Un líder de convicciones

25 principios para un liderazgo relevante

Al Mohler

• Editorial: B&H Español
• Año: 2017
• ISBN de la versión impresa: 9781462745289
• ISBN del libro electrónico: 9781462745296
• Categoría: Teología y religión
• Categoría: Religión

El liderazgo cristiano no puede separarse de las creencias. Estamos listos para ser líderes solo cuando estamos comprometidos con la verdad. Ahora por primera vez, el Dr. Mohler revela 25 principios para solidificar las convicciones, revolucionar el pensamiento, la forma de tomar decisiones, la comunicación y a aquellos a quienes se guía. Christian leadership cannot be separated from passionately held beliefs. Only if you are deeply committed to truth will you be ready for leadership. Now for the first time, Dr. Mohler reveals 25 principles to crystallize your convictions, revolutionizing your thinking, your decision-making, your communication, and ultimately those you lead.

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La convicción para liderar

El verdadero liderazgo comienza con un propósito, no con un plan

Quiero advertirte de antemano: mi objetivo es cambiar tu manera de pensar respecto al liderazgo. No pretendo meramente añadir una voz a la conversación; quiero cambiar en esencia la manera en que se entiende y se practica el liderazgo.

Durante la mayor parte de las últimas tres décadas, el liderazgo ha sido una de las principales preocupaciones culturales y una obsesión profesional. Si entras en la librería de un aeropuerto, encontrarás las primeras mesas llenas de libros que prometen convertirte en un mejor líder. Pareciera que los viajeros frecuentes tienen un apetito saludable por tales consejos. Si entras en una librería cristiana, encontrarás una enorme evidencia de esa misma hambre.

Si eres como yo, es probable que hayas leído una pequeña biblioteca de libros sobre liderazgo, hayas asistido a numerosas conferencias y seminarios, y te mantengas actualizado con boletines y revistas profesionales sobre liderazgo cuando tienes tiempo. Las salas de conferencia de los hoteles desbordan de personas que escuchan a oradores que dan charlas sobre liderazgo; las universidades también han entrado en ese negocio y ofrecen cursos de perfeccionamiento, e incluso hay escuelas que se dedican por completo a estudios sobre liderazgo.

Sin embargo, falta algo.

Nací en 1959, justo en medio de la edad de oro de la gerencia en Norteamérica. La «revolución de la gerencia» estaba en auge y los líderes corporativos norteamericanos eran gerentes de primera línea. Pero nadie pensaba en ellos en términos de «líderes».

John F. Kennedy llegó a la presidencia en 1961 y formó un gabinete de jóvenes y expertos tecnocráticos en gestión, traídos principalmente de las corporaciones líderes de Estados Unidos. Posteriormente, el escritor David Halberstam llamaría a estos hombres «los mejores y los más brillantes». Lyndon Johnson, vicepresidente de Kennedy, estaba sumamente impresionado con esta colección de expertos del presidente. Mientras Johnson hablaba efusivamente sobre ellos con el expresidente de la Cámara de Representantes, Sam Rayburn, este replicó: «Bueno, Lyndon, es probable que tengas razón y ellos pueden ser tan brillantes e inteligentes como dices, pero me sentiría mucho mejor si aunque sea uno de ellos se hubiera postulado para alguna posición política una vez».

Entendemos a qué se refería. Estos expertos en gestión se encontraban entre los más brillantes de su época, pero condujeron a la nación directo a los desastres de los años 60, como la Bahía de Cochinos y Vietnam. Evidentemente, la gestión no es lo mismo que el liderazgo.

Empecé a buscar ejemplos de liderazgo desde mi adolescencia. Leí sobre Winston Churchill y reconocí que no era un mero experto en gestión: era un líder con valor para transformar el mundo. Cuando habló, una nación recibió la esperanza y la determinación para pelear una guerra que sencillamente había que ganar contra todas las probabilidades y, por cierto, muchos de sus propios amigos y familiares estaban convencidos de que el futuro de Inglaterra ya estaba perdido.

Tuve mi primera experiencia política mientras estaba en la escuela secundaria, trabajando como voluntario en la campaña de Ronald Reagan como candidato a Presidente por el Partido Republicano en 1976. A comienzos de aquel verano, nadie tuvo que decirme dos veces que formara parte de la fila que le daría la bienvenida al gobernador y a la Sra. Reagan en el War Memorial Auditorium en Fort Lauderdale donde daría uno de sus principales discursos. Pude estrecharle la mano a Reagan y luego lo escuché hablar. No habló sobre metas imprecisas ni sobre trivialidades políticas. Habló con pasión sobre ideas y sobre la posibilidad de cambiar la manera en que se gobernaba en Washington.

Reconocí que era un líder y que su liderazgo era transformador. Sabía que creía lo que decía y pude ver que persuadía a los demás a creer con él. Reagan no ganó la nominación en 1976, pero siguió adelante hasta llegar, con el apoyo de 49 estados, a la elección presidencial de 1980. Para aquel entonces, más allá de la identificación partidaria, los estadounidenses estaban aprendiendo otra vez a buscar un líder.

Estudié ciencias políticas en la universidad, y terminé con una maestría en religión y filosofía. Si algo me enseñó mi exposición a las ciencias políticas fue que a aquellos profesores les importaba muy poco el liderazgo. Cada clase parecía una tarea estadística.

En el seminario, tuve que tomar clases que, en aquel entonces, se llamaban «administración de iglesias». Créeme que tenían muy poco que ver con la iglesia y mucho que ver con la administración, pero nada que ver con el liderazgo.

Tuve que crear mi propio programa de estudio sobre liderazgo. Probablemente descubrirás, o tal vez ya lo sepas, que a ti te sucede lo mismo. Leí biografías históricas, observé la escena nacional e internacional, y comencé a leer la literatura emergente sobre liderazgo político y corporativo. Aproveché cada oportunidad para observar de cerca a los líderes y para pasar tiempo con la mayor cantidad de ellos como fuera posible.

El renacimiento del liderazgo

Adelantémonos unos pocos años, hasta el momento en que fui editor de uno de los periódicos cristianos más antiguos de la nación. Recibí un llamado invitándome a que me uniera a un pequeño grupo de líderes cristianos que participaría de una reunión sobre política nacional contra las drogas en la Casa Blanca. El presidente George H. W. Bush estaba lanzando una nueva iniciativa que pretendía cortar de raíz el problema de la droga. Los otros líderes y yo volamos juntos a Washington y, en el avión, noté que casi todos los pastores conversaban sobre alguien del cual nunca había oído hablar. Un pastor de California llamado John Maxwell grababa sesiones en las cuales entrenaba a su propio equipo en liderazgo.

Los pastores compraban sus grabaciones y se las pasaban unos a otros como los viejos disidentes soviéticos solían intercambiar samizdat: literatura política prohibida. No pasó mucho tiempo antes de que John Maxwell enseñara sobre liderazgo en todo el país y sus libros aparecieran en las librerías de los aeropuertos.

En la década de 1990, los líderes acudían en masa a la iglesia Willow Creek Community en los suburbios de Chicago, donde el pastor Bill Hybels había comenzado su serie de conferencias masivas sobre liderazgo. Asistí a una de las primeras. Para el final de la década era difícil conseguir un asiento en Chicago y la mayoría de las personas debía conformarse con asistir a un evento regional en otra parte. ¿Qué estaba sucediendo?

El hambre de liderazgo había alcanzado cada sector de nuestra sociedad, incluyendo los negocios, el gobierno, la educación, las instituciones culturales y, por supuesto, la iglesia. Los cristianos, junto con todos los demás, deseaban desarrollar el liderazgo.

Donde sea que los líderes cristianos tengan su campo de acción, en la iglesia o en el mundo secular, su liderazgo debería estar impulsado por una convicción característicamente cristiana.

No siempre fue así, aunque ahora es difícil imaginar un tiempo en que el liderazgo tuviera mala reputación. El siglo xx fue un laboratorio brutal y asesino para el liderazgo. No hace falta más que pensar en nombres como Vladimir Lenin, Adolf Hitler, Benito Mussolini, Josef Stalin y Mao Zedong. A la luz de los horrores cometidos, muchos comenzaron a preguntarse si los líderes y el liderazgo eran el problema en sí.

Theodor Adorno y sus colegas en la Universidad de Chicago sugirieron esto en su libro de 1950, The Authoritarian Personality [La personalidad autoritaria]. Parecían afirmar que cualquier ambición por liderar se basaba en necesidades sicológicas insalubres y que produciría resultados peligrosos.

Esta mentalidad se arraigó en la cultura de 1960, donde grupos rebeldes exigieron la abolición de muchas posiciones de liderazgo y el nerviosismo social creció cada vez más con respecto a la naturaleza del liderazgo. Los educadores exigían que el rol del profesor en el salón de clases fuera simplemente el de un compañero de aprendizaje, y ya no «el sabio sobre la tarima».

Por supuesto, no funcionó. No podía funcionar. La nación necesitaba líderes. Los negocios necesitaban líderes. Hasta los movimientos antilíderes necesitaban líderes. Además, es de esperarse que un maestro sepa más que sus alumnos.

La iglesia también necesita con desesperación líderes. Las congregaciones y las instituciones cristianas necesitan líderes eficaces que sean auténticos cristianos, cuyo liderazgo fluya de su compromiso cristiano. Donde sea que los líderes cristianos tengan su campo de acción, en la iglesia o en el mundo secular, su liderazgo debería estar impulsado por una convicción característicamente cristiana. Las últimas tres décadas han visto surgir un renacimiento en el liderazgo, y la profunda necesidad de líderes nunca ha sido más evidente que ahora. Como me sucede a mí, tú deseas crecer como líder para estar listo frente a todas las oportunidades de liderazgo que puedas tener que aceptar como parte de tu llamado. Entonces, ¿cuál es el problema? No es falta de interés, carencia de libros y de seminarios, ni la muerte de programas para desarrollar el liderazgo. Tampoco lo es la falta de atención a lo que los líderes hacen y cómo lo hacen. El problema es la falta de atención a lo que los líderes creen y a la razón por la que esto es fundamental.

Las dos culturas del liderazgo cristiano moderno

El problema es que el mundo cristiano evangélico está cada vez más dividido entre grupos a los que podríamos llamar «los creyentes» y «los líderes».

Los creyentes están impulsados por creencias profundas y apasionadas. Le dan mucho valor al conocimiento y son apasionados por la verdad. Se dedican a aprender la verdad, a enseñarla y a defenderla. Se definen a sí mismos en términos de lo que creen y están listos para dar sus vidas por estas creencias.

El problema es que muchos de ellos no están listos para liderar. Nunca han pensado mucho en el liderazgo y temen que, si piensan mucho en ello, se convertirán en meros pragmatistas y no es lo que deben ser. Conocen mucho y creen mucho, pero carecen del equipamiento básico para el liderazgo. Como dijo un diácono sobre su pastor: «Es verdad, sabe mucho, pero no puede lograr que la gente lo siga».

Por otra parte, los líderes sienten pasión por el liderazgo. Están cansados de ver que las organizaciones y los movimientos mueren o declinan, y quieren cambiar las cosas para que sean mejores. Miran a su alrededor y ven iglesias muertas o decadentes, y organizaciones tibias. Los entusiasma la experiencia de liderar y son fervientes estudiantes del liderazgo dondequiera que puedan encontrarlo. Hablan del liderazgo a todas partes donde van y son maestros de motivación, de visión, de estrategia y de ejecución.

El problema es que muchos no están seguros de lo que creen o de por qué importa. Son maestros del cambio y de la transformación organizativa, pero carecen de un centro gravitacional en la verdad. Suelen funcionar con un programa tras otro hasta que se quedan sin combustible. Entonces, se preguntan: ¿Y ahora qué?

Muchos líderes son maestros del c...

Índice

• Prólogo
• Capítulo 1. La convicción para liderar
• Capítulo 2. Liderar es creer
• Capítulo 3. La inteligencia por convicción
• Capítulo 4. El liderazgo es narrativa
• Capítulo 5. Los líderes comprenden las cosmovisiones
• Capítulo 6. La pasión por liderar
• Capítulo 7. Los líderes son pensadores
• Capítulo 8. Los líderes son maestros
• Capítulo 9. Lo fundamental del liderazgo es el carácter
• Capítulo 10. El liderazgo y la credibilidad
• Capítulo 11. Los líderes son comunicadores
• Capítulo 12. Los líderes son lectores
• Capítulo 13. El líder y el poder
• Capítulo 14. Los líderes son administradores
• Capítulo 15. Los líderes son oradores
• Capítulo 16. El liderazgo como mayordomía
• Capítulo 17. El líder que toma decisiones
• Capítulo 18. Las virtudes morales del liderazgo
• Capítulo 19. El líder y los medios de comunicación
• Capítulo 20. El líder como escritor
• Capítulo 21. El líder digital
• Capítulo 22. El líder y el tiempo
• Capítulo 23. El liderazgo que permanece
• Capítulo 24. El líder y la muerte
• Capítulo 25. El legado del líder
• Notas
• Sobre el autor 25. El legado del líder