10 experiencias en Psicología Organizacional

Un collage de casos, ideas, sugerencias y caminos. Algunos para seguir, y otros que sería mejor no tomar…

Gustavo Giorgi

• Editorial: Signo Vital Ediciones
• Año: 2020
• ISBN del libro electrónico: 9789874754912
• Edición: 1
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Contabilidad gerencial

A lo largo de los 10 capítulos el autor relata experiencias de trabajo reales que permiten al lector comprender claramente la práctica de un psicólogo organizacional.Así, podemos observar al detalle cuándo y cómo aplicar dinámicas grupales. A qué debemos prestar especial atención para no extraviarnos y errar el camino.También, entenderemos cómo desarrollar equipos de alta performance, atendiendo a su particularidad e idiosincracia. Se muestra con ejemplos claros la oportunidad de lograr excelentes resultados independientemente de la formación de los colaboradores.Por otra parte, conoceremos la manera de abordar empresas familiares, con su particular conflictiva y manera de solucionarla.Temas claves como la detección de conductas deshonestas o el paso de una empresa pequeña a una organización profesional también son trabajados desde la experiencia práctica.En resumen, el libro brinda un panorama que otras obras no se animaron a contar y es el lado B de la consultoría organizacional. Ese lado que plantea no solo casos de éxito sino también momentos de profundo aprendizaje a partir del tropiezo.

Experiencia Nº 1:
Concesionaria Vial

Del criterio para aplicar dinámicas grupales.

El compromiso / implicancia del Consultor.

La importancia crítica de identificar a los formadores internos de opinión.

Las consecuencias de la transmisión de los objetivos empresariales por parte de los mandos medios.

Breve descripción de la empresa

Se trata de una Sociedad Anónima desaparecida en la actualidad, cuyos accionistas mayoritarios eran europeos (con presencia en Argentina desde hace muchos años), más un grupo de inversores locales.

Empleaba cerca de doscientas personas, con las siguientes líneas jerárquicas: Accionistas; Directores; Gerencias; Jefaturas; Supervisores Tron-cales; Cajeros con supervisión de personal; Cajeros sin personal a cargo y Per-sonal de mantenimiento del corredor.

Al momento de la publicación del presente libro, la compañía fue vendida a capitales argentinos luego de muchos meses de negociación con el gobierno provincial de Santa Fe, en el que se discutieron temas álgidos tales como el pago del canon ^[7] (cuestión que siempre fue conflictiva) y el traspaso de los trabajadores a la organización adquirente.

Aplicar dinámicas grupales no es soplar y hacer botellas

Tenía yo cerca de cuatro meses de graduado, estaba casi estrenando el título diríamos, cuando logramos incorporar como cliente a esta compañía, importante concesionaria vial de nuestra zona.

El trabajo era por demás de interesante. Consistía en capacitar a todo el personal de contacto con el usuario (unos ciento cincuenta colaboradores) en distintas competencias.

En este caso, como en tantos otros, la demanda del cliente no resultó del todo clara al comienzo, por lo que se hizo necesario precisar cuáles eran sus necesidades y objetivos al momento de contratar un servicio de esta naturaleza.

Luego de algunas reuniones con la estructura de liderazgo de la firma, diseñamos un Plan de Capacitación que incluyó como ejes principales la Atención al Usuario; el Trabajo en Equipo; la Resolución de Conflictos y la Tolerancia al Estrés.

Resolvimos crear ocho grupos de casi veinte personas cada uno. La mitad iba a cursar en la ciudad de Santa Fe y la otra mitad en San Lorenzo (a unos ciento cincuenta kilómetros de allí). ^[8]

Los asistentes eran de distintos niveles jerárquicos. Estaban los llamados “Todo Tareas” cuya función era recorrer con un móvil el trazado completo de la vía en pos de solucionar problemas a los usuarios y realizar el mantenimiento de las cabinas, entre otras actividades. Luego, participaban también los cajeros y sus respectivos supervisores.

Como decía en la introducción, lo mío al comienzo respondía más a lo intuitivo que a lo académico. En esa línea, y una vez leídos un par de libros de dinámicas grupales ^[9] me encaminé a coordinar tres de los cuatro módulos.

Acerca de los contenidos en cada uno de ellos, siempre intenté otorgar una parte a lo conceptual-teórico y otra, a lo vivencial.

En lo atinente a conceptos, extractaba referencias de autores variados, sin una clara posición. Así, se combinaban escritores sistémicos y psicoanalíticos. Y lo experimental lo construía en base a los aportes de diferentes fuentes también.

Precisamente, lo que creo relevante de transmitir estriba en este punto. A las dinámicas grupales. ^[10]

Estoy totalmente convencido que las mismas constituyen el meollo de toda capacitación actitudinal. Pude comprobar hoy, casi dieciséis años más tarde, que el recuerdo de los asistentes es más vívido en este sentido, que en lo que a conceptos y abstracciones refiere. Es más, el verdadero sentido de la capacitación es lograr una articulación cuasi perfecta entre la teoría y su aplicación en la práctica. Y aquí es donde las dinámicas grupales adquieren un rol protagónico y preeminente. Precisamente porque son capaces de lograrlo por medio de una internalización de lo dicho. Traducir las palabras del capacitador, impersonales, a sentimientos íntimos de cada uno de los miembros de la audiencia. Esa es la meta.

La meta de toda capacitación actitudinal debe ser
la transformación de conceptos generales
en sentimientos íntimos e implicados en el trabajo diario.

De todas las dinámicas aplicadas, comentaré dos de ellas, las cuales dejaron una impronta en mi carrera sumamente valiosa. Y estoy convencido, capaz de ser capitalizada por los lectores.

La primera, denominada “Positivos y Negativos” consistía en que cada asistente recibía una lista elaborada previamente por nosotros, en la que figuraban todos los nombres de sus compañeros de turno. En la misma, debía adjetivar a cada uno de ellos con un aspecto valorable y otro desfavorable de su conducta.

Dicho cuestionario se respondía de manera anónima, pero luego era leído ante todos por mí. Concretamente, yo recorría uno a uno los formularios y los comentaba al frente del curso.

El objetivo era lograr que cada uno pudiese conocer qué pensaban sus compañeros de él, y a partir de allí, potenciar sus aspectos positivos y corregir aquellos que no los eran.

Dicho así, el hecho parece no necesitar mayor análisis; dado que la meta era loable y pretendía mejorar la comunicación y los vínculos grupales. Pero sin embargo…

Dinámica 1: Positivos y Negativos. La experiencia concreta

Recuerdo como una fría mañana de mayo, al día que imaginé, ingenuamente, como uno más de trabajo.

Llegué a la sala de capacitación del sur provincial un rato antes, para preparar todos los materiales. Los participantes arribaron a horario como de costumbre, y todo parecía indicar que la jornada iba a transcurrir sin mayores sobresaltos.

Comencé con algunas nociones elementales: la empresa como sistema y sus principios. Que es un conjunto de elementos, dinámicamente interrela-cionados, que persiguen un fin, que cuenta con entradas, salidas y retroalimentación (precisamente el efecto que las segundas tienen sobre las primeras) y así…

Luego, llegó el turno del grupo y sus roles. De la importancia que tiene favorecer el dinamismo entre ellos, como un indicador de la salud del colectivo humano.

A posteriori hablé de la comunicación, sirviéndome para ello del modelo provisto por la Ventana de Johari.

La ventana de Johari es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham para ilustrar los procesos de interacción humana.

Este modelo de análisis ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales. Intenta explicar el flujo de información desde dos puntos de vista, la exposición y la realimentación, lo cual ilustra la existencia de dos fuentes, los "otros" y el yo.

Esta teoría se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que está dividido en cuatro cuadrantes, definidos por la información que se transmite.

Estos cuatro cuadrantes son:

• Área Abierta: Lo que yo sé de mí. / Lo que los demás saben de mí.
• Área Oculta: Lo que yo sé de mí. / Lo que los demás no saben de mí.
• Área Ciega: Lo que yo no sé de mí. / Lo que los demás saben de mí.
• Área Desconocida: Lo que yo no sé de mí. / Lo que los demás no saben de mí.

Al término de mi exposición apliqué la dinámica grupal en cuestión. Y los resultados fueron sorprendentes. Había cerca de un 70% de adjetivos previsibles (por ejemplo, Buen compañero / Mal humor en las mañanas; o buen Trabajador / Cerrado). Y un 30% en los que se priorizaba la agresividad de una manera muy clara. Recuerdo algunos calificativos tales como Alcahuete; Mala compañera; Amante… etc.

De esta manera, y llegado el momento de leer los cuestionarios, cometí la falla de hacerlo tal cual habían sido escritos. Y, dada mi inexperiencia, no llegué a ponderar los efectos que se iban viendo a nivel grupal.

Así, la clase finalizó y luego el plan de capacitación sufrió un impasse debido a la inundación que azotó Santa Fe en el año 2003, la que impidió el paso de automóviles en numerosas rutas, incluidas las que unían San Lorenzo con Santa Fe.

En ese intervalo, tuvimos una reunión con el Gerente de Recursos Humanos de la compañía para analizar los avances del programa y aquí es donde me entero de la real incidencia e impacto que había logrado la dinámica aplicada.

Según los dichos de este funcionario, había causado “Un revuelo bárbaro…”. Y resulta pertinente aclarar que lo comentó entre risas, restándole dramatismo al hecho.

Concretamente, dijo que durante muchos días posteriores al hecho de lo único que se hablaba en el trabajo era de la experiencia vivida en la jornada de capacitación. Que “Cómo se podía permitir algo así”; que “¿Te fijaste lo que dijeron de…?” o también “Me pareció espectacular. Ya era hora de destapar la olla y terminar con la falsedad”.

Como decía más arriba, eran ocho grupos y hasta ese momento había podido desarrollar dicho módulo para cuatro de ellos, restando exactamente la mitad.

A su reanudación, pos catástrofe hídrica, y tomando nota de las consecuencias acaecidas en los grupos anteriores, cuando tenía que leer los cuestionarios, resolví morigerar algunos comentarios y directamente eliminar los que consideraba más virulentos. De cualquier manera, era palpable la expectativa generada en estos participantes, quienes ya sabían lo que venía a lo último de la clase. Había una sensación que, si bien podían escuchar y atender en la primera parte de la charla, lo que más les interesaba estaba a su finalización. Incluso más de uno me lo comentaba durante los coffee breaks.

Y mi cambio de táctica brindó resultados relativos. Si bien como dije antes no leía los dichos más agresivos, la situación de irritabilidad ^[11] reinante era tal que muchas cosas que se escuchaban eran magnificadas, por lo que no podría afirmar que el rumbo había variado por completo. El barco había virado unos grados, pero el puerto al que se arribaba no era muy distante al ya conocido.

Resulta claro que había operado un mecanismo de sensibilización en los participantes, consistente en que algo nuevo vivido como amenazante o angustiante propició una reacción a mediano plazo, en el sentido de que aumentó la respuesta cualitativamente relacionada con aquella señal.

En estos casos la sensibilización (como refuerzo de neurocircuitos que participan en el miedo) propicia cuadros de ansiedad o malestar que dejan a la persona afectada en una condición de cierta vulnerabilidad emocional.

Dinámica 2: El gráfico de mi vida

Dentro del eje Trabajo en Equipo, uno de los principales objetivos que me planteé era que los colaboradores se encuentren mutuamente desde un lugar quizás más profundo que el que lo cotidiano permite. Como marco teórico de referencia, pensé en servirme de los registros lacanianos Imaginario y Simbólico; siendo el primero el de la completitud (la imagen, el semblante) y el segundo el de la falta (lo que uno carece). ^[12]

En una explicación rápida, mi intento era horadar un poquito el hábito de dar una imagen de sí mismo sin falencias ante los demás, y avanzar en eso que nos falta a todos, pero que también nos une y convierte en sujetos.

Dicho esto, encontré una dinámica que juzgué pertinente llamada “El gráfico de mi vida”. ^[13] La misma consistía en brindar un relato de los acontecimientos vitales más significativos, sirviéndose de un gráfico al estilo de los utilizados clásicamente para ilustrar la trayectoria de una empresa. Es decir, los momentos gratos deben situarse en un punto alto y los desagradables en un lugar inferior.

Por ejemplo…

El hecho que quiero relatar sucedió en una de las reuniones. Una vez dicha la consigna y entregados papel y lápiz a los participantes, veo que uno de ellos estaba en silencio, con el papel en la mano, y sin escribir siquiera una letra.

Pasado un buen rato, anoto que sus compañeros avanzaban en las tareas y él seguía así. Como petrificado y con un gesto de abstracción respecto de su realidad inmediata.

Luego de unos minutos, se retiró inmediatamente del salón, con lágrimas en los ojos y a la vista de todos.

Decido buscarlo en una sala contigua y dejar por un momento al grupo.

Lo encuentro llorando desconsoladamente y le pregunto por los motivos, suponiendo que estaba atravesando un mal momento personal, ajeno a la capacitación. Me cuenta que no iba a poder hacer el ejercicio. Que no podía. Que en su infancia había padecido una circunstancia por demás de traumática con una pareja de su madre, y no quería recordar tal hecho. Claramente, le dije que podía negarse con todo derecho y que lamentaba profundamente el haber revivido tales evocaciones en su memoria.

Recuerdo su angustia. Y mi sentimiento de culpa...

Tal como en una epifanía, mi revelación de ese momento fue vivenciar con toda claridad mi inexperiencia y los elevados riesgos de la falta de planificación en este tipo de ejercicios.

Si bien no temí por una potencial desestructuración psíquica de esta persona, reconozco que el haber causado tal malestar fue absolutamente innecesario y desafortunado.

Así, luego de escucharlo durante algunos minutos, le sugerí que si quería retirarse del curso podía hacerlo, a lo que se negó, volviendo al aula.

Es dable anotar en este punto cómo me dejé guiar (o mejor dicho, extraviar) por las apariencias. Este chico se mostraba en todo momento como alguien muy seguro de sí mismo, y con una tendencia seductora y narcisista muy marcada.

Sin duda que lo anterior solo sirvió para confundirme y para, en el futuro, no cometer errores de esa magnitud.

Y, otra vez, quien puede aportar algo en este punto, a los fines de encontrar explicación a lo sucedido es Freud quien, mediante su concepto de “Lo Ominoso” (o “Lo Siniestro”) resulta revelador en este ejemplo de marras.

En su texto de 1919 “Das Unheimliche” (“Lo Ominoso”) el autor vienés lo define como “…aquella suerte de espantoso que afecta las cosas conocidas y familiares desde tiempo atrás (…) si un impulso emocional es...

Índice

• Prólogo Amilcar Lovino
• Prólogo Gastón Bellomo
• Introducción
• Experiencia Nº 1 - Concesionaria Vial
• Experiencia Nº 2: Industria de la Madera
• Experiencia Nº 3 - La escuelita de Líderes
• Experiencia Nº 4: Empowerment a la argentina
• Experiencia Nº 5 - Hacia la detección de conductas deshonestas
• Experiencia Nº 6 - Un caso de Generación “Y” en un Banco argentino
• Experiencia Nº 7 - Retail: una experiencia desafiante (y por qué no, fallida)
• Experiencia Nº 8 - Una familia disfuncional en una empresa que funciona
• Experiencia Nº 9 - De la mística del tallercito a la organización profesional
• Experiencia Nº 10 - Si los fierros hablaran…
• Referencias Bibliográficas