de todo el equipo. He aprendido que no todas las personas con las que trabajas deben pensar igual que tú ni se plantearán los problemas del mismo modo. En consecuencia, afirmando nuestros valores compartidos y reconociendo el punto de vista del otro, conseguimos comunicarnos de forma más eficaz y fomentar un nivel de confianza mutua incomparable. El resultado de esa situación fue que mi relación profesional con Tracey salió muy reforzada y, en conjunto, la productividad y la moral del equipo de la tienda salieron ganando.

Un valor es una creencia perdurable, que los académicos suelen clasificar en dos categorías: medios y fines.4 En el contexto de nuestro trabajo sobre el liderazgo, usamos el término valor para referirnos a creencias ­actuales sobre cómo queremos conseguir cosas; esto es, valores de medios. En los capítulos 5 y 6, emplearemos el término visión para hablar de los valores de fines a largo plazo que los líderes y los diferentes miembros del equipo aspiran a alcanzar. Liderar precisa los dos tipos de valores.

Los valores son la conclusión final personal. Influyen en cada ­aspecto de nuestra vida: por ejemplo, juicios morales, compromisos con metas personales y de la empresa, el modo en el que respondemos a los demás... Nos sirven de guía para actuar y determinan los parámetros de los centenares de decisiones que tomamos todos los días, consciente e inconscientemente. Dan forma a las prioridades que tenemos y a las decisiones que tomamos. Te señalan cuándo decir que sí y cuándo decir que no. También ayudan a explicar las elecciones que se hacen y por qué se hacen. Tener claro cuáles son los propios valores sirve de gran ayuda para actuar mejor en circunstancias difíciles.5 Pocas veces se tienen en cuenta o se actúa según opciones que van en contra del propio sistema de valores. Si así se hace, es más por obedecer que por compromiso.

Por ejemplo, si crees que la diversidad enriquece la innovación y el nivel de servicio, entonces sabrás qué hacer si ves que a las personas con puntos de vista discrepantes se las interrumpe constantemente cuando ofrecen ideas novedosas. Si valoras la colaboración por encima de los logros individuales, entonces sabrás qué hacer si tu mejor comercial se salta las reuniones de grupo y se niega a compartir información con sus compañeros. Si valoras la independencia y tener iniciativa por encima de la obediencia y mostrarse conforme, tenderás a cuestionar lo que dice tu jefe si crees que no está bien.

Sin duda, en estos tiempos...

Índice

• Cuando ocurren cosas extraordinarias en una organización
• QUÉ HACE UN LÍDER Y QUÉ ESPERAN DE ÉL LAS PARTES IMPLICADAS
• PRÁCTICA 1
• PRÁCTICA 2
• PRÁCTICA 3
• PRÁCTICA 4
• Practica 5
• AGRADECIMIENTOS
• Acerca de los autores
• Créditos